上面《圍城》里的經(jīng)典段子使筆者想到在日化行業(yè)里流傳甚廣的一句話：“做終端找死，不做終端等死?！毕嘈潘腥栈瘡臉I(yè)者對這句話都深有體會，終端就象一座圍城，圍城內(nèi)外是一大群日化品牌的生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商，而面對日化終端日益加劇的費(fèi)用、日益泛濫的價(jià)格戰(zhàn)、日益下滑的利潤，我們是選擇沖進(jìn)來還是逃出去呢？下一步日化終端的突破口在哪里呢？

　　值得欣慰的是，近幾年從這個(gè)圍城里吹出了響亮的號角，那就是——包場。

　　筆者有幸目睹了包場從2000年在深圳、東莞誕生至今7年的發(fā)展歷程：

　　2000年，內(nèi)地日化終端模式還剛興起，但在深圳、東莞日化終端已經(jīng)過多年的洗禮，競爭達(dá)到白熱化程度。當(dāng)時(shí)深圳、東莞二三線品牌的經(jīng)銷商多是私營個(gè)體，主要在中小賣場操作。在大賣場的不斷擠壓下，在中小賣場日益增加的二三線品牌的沖擊下，一些有一定實(shí)力的二三線日化品牌經(jīng)銷商聯(lián)合起來，共同承包部分中小賣場日化貨架的黃金位置，旨在提高該賣場的競爭門檻，確保自己在該賣場暢銷的產(chǎn)品不被日益增加的同類品牌所沖擊。

　　后來承包模式逐漸演變?yōu)樵谫u場買斷全部日化貨架、壟斷日化所有產(chǎn)品的供貨權(quán)（賣場自購大品牌產(chǎn)品除外）、獨(dú)占日化產(chǎn)品促銷權(quán)的包場操作模式。

　　該模式一誕生，就體表現(xiàn)了強(qiáng)大的生命力：

　　1、賣場銷量井噴式增長：假設(shè)一個(gè)賣場在包場前有10個(gè)促銷品牌，每個(gè)平均5000元/月銷量，那么包場后該賣場就可以有5萬元/月的銷量。

　　2、充分激發(fā)促銷優(yōu)勢：同樣是上面假設(shè)的賣場，包場前需要十多名促銷員，包場后只需要根據(jù)賣場規(guī)模計(jì)劃 5~8名促銷員，在促銷提成點(diǎn)數(shù)不變的情況下，促銷員工資提高了，團(tuán)隊(duì)凝聚力提升了，而促銷工資總支出下降了，同時(shí)簡化了管理，提高了效率。

　　3、改善賣場購物環(huán)境：同樣是上面假設(shè)的賣場，賣場原來要面對十個(gè)廠家的人員現(xiàn)在只對一家就行了，人員也根據(jù)賣場規(guī)模計(jì)劃 ，原來促銷擁擠在貨架區(qū)，相互惡性拉客、搶客引起的糾紛隨著“和平統(tǒng)一”都消失了，賣場購物環(huán)境因此得到了改善。

　　4、達(dá)到與賣場聯(lián)手?jǐn)U張：深圳、東莞的商場、超市大部分為私營個(gè)體，提前預(yù)支巨額的包場費(fèi)為超市的發(fā)展提供了資金周轉(zhuǎn)，促進(jìn)了零售業(yè)的擴(kuò)張，反過來又帶動了包場商的擴(kuò)張。  

　　在極短的時(shí)間內(nèi)包場模式被深圳、東莞眾多日化經(jīng)銷商所采用，并以瘋狂的速度發(fā)展，下面一組簡單的數(shù)據(jù)足可以讓大家對包場發(fā)展的瘋狂程度有所認(rèn)識——

　　資料1：據(jù)位于東莞莞城的包場中戶王**講，他做包場前用了3年做到月銷售額過30萬，做包場只用了3個(gè)月月銷售額就過100萬。在深圳、東莞類似情況不勝枚舉。

　　資料2：總部在深圳的包場大戶**輝目前擁有200多個(gè)包場，年銷售額過2億。

　　資料3：目前深圳、東莞除沃爾瑪、家樂福、萬佳等KA賣場外80%以上賣場被包場（連部分華潤加盟店也被包場），珠三角區(qū)域已經(jīng)基本被包場占領(lǐng)，粵北、粵西、湖南、江西、云南、四川、江蘇、浙江、湖北、山東等地部分日化經(jīng)銷商正爭先“克隆”（并延伸出全包、半包、買斷等不同模式）搶占先機(jī)。　　

　　2001年業(yè)內(nèi)資深人士孔**曾把包場形容成惡性競爭行為，結(jié)論是包場走不遠(yuǎn)，但事實(shí)證明他錯(cuò)了。

　　那么支撐包場快速、長遠(yuǎn)發(fā)展的神秘的力量是什么——是“壟斷”的力量！筆者把包場模式的發(fā)展歷程大致分為三個(gè)階段，不同階段體現(xiàn)了不同層次的“壟斷”。

　　1、終端壟斷階段——江湖豪杰跑馬圈地

　　該階段的特點(diǎn)是：以中小賣場包場為主，包場商數(shù)量眾多，但每個(gè)包場商包場的數(shù)量不多，哄抬包場費(fèi)用、包場競標(biāo)暗箱操作、為達(dá)到暴利盲目引進(jìn)低價(jià)質(zhì)劣產(chǎn)品、相臨包場相互挖人拆臺等惡性競爭行為層出不窮。同時(shí)包場扣點(diǎn)及費(fèi)用也逐年提升，包場費(fèi)記錄年年被刷新，2000年6月南嶺*江為2萬元，到2005年6月民*福創(chuàng)下新高達(dá)到103萬的記錄。

　　該階段包場的管理模式還在摸索階段，后來被普遍采用的有效管理方法如：門店導(dǎo)購主管、區(qū)域辦事處經(jīng)營、分品類管理、新品專人負(fù)責(zé)、終端宣傳集中管理等都還在摸索過程中。

　　2、渠道壟斷階段——實(shí)力派區(qū)域蠶食式擴(kuò)張

　　該階段的特點(diǎn)是：一方面原來一味追求費(fèi)用的一些賣場又重新找回產(chǎn)品過硬、管理完善的實(shí)力派包場商合作，另一方面大部分忽視產(chǎn)品質(zhì)量、缺乏團(tuán)隊(duì)管理的包場商被迅速淘汰。由此可見，持續(xù)提升賣場銷量，提高賣場信譽(yù)與賣場環(huán)境已經(jīng)成為越來越多賣場的共識。

　　該階段競爭核心轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌隹刂茩?quán)的爭奪，實(shí)力派包場商開始優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，逐步淘汰雜牌，提高對二線質(zhì)量過硬品牌的投入，加強(qiáng)終端店的整體宣傳推廣，利用產(chǎn)品和管理的優(yōu)勢在珠三角區(qū)域進(jìn)行蠶食式的擴(kuò)張，并開始染指連鎖賣場和大型超級賣場，達(dá)到在特定區(qū)域內(nèi)多渠道全面壟斷。目前深圳、東莞大部分包場已控制到十多個(gè)實(shí)力派包場商手里，每人包幾十個(gè)場，大戶已超過200個(gè)場，并且集中的趨勢呈連鎖反應(yīng)，速度越來越快。同時(shí)外省部分區(qū)域開始“克隆”包場。

　　資料4：位于東莞的**源超市，原來的包場商只能做到4萬/月的銷量，賣場后來主動找到包場大戶**輝接手，現(xiàn)在銷量穩(wěn)定在7萬/月，旺季甚至突破10萬/月。

　　資料5：目前在珠三角包場的賣場里已經(jīng)興起了一批規(guī)?？梢耘c國際KA賣場競爭的超級賣場，這類超級賣場同時(shí)具有KA賣場無法深入、數(shù)量龐大的工業(yè)區(qū)優(yōu)勢，而且發(fā)展速度很快。

　　3、壟斷封殺階段——大戶進(jìn)一步鞏固行業(yè)地位

　　對大品牌封殺促銷資源及貨架陳列資源歷來是包場商的常規(guī)行為，從2006年開始，由于包場的迅速擴(kuò)張，使一些大品牌不得不對其在深圳、東莞包場遭受封殺采取應(yīng)對：諸如寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國公司被迫在被包場的超級賣場內(nèi)洽談特別促銷事宜，但更多的B、C類包場只能暫時(shí)選擇放棄；霸王、迪彩、舒蕾等國內(nèi)大品牌被迫放下高貴的面子與深圳、東莞的包場大戶簽訂城下之盟，目前合作已有一段時(shí)間，銷售情況良好。

　　目前包場大戶利用區(qū)域壟斷封殺與大品牌博弈并進(jìn)一步占有優(yōu)勢品牌資源，大力拓展大型連鎖超級賣場包場資源，介入醫(yī)藥連鎖促銷權(quán)承包，嘗試聯(lián)營類似于“屈臣氏”的個(gè)人護(hù)理品連鎖賣場，這些動向都反映了包場大戶正在利用所占有的區(qū)域壟斷優(yōu)勢聚集起連一線大品牌都不得不退讓的行業(yè)封殺能力，以鞏固其行業(yè)地位。當(dāng)然大品牌也不會輕易退讓，雙方博弈的結(jié)果我們拭目以待?！　?

　　從終端吹出的包場之風(fēng)正是中國日化終端深入創(chuàng)新和變革的號角！

　　誰吃透了終端誰就是最后的贏家，讓我們迎接這一號角，在廣闊的終端一顯身手吧！