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  2013年10月03日    王立文 全球品牌網(wǎng)      
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    前幾年河南啤酒市場上,有一個十分經(jīng)典的案例。河南一家最大的啤酒生產(chǎn)企業(yè),與本土的其他企業(yè)打了一場消耗戰(zhàn)。

  那家企業(yè)的競爭策略是把產(chǎn)品銷售價格一沉到底。由于當(dāng)時河南的消費(fèi)水平還不是很高,所以消費(fèi)者對價格特別敏感,此招一出,市場一片嘩然,相當(dāng)多的消費(fèi)者的消費(fèi)方向馬上發(fā)生了改變。其他的企業(yè)為了保住自己的市場份額而被迫迎戰(zhàn),啤酒單瓶價格很快擊穿了一元價位。緊接著,那家企業(yè)又出臺了新的措施,提高舊瓶回收及其他原輔料收購價格,試圖壟斷包裝物及原輔料市場。其他的企業(yè)被迫再度跟進(jìn),河南啤酒市場很快陷入一場混戰(zhàn)。

  那家企業(yè)的用意很明顯,就是為了打壓本土行業(yè)市場利潤率,以保本經(jīng)營甚至低價經(jīng)營策略,迫使其他企業(yè)的降低經(jīng)營利潤,加快資源消耗,圍而不攻,伺機(jī)而發(fā),用一個字來形容,就是“拖”。行業(yè)的同仁們總結(jié)的好,當(dāng)時那家企業(yè)的策略就是要把肥的拖瘦,瘦的拖病,病的拖垮,然后收網(wǎng),把整個河南市場納入自己囊中。

  這場戰(zhàn)役歷時多年,大家都筋疲力盡,最終結(jié)果令人大跌眼鏡——其他的企業(yè)沒有被拖垮,自身也沒有得到太大的提升,啤酒產(chǎn)品的零售價格卻怎么也上去了。

  正如這家企業(yè)所為,在同一個市場區(qū)域內(nèi),沒有任何一個企業(yè)會愿意與同行業(yè)的企業(yè)和平共處。“臥榻之側(cè),豈容他人安眠”,所以處在同一區(qū)域市場中的企業(yè),彼此貌合神離,表上一團(tuán)和氣,背地里卻無不是你一拳我一腿,斗得不亦樂乎,甚至干脆就是明爭暗斗,你死我活。

  從這種意義上講,處在同一區(qū)域市場中的企業(yè)與企業(yè)之間,同樣是生死之爭,不過打的卻是一場消耗之戰(zhàn)。

  曾經(jīng)在雜志上看到過一篇文章,作者寫道:中國人,只有一個人的時候都會很平和,如同謙謙君子。可只要有兩個人同時存在,必定會勾心斗角,互相攻擊,欲把對方置之死地而后快。這句話說得是有點(diǎn)過了,但事實(shí)的確是如此。

  人與人之間如此,企業(yè)與企業(yè)之間又何嘗不是。同一個區(qū)域市場中的企業(yè),不論規(guī)模大小,都有著獨(dú)霸市場的野心,而獨(dú)霸市場就必須清除其他的企業(yè)。于是乎,大企業(yè)排擠打壓,動輒幾百上千萬的市場投入,處處圍追堵截,大市場不放,小市場不讓,同類品牌到哪,企業(yè)就跟到哪,近身肉搏,拖也要拖死小企業(yè)。小企業(yè)雖然不能針鋒相對,只有隱忍退讓,但決不氣餒,運(yùn)動戰(zhàn)、麻雀戰(zhàn)、游擊戰(zhàn),做一點(diǎn)是一點(diǎn),大企業(yè)看不上的,小企業(yè)就揀起來,反正船小好掉頭。就這樣來回拉鋸,此消彼長,從對原輔料、渠道資源的爭奪,到市場、消費(fèi)者、人力資源的爭奪,一浪高過一浪。

  總之,消耗之戰(zhàn),就像是一種籃球戰(zhàn)術(shù)——全場緊逼。

  在這樣的形勢下,企業(yè)要想穩(wěn)住陣腳, 不被競爭對手打得亂了方寸,從產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新,打造新的核心競爭能力,增強(qiáng)自身機(jī)體的造血功能,自我補(bǔ)充,自我修復(fù),或者是目光向外,堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)。

  一)產(chǎn)品創(chuàng)新

  產(chǎn)品是市場競爭的工具,任何競爭形式,最終都將在產(chǎn)品的競爭中得到體現(xiàn),因此產(chǎn)品在市場競爭中的優(yōu)勢,也將決定市場競爭的最終結(jié)果。致力于產(chǎn)品創(chuàng)新,提高產(chǎn)品的競爭力,使之能夠?qū)崿F(xiàn)從形象到內(nèi)在質(zhì)量的突破,全面超越競爭產(chǎn)品,是打好這場消耗戰(zhàn)的前提。

  所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新,包括產(chǎn)品的形象創(chuàng)新、推廣理念的創(chuàng)新、品牌內(nèi)涵創(chuàng)新、產(chǎn)品價格及渠道模式的創(chuàng)新等。但是千遍萬變,目標(biāo)不變,產(chǎn)品創(chuàng)新的目標(biāo),就是為了合理區(qū)隔自身的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品,讓所有的渠道成員、消費(fèi)者對自己的產(chǎn)品產(chǎn)生高度的認(rèn)知、認(rèn)同,給消費(fèi)者一個選擇自己產(chǎn)品的理由,從而爭取到盡可能多的消費(fèi)者,瓦解競爭對手的渠道忠誠和消費(fèi)者認(rèn)知。

  此外,產(chǎn)品創(chuàng)新還有另外一種功能,就是把企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是全方位的,從經(jīng)營管理,到品牌管理,再到市場管理,每一個條塊,都對市場有著極大的影響,不僅短期內(nèi)難以奏效,而且要耗費(fèi)大量的人力物力。而產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭,相應(yīng)的較為簡單,一個銷售年度,甚至一輪競爭下來,就有可能水落石出,勝負(fù)立判。因此如果企業(yè)能夠通過對產(chǎn)品的調(diào)整,把競爭對手的注意力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上來,既能為企業(yè)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,壯大自身實(shí)力爭取時間,同時也能夠盡可能的節(jié)約市場投入。

  不能與消費(fèi)者需求相結(jié)合的產(chǎn)品,是得不到消費(fèi)者認(rèn)可的,得不到消費(fèi)者的認(rèn)可,就沒有什么市場可言,其結(jié)果也就可想而知。  

  二)理性競爭

  同一區(qū)域內(nèi)的市場競爭,往往更為慘烈。區(qū)域市場容量是有限的,一個品牌的銷量上升,另一個品牌的銷量必然下降,共同分享自然增長的少之又少。再者,大家在同一個市場成長起來,彼此之間非常熟悉,當(dāng)然也就沒有什么值得客氣的。

  四川重慶兩地,同屬天府之國,歷史上根本就是一個省份。啤酒品牌較多不說,最為要命的是兩個領(lǐng)導(dǎo)品牌旗鼓相當(dāng),勢均力敵。雖然說后來四川和重慶分成了兩個行政區(qū)域,可啤酒市場卻難以涇渭分明,而且兩大品牌都希望通過競爭打敗對手,一統(tǒng)天下,這番戰(zhàn)火,自然而然就越燒越旺。

  其中的一個品牌先是雇用黑社會勢力,對另一品牌的終端威脅恐嚇,進(jìn)而發(fā)展成為打砸搶;另一品牌被迫還擊,利用各種資源進(jìn)行圍堵,同時又設(shè)計策劃了一系列的產(chǎn)品質(zhì)量問題事件,對競爭對手實(shí)施釜底抽薪式的打擊。

  幾年下來,雖然說彼此之間的銷量都在增長,但是效益卻大不如前。兩大品牌拼的筋疲力盡的同時,也讓國內(nèi)的其他幾個品牌悄然滲透,逐步完成了四川市場布局。從實(shí)際的市場競爭結(jié)果來看,是一個標(biāo)準(zhǔn)的兩敗俱傷之局。

  再如新疆啤酒市場,在新疆兩大主導(dǎo)品牌沒有合并之前,市場競爭投入、廣告投入,加上重復(fù)投資、原輔料、包裝物爭奪帶來的價格上漲因素,每年的費(fèi)用高達(dá)7000萬元。兩大品牌重組后,內(nèi)耗直接轉(zhuǎn)化為效益,才有了今天新疆啤酒市場的高度壟斷,才有了兩大品牌齊頭并進(jìn),共同發(fā)展的良好局面。

  理性競爭是市場繁榮,銷量效益并進(jìn)的基礎(chǔ)。打紅了眼睛的競爭,就變成了戰(zhàn)爭,發(fā)生了本質(zhì)上的改變。

  三)消耗,但不能傷及根本

  消耗戰(zhàn)基本上都是持久戰(zhàn),想在一朝一夕之間使市場競爭形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn),幾乎是不可能的。你來我往的對攻,不僅使企業(yè)的銷售員工在市場上疲于奔命,同時也使企業(yè)的經(jīng)營活動處處捉襟見肘。

  這就要求企業(yè),要么擁有充分的資源儲備,長期消耗下去也不會大傷元?dú)猓灰磽碛袠O強(qiáng)的造血功能,一邊消耗一邊補(bǔ)充。前者消耗的都是原始積累,任何企業(yè)都不會把它作為最理想的選擇。而后者,則以市場銷售的當(dāng)期效益支撐消耗所必需的支出,這樣一來既能把消耗戰(zhàn)打下去,又不影響企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步,

  消耗,但是不能傷及根本。對于企業(yè),根本是品牌,是企業(yè)形象。當(dāng)企業(yè)為了打敗競爭對手,而動了根本的時候,就敗局已定,無法挽回了。有一些企業(yè),為了降低成本,打出比競爭對手更加便宜的價格,偷工減料,縮短生產(chǎn)周期,簡化工藝流程,用不合格產(chǎn)品欺騙消費(fèi)者,最終的損失不僅僅是市場,其品牌和企業(yè)形象也會在競爭中逐漸衰敗,直至最后消亡。失去了品牌和企業(yè)形象,就意味著失去了一切。

  四)增強(qiáng)自身機(jī)體的造血功能

  企業(yè)發(fā)展要靠資金,沒有資金的支持,所有的戰(zhàn)略、規(guī)劃都是一句空談。通常來將,企業(yè)的資金來源主要有銀行貸款、股市融資、經(jīng)營效益等。銀行貸款、股市融資,都需要企業(yè)以良好的經(jīng)營效果來保證。企業(yè)沒有可持續(xù)的發(fā)展空間,經(jīng)營業(yè)績欠佳,都會直接影響投資者的積極性。只有經(jīng)營效益,才是最為穩(wěn)定,而且除了股東之外不需要任何人點(diǎn)頭的可支配資源。說穿了,也就是自己掙的錢花著才放心,才沒有后顧之憂。

  消耗戰(zhàn),消耗量最大的無疑是資金。試問有哪一個企業(yè)會經(jīng)常貸款去打仗,如果確實(shí)有企業(yè)這樣做,相信銀行也不會給他太多的機(jī)會。因此能否加強(qiáng)自身肌體的造血功能,是企業(yè)能夠在消耗戰(zhàn)中堅持下來的決定性因素之一。

  大部分企業(yè)在區(qū)域市場的消耗戰(zhàn)中,由于拼價格、拼市場投入等諸多原因,基本上沒有利潤可言,即使打贏消耗戰(zhàn),也只能得到市場占有率、品牌忠誠度、消費(fèi)者認(rèn)知度等方面的提升。這就意味著,如果要想保證利潤不脫節(jié),投入不間斷,企業(yè)必須尋找出一條突出重圍的捷徑,去尋找新的利潤增長點(diǎn)。

  新的利潤增長點(diǎn),有可能是開拓新的市場,也有可能是對別的市場展開攻擊,以新市場帶來的收益彌補(bǔ)消耗的浪費(fèi);當(dāng)然也有可能實(shí)施產(chǎn)品品類多元化,切割出不同的市場,以產(chǎn)品養(yǎng)活產(chǎn)品。

  

  消耗戰(zhàn)對于消費(fèi)者來講有時候是一件好事,但有時候也是壞事。好的一點(diǎn)是,在消耗戰(zhàn)所覆蓋的區(qū)域,消費(fèi)者可以得到降價、促銷、買贈等實(shí)惠;壞的一點(diǎn)則是,如果企業(yè)不負(fù)責(zé)任,消費(fèi)者就只能消費(fèi)一些質(zhì)量低劣的不合格產(chǎn)品。好與壞,只在一念之間,主動權(quán)掌握在企業(yè)的手里,就看企業(yè)的那顆良心。

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隨機(jī)讀管理故事:《上路》
一和尚要云游參學(xué)。師傅問:“什么時候動身?”“下個星期。路途遠(yuǎn),我托人打了幾雙草鞋,取貨后就動 身。” 師父沉吟一會兒,說:“不如這樣, 我來請信眾捐贈。
    
師父不知道告訴了多少人,當(dāng)天竟有 好幾十名信眾送來草鞋,堆滿了禪房的一 角。隔天一早,又有人帶來一把傘要送給 和尚。和尚問:“你為何要送傘?”“你的師 父說你要遠(yuǎn)行,路上恐遇大雨,問我能不 能送你把傘。”但這天不只一人來送傘,到了晚上, 禪房里堆了近50把傘。 晚課過后,師父步入和尚的禪 房:“草鞋和傘夠了嗎?” “夠了夠了!”和尚指著堆在房間里小 山似的鞋和傘,“太多了,我不可能全部 帶著。”
       “這怎么行呢?”師父說,“天有不測風(fēng) 云,誰能料到你會走多少路、淋多少雨? 萬一草鞋走穿了,傘丟了怎么辦?”師父 又說:“你一定還會遇到不少溪流,明天 我請信眾捐舟,你也帶著吧……” 和尚這下明白了師父的用心,他跪下 來說:“弟子現(xiàn)在就出發(fā),什么也不帶!” 做一件事情,重要的不是身外之物是否完備,而是有沒有決心!有決心了,擬定目標(biāo)了,一切都不是問題!請帶上你的 心上路吧,目標(biāo)在遠(yuǎn)方,路在自己腳下。 每邁出一步,都是一點(diǎn)點(diǎn)收獲! 帶心上路,一切外物自然俱足!
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