商業(yè)上沒有朋友，只有利益。作為廠家的區(qū)域總經(jīng)銷商，出于利益上的考慮，把下屬的分銷商砍掉，這種事情在國內(nèi)市場是時有發(fā)生，作為分銷商，雖然覺得憤怒，但又能怎么樣呢？其實，商業(yè)合作都是互利的，如果合作的某一方感到自己的利益即將受到威脅，他必然會采取一些行動。我們也經(jīng)常會看到分銷商翅膀硬了之后，砍掉總經(jīng)銷的，但這樣是有風險的，如果總經(jīng)銷采取瘋狂的報復行為，分銷商就有可能吃不完兜著走了；反過來講，總經(jīng)銷砍掉分銷商，好像很正常，但這也會出現(xiàn)幾種情況：一是分銷商采取報復行為，這里面會有兩種形式，采取竄貨和迅速經(jīng)銷同類產(chǎn)品，用優(yōu)勢價格打擊原來的產(chǎn)品；二是分銷商訴諸法律，討回自己的公道。

　　既然市場上有總經(jīng)銷根本不顧分銷商多年的苦心經(jīng)營，采取斷然措施，摘取勝利果實，這對分銷商來說是不公平的，因此，作為分銷商，在與總經(jīng)銷達成合作協(xié)議時，無論是口頭的還是有文本的，就應該做到預防，并且在以后的經(jīng)營中要掌握主動權(quán)，防止被總經(jīng)銷砍掉。那么分銷商的主動權(quán)在那里？

　　我覺得需要從以下幾個方面著手：

　　一、合同約束：親兄弟，明算賬

　　很多分銷商和總經(jīng)銷的關系都不錯，特別是在產(chǎn)品上市初期，總經(jīng)銷也會盡可能大力支持分銷商，分銷商也會認為遇到知己，這在產(chǎn)品上市初期，由于雙方目標一致，盡可能的提升銷量，以換取廠家更大的支持，所以這時的合作應該是蜜月期，分銷商往往就是在這個階段犯下了第一個錯誤，在商業(yè)合作上，利益是決定因素，在合作的初始就要把話說清楚，把雙方的利益和權(quán)力全部考慮進去，包括合作的詳細細節(jié)，把以后有可能出現(xiàn)扯皮的事情在這時就寫進協(xié)議，為長久的合作的打下基礎。做到先小人，后君子，親兄弟，明算賬。

　　有了合同的約束，至少在法律層面上建立一個防護墻，預防總經(jīng)銷卸磨殺驢，背信棄義。無論與總經(jīng)銷的關系多好，當利益不可調(diào)和時，矛盾總會出現(xiàn)，這時合同約定的內(nèi)容就會成為分銷商的第一道防線，至少總經(jīng)銷不會在沒有征兆的情況下，砍掉你的經(jīng)銷權(quán)，這就為分銷商贏得了部分時間以尋求對策。

　　二、信息搜集：看風向，尋對策

　　作為總經(jīng)銷下的分銷商，要善于收集廠家信息（廠家的信息往往影響著總經(jīng)銷的決策），在這個過程中，要做好幾個方面的工作：

　　一是利用廠家業(yè)務人員來走訪市場或者幫助總經(jīng)銷做協(xié)銷的時候，拉近關系，探聽廠家的新政策、營銷策略等，他們作為市場一線人員，知道的信息量也會比較豐富，不僅是本公司的，同類公司的一些重要信息他們也有可能了如指掌，所以，通過與廠家銷售人員的近距離接觸，看廠家的新的動向，行業(yè)的動向等。

　　二是多關注自己經(jīng)營產(chǎn)品的行業(yè)新聞，企業(yè)新聞，如果有條件，經(jīng)常去公司的網(wǎng)站看看，有些公司還有內(nèi)刊，都盡可能的搜集到，做些研究；

　　三是同類產(chǎn)品同行之間，雖然說同行是冤家，但還是有共同話題的，一般情況下，相互之間都會打探對方的銷售政策，銷售量、公司或者上線經(jīng)銷商的支持等；

　　四是經(jīng)營同一廠家產(chǎn)品的分銷商，由于各自的區(qū)域不同，市場環(huán)境不同，競爭的情況也不同，能夠多與他們進行溝通，這一方面可以聯(lián)絡同行間的感情，另一方面可以相互探討運作市場的方法，最重要的是關于信息的共享上，如果有對分銷商不利的信息，可以聯(lián)合起來形成合力。比如總經(jīng)銷給不同分銷商的政策是不一樣的，市場支持也是不一樣的，這些信息都是在經(jīng)營過程中與總經(jīng)銷談判的一些砝碼。

　　從市場上搜集到這些信息，要善于分析，對己有利的要善于利用，對己不利的，要積極的尋找解決的辦法，爭取把潛在的問題都在萌芽狀態(tài)下處理掉。

　　其實這些市場信息的收集，一方面是為了自己的生意能夠做的更好，另一方面是為了防止公司的變動或者總經(jīng)銷的變動，如果自己沒有提前的準備，必然會受到損失。有些時候，把分銷商砍掉是廠家的政策，就是為了能夠加強對市場的控制，是公司發(fā)展戰(zhàn)略決定的，有些時候，完全是總經(jīng)銷利益的驅(qū)使，把一些基本成熟市場的分銷商砍掉，分銷商由于沒有和總經(jīng)銷簽定完善的合約，完全憑借的是口頭承諾或者是出于信任等達成的合作關系，所以，分銷商被砍是有苦難言。

　　為了防止總經(jīng)銷在你做大前把你砍掉，就要眼觀六路，耳聽八方，時刻關注市場發(fā)生的變化，甚至可以給總經(jīng)銷敲敲邊鼓，要把對策提前想到，如果總經(jīng)銷不能完全摸透你的底細，為了保持市場的穩(wěn)定，其實就是銷量的持續(xù)增長，一般情況下，總經(jīng)銷是不會貿(mào)然行動的。   

　　三、做好備份：吃一個，藏一個

　　我們先看一下分銷商的自身情況，大部分是在三、四線市場，也有部分在一、二線市場的邊緣地帶，好不容易把產(chǎn)品做起來了，總經(jīng)銷要收回分銷權(quán)，明明市場是自己一把汗一把淚做出來的，可現(xiàn)在被生生的拿走了，怎么辦？

　　我們知道一般的電腦都有自動備份的功能，其實這是一種自我保護的設置，再如人體的皮膚，如果受到刺激，就會自動的收縮，這其實也是一種自我保護。一般情況下，作為分銷商，也不能把自己掉在一棵樹上，不要把所有的雞蛋都放在一個籃子里，也就是把所有的精力都放在一個產(chǎn)品上，也有特殊情況，如娃哈哈一直采取的是聯(lián)銷體的經(jīng)營模式，格力空調(diào)采取的是合作或者合資的方式運營市場，所以，這些經(jīng)銷商可以全力以赴的做市場。而作為分銷商，與廠家又隔了一層，能否與總經(jīng)銷達成聯(lián)銷的協(xié)議，能否與總經(jīng)銷達成合資運營市場的協(xié)議，這都是未知數(shù)。所以，作為分銷商，要有充分的心里準備，在經(jīng)營好核心產(chǎn)品之外，還要有替補的產(chǎn)品。

　　當然，某些產(chǎn)品是不允許多品種經(jīng)營的，只能是專營，如果是專營，那么就需要有規(guī)范的合同約束和市場政策支持，要不然，如果總經(jīng)銷砍掉你，將會損失慘重。如果分銷商有了備份的產(chǎn)品，至少不會擔心突然失去了全部市場。

　　做備份是有講究的，如果廠家管理不嚴格，可以有差異性的經(jīng)營同類產(chǎn)品，如在價格上有區(qū)別（經(jīng)營高價格產(chǎn)品等），或者在渠道上有區(qū)別（如走餐飲渠道等），這樣既補充了你自己的產(chǎn)品線，同時也增加了利潤。如果總經(jīng)銷或者廠家管理嚴格，不允許經(jīng)營同類產(chǎn)品，如果你覺得所經(jīng)營產(chǎn)品市場前景好，那么，可以采取偷梁換柱的方法進行經(jīng)營，你可以接同類產(chǎn)品給自己的親朋好友來做等，或者干脆就經(jīng)營與核心產(chǎn)品沒有沖突的產(chǎn)品。方法總是有很多種，但要在做好核心產(chǎn)品的前提下才去經(jīng)營其它備份產(chǎn)品。

　　你有了備份產(chǎn)品，當然不怕總經(jīng)銷來砍你，也許當時你有些損失，但你用心經(jīng)營你的備份產(chǎn)品，甚至是去打擊原來的產(chǎn)品，對總經(jīng)銷來說，這也不能不說是一種威脅。

　　四、掌握關鍵要素：不是最重要，但是不可缺少

　　作為分銷商，自己的利益要想不被總經(jīng)銷隨便踐踏，就要掌控市場的核心要素，讓總經(jīng)銷感到你可能不是最重要的，但是不可缺少。

　　我們知道分銷商面對的主要是兩類群體：一是終端客戶，二是消費者。這兩類人群的重點是終端客戶，只有通過眾多的終端客戶的分銷，產(chǎn)品才能夠真正的轉(zhuǎn)化為消費。在這種情況下，分銷商有可能還會扮演著市場培育的重任。比如一些牛奶的分銷商，在社區(qū)做活動，訂奶送到家，直接與消費者接觸，這就是一種客戶資源。但分銷商大部分情況下面對的是終端客戶，而終端客戶又眾多，并且分散，如何把這樣的一個終端網(wǎng)絡牢牢掌握在自己的手中，讓自己成為這個市場上不是最重要的，但不可缺少的角色。如分銷商在自己掌控的市場上社會關系廣泛，可以經(jīng)常做團購，那么團購關系的建立就是一種稀缺的資源。

　　終端客戶雖然眾多，但也會分出三、六、九等，抓住關鍵的20%或者更多，讓這些重要客戶成為自己的鐵桿，在這種情況下，至少也是可以與總經(jīng)銷進行對抗的一個砝碼。

　　另外，政府職能部門的關系也是一種資源，在自己的利益受到威脅時，有必要采取一些非常規(guī)的手段來捍衛(wèi)自己的利益。當然，最好的方法是當自己不斷強大的時候，總經(jīng)銷由于你掌握的資源的稀缺性或者強勢性而不會輕舉妄動。也許你不是總經(jīng)銷下面最好的分銷商，但你的存在，是這個市場不可缺少的就可以了。