年終了，如何進行年度 績效 考核？老板不能“難得糊涂”“折騰”員工提升業(yè)績

考核的標準應是可以量化的，拿多少工資、做什么職位都由員工業(yè)績決定

每個部門都可以通過績效考核的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)要解決的關鍵問題是什么

中國老板不要太早“難得糊涂”

不少老板喜歡在自己的辦公室掛上一幅鄭板橋“難得糊涂”。但胡八一不贊同將西方的管理模式直接套用在中國企業(yè)身上。因為，西方工業(yè)文明的理性特征已經(jīng)比較完善，所以管理更強調一種“混沌”的狀態(tài)。而中國的工業(yè)化才二三十年，中國企業(yè)還需要若干年從萌芽到理性的清晰階段，才能到達混沌的階段，所以照搬韋爾奇的那套“無邊界管理”在中國特色面前是行不通的。

《荀子·王霸》就說道：“相者，論列百官之長，要百事之聽，以飭朝廷臣下之分，廢其功勞，論其慶賞，歲終奉其成功以效于君。當則可，不當則廢。”可以翻譯成：“ 人力資源 管理者，要了解企業(yè)里人才的優(yōu)劣之分，深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，將合適的人放到合適的位置，以效力于老板和企業(yè)。建立合理的考核制度，符合標準的就加工資，不合格的就作出相應處理。”但是“度其功勞”的方法，“可”的標準是什么，“廢”又應該怎么廢，就沒了下文?？梢?，中國不缺管理的哲學，而是缺少管理的科學，中國企業(yè)要補好這半堂“課”，必須要用清晰的數(shù)據(jù)才能得出比較好的結論。

因此，在中國目前的 企業(yè)管理 中，最重要的是清晰的定量。首先要明確地告訴員工們要做什么；其次要告訴員工做得好與不好的標準是什么；最后，讓員工知道做得好與不好的結果是什么。

在“折騰”中讓員工發(fā)展

績效考核的一個關鍵目的就是激發(fā)員工的工作積極性，所以要善于“折騰”員工，因為人挪活，樹挪死。而這種“折騰”就需要方法、技術和藝術。

胡八一認為，對于員工來講，其最有成就感的時候就是在升遷以后的一段時間之內。如果一個經(jīng)理做了8年，每日 員工都是經(jīng)理長，經(jīng)理短的，他聽在耳朵里已經(jīng)沒有了感覺。但是在同樣的時間里，如果老板將他從經(jīng)理升為資深經(jīng)理、再到高級經(jīng)理，這種感覺就是不一樣了。這些變動就是員工成長、發(fā)展的過程。

“當然，光有這些頭銜是不夠，關鍵是要怎么給予這些頭銜。”胡八一認為，一個經(jīng)理想升為資深經(jīng)理，不再只能期望上面的領導倒霉，而是可以有一個標準參考。“我的績效達到什么標準就有可能升職。”而且，這種考核的標準是非常細致的、可以量化的，而不再是那些“說不準”、“不一定”、“有可能”的東西。拿多少工資、坐什么職位都由員工做主，而不再是單靠老板拍胸脯用“良心”保證，這樣，員工才會有前進的動力。

考核意在業(yè)績提升

胡八一舉例說，一個制造企業(yè)的原料浪費情況很嚴重。在對制造部進行的考核中，有原料浪費率的考核，但問題沒有得到改善。但當這個考核內容轉到采購部以后，原料的浪費情況卻得到大大改善。

“出現(xiàn)這種情況的原因不是改到了采購部，而是因為考核的制度本身。在采購部那里，原料浪費率直接關系到采購部員工的績效，所以他才會想辦法改進、提高。”

“考核可以不和工資晉升掛鉤，重要的在于把結果、數(shù)據(jù)拿出來進行論證解決。每個部門、每個員工都可以通過績效考核的數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)自己要解決的關鍵問題是什么。當績效考核成為一種管理氛圍的時候，企業(yè)的業(yè)績自然也就上去了。”