導(dǎo)購員是銷售團(tuán)隊(duì)中的重要成員之一，對(duì)于這些人群的管理普遍比較粗放，有些銷售團(tuán)隊(duì)也根本不講什么人情，往往由于銷售任務(wù)壓力、團(tuán)隊(duì)親和力以及報(bào)酬分配等因素的影響，導(dǎo)致這些人群成為工作不穩(wěn)定、流動(dòng)性大的人群。她們不斷更換服務(wù)對(duì)象、不斷接受各種各樣的學(xué)習(xí) ，不斷在各類賣場里換來換去，她們很茫然，不知道前途在何方，也不知道能在新東家這里干多久……

　　事實(shí)上，頻繁更換導(dǎo)購員對(duì)于每個(gè)廠家來說損失都是不容忽視的，最直接的影響就是削弱了此品牌的終端銷售信心，而這些“信心”正好掌握在導(dǎo)購員手里。所以，培養(yǎng)并儲(chǔ)備一定數(shù)量的導(dǎo)購員對(duì)于每個(gè)品牌來講都意義重大，而培養(yǎng)和儲(chǔ)備工作都離不開對(duì)這些人群的管理。我們就此探討一下這個(gè)問題。

　　我們暫且將導(dǎo)購員管理中的兩個(gè)極端模式稱作：“情深深雨濛濛”和“暴風(fēng)驟雨”兩種模式。

　　第一種模式“情深深雨濛濛”。

　　張先生加入了某品牌的商超部，很快部門領(lǐng)導(dǎo)將他分到了東南區(qū)分管世紀(jì)聯(lián)華等超市的業(yè)務(wù)工作。張先生很快進(jìn)入角色，他很重視導(dǎo)購員的管理和培養(yǎng)，一改上任業(yè)務(wù)的冷漠作風(fēng)，采取了溫和的管理辦法。導(dǎo)購員有事情張先生便主動(dòng)幫忙，而且非常了解每個(gè)導(dǎo)購員的生活情況，努力化解導(dǎo)購員的工作情緒，甚至有幾次個(gè)別導(dǎo)購員曠工，張先生都沒有介意。不到一個(gè)月，張先生“老大哥”的形象牢牢地得到了區(qū)域?qū)з弳T的普遍認(rèn)可，導(dǎo)購員們前所未有地出現(xiàn)了團(tuán)結(jié)一心、并肩作戰(zhàn)的好勢頭。

　　此后，張先生將更多的參與權(quán)給了導(dǎo)購員，做陳列、做促銷等都要參考導(dǎo)購員的意見，每個(gè)導(dǎo)購員顯得很興奮。工作勢頭上去了，但工作業(yè)績增長不明顯，部分導(dǎo)購員越來越自由散漫，遲到早退現(xiàn)象層出不窮，面對(duì)這些，張先生不以為然，仍然堅(jiān)持自己的管理方式，將“人性化”進(jìn)行到底……

　　分析：我們將上面張先生的管理模式成為“情深深雨濛濛”模式，張先生講求人情第一，把每個(gè)導(dǎo)購都哄得很高興，每個(gè)人都干勁兒十足，但都“慣”出了脾氣，不好管理，容易變成“驕兵”。同時(shí)，這樣的導(dǎo)購員也容易和超市方發(fā)生矛盾，因?yàn)樗齻冎馈袄洗蟾纭睍?huì)給她們“做主”；長此以往，業(yè)務(wù)人員就會(huì)失去自己的指導(dǎo)作用，導(dǎo)購員成了你的哥們，根本不把你的命令當(dāng)回事兒；這樣的模式還會(huì)導(dǎo)致一個(gè)隱患，那就是容易制造上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下任業(yè)務(wù)的矛盾。主管業(yè)務(wù)只是行使管理權(quán)，調(diào)動(dòng)、考核、任免權(quán)全在部門經(jīng)理或?qū)Ｂ毜拇黉N主管那里，張先生制造的這個(gè)“死黨”無疑給這些上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)帶來麻煩，這就如同雍正痛恨朝中大臣之間的朋黨一樣，終會(huì)被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺并予以打擊的；張先生的這種人情投入，勢必給后任的業(yè)務(wù)帶來麻煩，后任的業(yè)務(wù)不管采用哪種模式，工作難度都很大，需要很長時(shí)間才能客服這些導(dǎo)購的抵觸心理。

　　第二種模式：“暴風(fēng)驟雨”

　　王先生是某品牌的銷售主管，負(fù)責(zé)六家大型超市的維護(hù)。王先生一貫的作風(fēng)是雷厲風(fēng)行、就事論事，從來不愛和人講什么情面。王先生所管轄的導(dǎo)購員都很怕他，他們之間的溝通很少，一導(dǎo)購員由于家中有事不小心遲到了一次，王先生得知，當(dāng)場罰款50元；整理堆頭陳列，王先生首當(dāng)其沖，導(dǎo)購員一個(gè)個(gè)埋頭苦干，什么時(shí)候干完什么時(shí)候收工，連續(xù)三天加班都到深夜3點(diǎn)多，導(dǎo)購員們累得精疲力竭，連一句“謝謝”或“辛苦了”都得不到；王先生轉(zhuǎn)店到哪里，批評(píng)就到哪里，從來不會(huì)肯定導(dǎo)購人員的勞動(dòng)成果，天天都是批評(píng)。由于王先生過于強(qiáng)硬、冷漠，他所負(fù)責(zé)區(qū)域的導(dǎo)購員流動(dòng)性很大，有的導(dǎo)購員甚至主動(dòng)向公司要求不到王先生的區(qū)域工作……

　　分析：從客觀上講，王先生是位非常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，但其卻缺乏對(duì)導(dǎo)購員的管理能力，不會(huì)打造自己區(qū)域市場銷售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗精神，更不會(huì)調(diào)動(dòng)導(dǎo)購員的積極性，是個(gè)不會(huì)體恤下屬的魯莽將軍，團(tuán)隊(duì)人心渙散、離心離德，還到哪里去找什么干勁兒，還能到哪里找什么人氣？

　　以上張先生和王先生的例子就是導(dǎo)購員管理過程中存在的兩種極端的模式，每一種模式都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在管理行為上截然相反，在管理效果上也大不相同。這兩種模式都不可取，但我們可以充分的借鑒，將兩者結(jié)合起來，形成張弛有度、軟硬兼施、合理有效的管理模式。要想做到這一點(diǎn)，應(yīng)該不難。