在上一個(gè)年度里，銷售業(yè)績(jī)雖然取得了200%的增長(zhǎng)速度，可是這一業(yè)績(jī)的取得代價(jià)巨大。大量的招聘資金和出乎意料的絕高銷售人員流失率造成了巨大的浪費(fèi)，而原本這些可以產(chǎn)生更高的利潤。

　　應(yīng)該怎樣降低銷售人員的流失率從而降低初期銷售人員費(fèi)用呢？原有的銷售增長(zhǎng)模式是一種粗獷式的規(guī)模增長(zhǎng)，而銷售人員規(guī)模到一定程度后帶來的管理成本急劇增加，邊際銷售增長(zhǎng)越來越低，如何轉(zhuǎn)變這種銷售增長(zhǎng)模式呢？面向未來，如何能使企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)更加穩(wěn)固呢？

　　張董事長(zhǎng)知道，如果這些問題不解決，銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)將會(huì)很快觸頂，銷售利潤將會(huì)下滑，企業(yè)發(fā)展將遇到巨大的瓶徑。

　　到底該如何做呢？

　　張董事長(zhǎng)苦思良久，沒有對(duì)策。

　　代價(jià)高昂的粗獷式銷售增長(zhǎng)

　　張董事長(zhǎng)于3年前創(chuàng)辦了鵬程國際信息服務(wù)有限公司，為中小企業(yè)提供國際市場(chǎng)的商務(wù)、貿(mào)易信息服務(wù)，采用各國海關(guān)的貿(mào)易進(jìn)出口數(shù)據(jù)，經(jīng)過專業(yè)的編輯、加工、整理的軟件化作業(yè)，為企業(yè)定制信息軟件產(chǎn)品。

　　創(chuàng)業(yè)初期是異常艱難的，第一年的銷售收入只有130萬元，第二年迅猛攀升了1400萬元，第三年又實(shí)現(xiàn)了翻番，接近了3000萬元。初期每月虧損50-80萬元，在第三年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了純利潤100多萬元。這個(gè)業(yè)績(jī)，是令張董事長(zhǎng)異常興奮和驕傲的。

　　可是，以往銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)是建立在規(guī)模擴(kuò)大的基礎(chǔ)上的。單純的規(guī)模擴(kuò)大帶來了人員招聘成本、銷售人員流失率具高不下，銷售成功率提高迅速遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷售業(yè)績(jī)提升的比率。

　　在年度總結(jié)中，張董事長(zhǎng)從人力資源的報(bào)告中發(fā)現(xiàn)了這樣的一些數(shù)字：全國在編銷售人員290人，年度共計(jì)招聘銷售人員為870人，前一年度終期銷售人員為180人；全國20家分公司招聘費(fèi)用總計(jì)50萬元；銷售人員三個(gè)月內(nèi)的淘汰率（包含主動(dòng)離職、辭退的）高達(dá)50%，六個(gè)月內(nèi)的淘汰率達(dá)到70%，工作一年以上的銷售人員比例不到15%，分公司總經(jīng)理工作不滿一年的占到50%，不滿半年的占到30%。

　　從上面數(shù)據(jù)中，張董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了問題。

　　全國20家分公司年度內(nèi)新增110人，而年度內(nèi)招聘了870人，相當(dāng)于只有12%的銷售人員適合了公司的需要，能夠勝任公司的銷售工作。而其他88%的人員都不能很好的適應(yīng)銷售工作需要。銷售人員的適應(yīng)率只有12%，為什么會(huì)這么低？

　　全國招聘費(fèi)用總計(jì)50萬元，招聘了870人，平均每人574元，如果按能勝任工作的110人計(jì)算，是4545元。這樣高的招聘費(fèi)用，相當(dāng)于一個(gè)銷售人員4各月的基本工資。如果按照第四年度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)7000萬元銷售收入，招聘300名銷售人員，將支出150多萬元的招聘費(fèi)用。這么高的費(fèi)用，如何能承受？

　　銷售人員三個(gè)月內(nèi)的淘汰率高達(dá)50%，意味著50%的銷售人員大多數(shù)沒有創(chuàng)造任何銷售業(yè)績(jī)，而這三個(gè)月的基本工資加上各種管理成本每人平均在1500元，435人就是195萬元。這筆錢就這樣浪費(fèi)掉了，怎能不心痛？

　　而六個(gè)月內(nèi)的淘汰率達(dá)到70%，所產(chǎn)生的浪費(fèi)也在100萬元左右。

　　分公司總經(jīng)理不滿一年的占到50%，不滿半年的占到30%。這種情況下，銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾文軌虺掷m(xù)的提升？

　　張董事長(zhǎng)從業(yè)績(jī)快速提升的背后看到這些數(shù)據(jù)，不禁心驚膽戰(zhàn)。

　　是呀，一年中在招聘環(huán)節(jié)和銷售人員流失環(huán)節(jié)的費(fèi)用高達(dá)300多萬元，占到了銷售收入的10-15%，而且這些費(fèi)用看起來未來還要更高。而這些錢如果控制好原本一大部分可以成為企業(yè)的利潤。

　　而且，銷售人員的快速、高比例流失也使得企業(yè)整體管理和經(jīng)營天天疲于奔命、忙于應(yīng)付各種突發(fā)事件，總部現(xiàn)在的管理人員規(guī)模也需要急劇擴(kuò)大，管理效率大大降低，管理費(fèi)用上升很快。

　　還有，人員流失過快，使得人員培養(yǎng)存在盲目性、人員提高過快、人員素質(zhì)和能力難以滿足崗位需求，導(dǎo)致更多的管理問題產(chǎn)生。

　　而且，如果只依靠單純銷售人員規(guī)模的，顯然是無法持續(xù)和長(zhǎng)久的提高銷售業(yè)績(jī)。

　　在第四個(gè)年度里，公司制訂了7000萬元的銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃，就已經(jīng)有很多分公司提出無法完成?？偛煤弯N售總監(jiān)提出的擴(kuò)大銷售隊(duì)伍規(guī)模的方法也不被一些分公司認(rèn)可。銷售人員規(guī)模的擴(kuò)大和銷售業(yè)績(jī)的提升雖然會(huì)呈正比例關(guān)系，但是到了一定臨界點(diǎn)后，就再也無法提升了。幾位跟隨張董事長(zhǎng)長(zhǎng)期創(chuàng)業(yè)的分公司指出，第四年度如果只是銷售人員規(guī)模擴(kuò)大一倍，完成7000萬元的計(jì)劃是不可能的。他們也紛紛對(duì)單純靠人員規(guī)模擴(kuò)大的銷售增長(zhǎng)模式提出了質(zhì)疑。