獎金是 銷售 人員 績效 和 薪酬 管理的最為重要的手段,目前國內(nèi)采用的單純銷售提成傭金管理方式不夠科學(xué),正確的管理模式應(yīng)通過設(shè)計銷售指標(biāo)+獎金的模式進行 績效管理

　　盡管 營銷 組合包含的工具較為豐富,例如價格、促銷和廣告等,但是人員銷售仍然是不可或缺的,尤其對于B2B的企業(yè)來講,人員銷售是整個營銷組合中最為重要的元素。

　　當(dāng)然,銷售人員也會是企業(yè)大量成本支出的主要去向,Albers 等在2008年的研究中表明,美國大約有2000萬銷售人員,其產(chǎn)生的費用大概占公司總體銷售收入的10%左右,而且這只是平均水平,而在個別行業(yè)這一比例高達(dá)40%。此外,Zoltners、Sinha和 Lorimer在2008年的研究結(jié)果顯示2006年全美企業(yè)在銷售人員方面的支出達(dá)8000億美金,約為廣告支出的3倍。那么人員銷售的投入產(chǎn)出比如何呢？在美國,銷售收入的人力成本投入彈性為0.35,銷售收入的廣告投入彈性為0.22;而價格彈性最為顯著,為2.62。

　　既然人員銷售的有效性和重要性毋庸置疑,那么什么樣的銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)更為有效呢？工資、提成和獎金在銷售人員整體薪酬中如何分配更為有效？

　　2010年10月哈佛大學(xué)商學(xué)院的Thomas Steenburg,以及另外兩位來自耶魯大學(xué)管理學(xué)院的Doug J. Chung和K. Sudhir以工作論文的形式對如何設(shè)計有效的銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)作了更為全面的論述,通過動態(tài)結(jié)構(gòu)模型研究獎金對銷售人員績效的影響。

　　銷售獎金有利于增加銷售人員績效。文章通過建立薪酬結(jié)構(gòu)模型進行數(shù)據(jù)檢驗表明,企業(yè)通過采用銷售指標(biāo)+獎金的模式在完成銷售業(yè)績和提升銷量方面最為有效,但該基本模式需要解決相關(guān)后續(xù)問題,即超額完成業(yè)績指標(biāo)的銷售人員采用何等輔助薪酬方案,以及獎金的發(fā)放頻率該如何設(shè)計,文章也對這兩個問題進行了深入研究。

　　對于超額完成指標(biāo)的員工對超額部分劃分等級,然后根據(jù)不同的等級設(shè)立分段提成傭金,文章通過兩步驟的動態(tài)結(jié)構(gòu)模型檢驗表明超額指標(biāo)傭金提成有助于保持最好的銷售團隊銷售業(yè)績。

　　對于獎金的發(fā)放頻率,研究通過數(shù)據(jù)分析表明季度獎金制度是一個相對連續(xù)的銷售業(yè)績跟蹤和及時獎勵機制,研究過程表明如果采用年度獎金,那么在前兩個季度,銷售人員一般不能夠完成指定的銷售額度,最終導(dǎo)致年度銷售指標(biāo)不能達(dá)成。而季度獎金的發(fā)放有助于確保全年銷售業(yè)績的實現(xiàn)。

　　來自哈佛和耶魯三位學(xué)者的研究結(jié)果表明,獎金是銷售人員績效和 薪酬管理 的最為重要的手段,目前國內(nèi)采用的單純銷售提成傭金管理方式不夠科學(xué),正確的管理模式應(yīng)通過設(shè)計銷售指標(biāo)+獎金的模式進行績效管理。同時,對獎金為主的薪酬結(jié)構(gòu)管理還要做好兩個相關(guān)問題的機制設(shè)計:一是能夠針對銷售能力較強的銷售人員,要設(shè)計超額指標(biāo)完成后的提成傭金率管理,這樣才能夠激發(fā)和保持銷售能力較強的銷售人員的業(yè)績創(chuàng)造能力;二是在銷售績效過程管理中,季度獎金管理機制相對年度獎金管理更為有效,這能使得管理者能夠控制到整個銷售過程,防止年度銷售指標(biāo)失控等問題的發(fā)生。