1、前言

　　筆者在XXX公司 人力資源 部負(fù)責(zé) 績效 考評管理工作，去年９月份，公司在本部正式啟動(dòng)了績效考評管理制度。這項(xiàng)制度以提高職能部門的業(yè)績?yōu)槟康?，從員工個(gè)人業(yè)績出發(fā)，對員工個(gè)體和部門整體進(jìn)行考評的 績效管理 制度。公司在績效管理的工作中投入了較大的精力，但在實(shí)踐中仍然存在一些問題。本文擬從公司績效管理現(xiàn)狀入手，分析目前績效管理過程中存在的問題，進(jìn)而提出優(yōu)化企業(yè)績效管理的一些措施及方法。

　　2、對績效管理的現(xiàn)狀及存在問題的分析

　　2.1、對績效管理認(rèn)識(shí)不足

　　公司許多管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實(shí)上，那只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考評絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計(jì)劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進(jìn)等方面的管理活動(dòng)。在績效管理過程中，不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程?？冃Ч芾硭婕暗牟粌H僅是員工個(gè)人績效的問題，還包括對組織績效的計(jì)劃、考評、分析與改進(jìn)。目前我公司缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評階段?？冃Ч芾硎菍冃?shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于 企業(yè)戰(zhàn)略 基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)之中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。

　　2.2、溝通不暢、反饋不及時(shí)

　　要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機(jī)制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標(biāo)、作用、成果。績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、對員工的指導(dǎo)與開發(fā)，最后才是將考評結(jié)果運(yùn)用于工資和獎(jiǎng)懲等方面。目前在公司的績效管理過程中溝通與反饋機(jī)制不完善。盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自已工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，績效考評工作無法達(dá)到改進(jìn)管理績效的目的，進(jìn)而妨礙績效考評對職工的指導(dǎo)教育作用。績效考評找到了問題卻解決不了問題，公司中大多數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)不重視與員工進(jìn)行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機(jī)會(huì)，缺乏管理技巧，公司要加強(qiáng)對各級管理人員進(jìn)行管理技能方面的學(xué)習(xí) 與開發(fā)。

　　2.3、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)
　　
　　公司各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵?？冃Ч芾韺?shí)際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，變企業(yè)高層承擔(dān)壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力，從而把組織變成一個(gè)有機(jī)的整體。

　　2.4、績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

　　選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考評中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。公司在實(shí)踐中，追求指標(biāo)體系的全面和完整，所采用的績效指標(biāo)，職能部門方面是部門職責(zé)的完成情況，員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化而具有可操作性，并與績效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周。而作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個(gè)性化的考評指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。公司的績效考評機(jī)制屬于一種非參與性的評價(jià)制度，員工被動(dòng)地接受任務(wù)、目標(biāo)模糊、責(zé)任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標(biāo)和主觀印象對下屬進(jìn)行評價(jià)與考核，偏差較大，無法激發(fā)員工的積極性的。過多定性化指標(biāo)的存在，自然無法避免在實(shí)際考評過程中出現(xiàn)考評組織者的隨意主觀性判斷，影響了考評工作的嚴(yán)肅性與有效性。

　　2.5、績效考評存在主觀性與片面性

　　健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的如：月暈偏差、類己效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)?？冃Э荚u制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考評的可信度與效度。

3、有效實(shí)施績效管理的對策及建議

　　企業(yè)績效管理不僅是要實(shí)現(xiàn)績效考評模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實(shí)現(xiàn)從單一的績效考評向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學(xué)的績效管理體系。

　　3.1、開展工作分析，設(shè)定可行的績效目標(biāo)，增強(qiáng)績效考評的可操作性

　?。?）在企業(yè) 人力資源管理 實(shí)務(wù)中，強(qiáng)調(diào)"以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案"。實(shí)際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎(chǔ)。工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整和開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與設(shè)計(jì)工作，才能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效管理、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、 薪酬 設(shè)計(jì)管理等工作。 

　　（2）員工的績效目標(biāo)來源于部門目標(biāo)的層層分解和職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任?？冃繕?biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程。部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績效目標(biāo)時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)制定本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃。然后，根據(jù)員工具體職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人。而員工則要根據(jù)分解到的目標(biāo)制定出具體的工作計(jì)劃，并與經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商。員工最終的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以與經(jīng)理共同協(xié)商確定后的計(jì)劃為依據(jù)。由此可以看出，員工的績效目標(biāo)大多數(shù)直接來源于部門的績效目標(biāo)，而部門的績效目標(biāo)來源于企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃，保證了每個(gè)員工按照企業(yè)要求的方向去努力。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得以落實(shí)。目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，目標(biāo)太低又會(huì)讓人輕松懈怠無所追求。進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)就像航燈一樣，能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

　　（3）績效考評指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結(jié)果的客觀性、公正性。設(shè)定可行的考評指標(biāo)時(shí)要注意兩點(diǎn)，一是考評的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主，并且能科學(xué)確定各考評指標(biāo)之間的權(quán)重；二是在確定考評的指標(biāo)內(nèi)容時(shí)，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。確定合適的考評指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能激發(fā)員工個(gè)人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對員工個(gè)人能力的認(rèn)可?？荚u項(xiàng)目不應(yīng)過多，過多易使員工難以分清主次。確定考評指標(biāo)值時(shí)注意定得不應(yīng)過高或過低，“讓員工必須通過努力能達(dá)到”作為一個(gè)合適的“度”。為每個(gè)員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。

　　3.2、營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立建全績效反饋機(jī)制

　　（1）績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在于改善及增強(qiáng)考評者與被考評者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示被考評者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考評者善用強(qiáng)項(xiàng)與正視弱點(diǎn)；明晰被考評者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達(dá)任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴。建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提。對于平等溝通氛圍的營造對做好績效面談工作起到非常重要的作用。

　?。?）績效面談是經(jīng)理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。做好績效面談工作才能在雙方對績效結(jié)果和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成共識(shí)以后，確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)。績效管理是一個(gè)往復(fù)不斷的循環(huán)，一個(gè)周期的結(jié)束恰好也是下一個(gè)周期的開始。做好績效面談工作要求經(jīng)理在同員工進(jìn)行面談前一定要進(jìn)行績效診斷。在與員工面談的時(shí)候，經(jīng)理不能僅僅是告訴員工一個(gè)考評結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。實(shí)際上雙方在面談過程中，同時(shí)也對下階段績效重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行了計(jì)劃，這就使整個(gè)績效管理的過程形成一個(gè)不斷提高的循環(huán)。通過績效改善計(jì)劃的制定來幫助員工在下一績效周期進(jìn)一步改善自己的績效，同時(shí)這也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)重要過程。

　?。?）基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度?？冃гu價(jià)應(yīng)預(yù)先建立建全績效反饋機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效評價(jià)結(jié)果有不同意見，可以在一定時(shí)間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。

　　3.3、創(chuàng)新績效激勵(lì)體系，加強(qiáng)績效壓力，迅速而廣泛地應(yīng)用績效成績

　　績效管理的最后階段是應(yīng)用開發(fā)階段，對績效成績的應(yīng)用包括以下六個(gè)方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育學(xué)習(xí) 、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。創(chuàng)新績效激勵(lì)體系在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段具有十分重要的作用。

　　激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，激勵(lì)機(jī)制要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理的及有效的激勵(lì)機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。創(chuàng)新績效激勵(lì)體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價(jià)值觀和健康向上的新型文化；要很好地設(shè)計(jì)能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)。建立和實(shí)行戰(zhàn)略性激勵(lì)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面和可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。

　　企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，用提供工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任和機(jī)會(huì)，在內(nèi)在的層面滿足職工多方面的需要。戰(zhàn)略性激勵(lì)就是針對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略而實(shí)行的綜合性激勵(lì)。戰(zhàn)略性激勵(lì)立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略；是一套綜合性的激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；著重團(tuán)隊(duì)或集體的激勵(lì)?？梢砸龑?dǎo)和促進(jìn)企業(yè)的全面和可持續(xù)發(fā)展，形成核心競爭力，從而贏得全局性的根本勝利。戰(zhàn)略性激勵(lì)不僅僅是一套激勵(lì)方案，而是一個(gè)企業(yè)或單位的文化，涵蓋了共同價(jià)值觀的形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計(jì)與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等一系列重要內(nèi)容。

4、結(jié)語

　　總的來說，績效管理作為一個(gè)有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)罰手段。它更重要的意義在于工作改進(jìn)和業(yè)績提高，激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。