工業(yè)品營銷，正處于“新老4P”接棒的當(dāng)口。

    產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷，屬于老4P。

    老4P的發(fā)力點(diǎn)，主要維系在產(chǎn)品和價(jià)格上；順著所謂的性價(jià)比，找到匹配的經(jīng)銷商，再輔以恰當(dāng)?shù)拇黉N方式，銷售目標(biāo)就完成了。

   然而，營銷目標(biāo)，沒有幾個(gè)企業(yè)能完成，哪怕是一大半。

    因?yàn)?，?P玩的是推銷，比如石化、鋼鐵、煉焦等行業(yè)。行情好的時(shí)候，坐在家里收錢發(fā)貨即可；行業(yè)不好呢，則拿出降價(jià)這個(gè)殺手锏。即便有一些新客戶、新行業(yè)的開發(fā)，也都基于價(jià)格這個(gè)基礎(chǔ)之上。

   想要完成營銷目標(biāo)？就得走上“新4P體系營銷之路”。

    人們、項(xiàng)目、流程和績效，構(gòu)成了新4P。

    研究客戶的采購、決策與應(yīng)用群體，甚至客戶的上游供應(yīng)商，與下游客戶，產(chǎn)品才能升級(jí)為解決方案。

滿足客戶的采購需求，解決他們的當(dāng)下問題，這些傳統(tǒng)打法，也轉(zhuǎn)型為幫助客戶更好地捕捉市場機(jī)會(huì)。

解決問題，與捕捉機(jī)會(huì)，哪一個(gè)更能打動(dòng)客戶呢？

聚焦于“人們”，營銷目標(biāo)就有了自己的新坐標(biāo)。

產(chǎn)品—解決方案，必須對(duì)接于客戶的市場項(xiàng)目；銷售與服務(wù)流程，必須嵌入到客戶的經(jīng)營流程；產(chǎn)品與技術(shù)的功效，必須成就客戶的經(jīng)營績效。

   新老4P的交接的當(dāng)口，經(jīng)銷商又要做哪些變化呢？

    要從外在的產(chǎn)品與技術(shù)的物流商，轉(zhuǎn)型為客戶經(jīng)營的增值商。

    拿著客戶跟企業(yè)談條件，然后再拿著優(yōu)惠去搞定客戶，這種“收過路錢”的做法，不能再玩下去了。

   成為廠家的區(qū)域經(jīng)營的幫手，工業(yè)品經(jīng)銷商才會(huì)有出路。

變化一：從關(guān)注產(chǎn)品和技術(shù)，到關(guān)注四群人

工業(yè)品經(jīng)銷商，您要關(guān)注的第一群人，就是您的供應(yīng)商企業(yè)。

他們有多少資源，這個(gè)不重要；他們有多少資源，能恰當(dāng)?shù)貪M足客戶的剛需，這才是最重要的。

穿針引線的功夫，非一流經(jīng)銷商莫屬。

懂得合作企業(yè)有什么，了解自己客戶要什么，然后去策劃自己做什么、怎么做；到了這個(gè)程度，我們的工業(yè)品經(jīng)銷商，就有了大營銷的眼光；企業(yè)營銷目標(biāo)的落實(shí)，也就有了真實(shí)的根基。

剛需，剛性需求；與之相對(duì)的，則是自說自話的需求。

客戶覺得自己是買方，話語權(quán)在自己這一邊；于是，他們把需要的、不需要的，一股腦地塞給經(jīng)銷商。

而經(jīng)銷商，若不能分辨、梳理、過濾和引導(dǎo)客戶需求，就只能做穿申通，逼著企業(yè)就范。

企業(yè)再有米，若經(jīng)銷商難為巧婦，那也做不出一頓好飯。

剛性需求，怎么分辨呢？

江小白，也許最懂年輕人的心。

別小看他們貼在酒瓶上的暖心話，這可句句打中人心呀。

古有李白對(duì)月酌酒，今有年輕人對(duì)知己而飲。

我們的工業(yè)品經(jīng)銷商，也請(qǐng)你們?cè)诩夹g(shù)、產(chǎn)品和方案之外，多體貼客戶的經(jīng)營之心：最想要達(dá)成什么目標(biāo)？有什么經(jīng)營壓力？需要什么幫助？他們的文化與價(jià)值觀的契合點(diǎn)在哪里？

讀懂客戶需求，就能讀出業(yè)務(wù)訴求。

從關(guān)注產(chǎn)品和技術(shù)，到關(guān)注四群人，這是商業(yè)到事業(yè)的飛躍。

戰(zhàn)略契合、借力打力，這兩個(gè)關(guān)注，以企業(yè)為主，經(jīng)銷商能做一些輔助工作，也就不錯(cuò)了。

反向拉動(dòng)、好買為好賣，這兩件大事，經(jīng)銷商不容推辭。

工業(yè)品企業(yè)，聚集效應(yīng)強(qiáng)：上游供應(yīng)商，與下游客戶，通常聚集在某個(gè)區(qū)域（村鎮(zhèn)為主）。

核心客戶開發(fā)之前，不妨派銷售、營銷或技術(shù)人員，到客戶的客戶那里，進(jìn)行2-3天的調(diào)研。一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)，最終怎么在客戶的客戶那里應(yīng)用，就反向決定了您的目標(biāo)客戶的選擇和決策。

而且，帶著對(duì)客戶的客戶的了解與熟悉，一來能幫助客戶正確選擇，二來可贏得客戶的內(nèi)在尊重。

一個(gè)德國的高精度位置測量和控制技術(shù)企業(yè)，他們派出自己的技術(shù)和維修人員，對(duì)客戶的客戶（比如電梯使用單位—酒店、寫字樓物業(yè)，購買機(jī)床的加工企業(yè)等）進(jìn)行深度調(diào)研，發(fā)現(xiàn)典型應(yīng)用、需求和困難，進(jìn)而調(diào)整自己的技術(shù)方案，甚至開發(fā)相應(yīng)的新產(chǎn)品，以滿足他們客戶的剛性市場需求。

這就是反向拉動(dòng)。

沒有廣告預(yù)算的，就得靠經(jīng)銷商對(duì)在地的客戶的客戶，進(jìn)行近距離的觀察、了解和交流，從而將自己的解決方案，構(gòu)建在終極的剛性需求的磐石之上。

什么是“好買為好賣”？

好買，買的合適，選的正確；好賣，獲得市場機(jī)會(huì)，贏得客戶的客戶認(rèn)同。

工業(yè)品經(jīng)銷商，你不僅好會(huì)銷售自己的產(chǎn)品，還得幫助您的客戶，學(xué)會(huì)銷售他們的產(chǎn)品。

此時(shí)，經(jīng)銷商扮演著“銷售導(dǎo)師”的角色。

企業(yè)容易現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)中，他們對(duì)內(nèi)關(guān)注多，對(duì)外關(guān)注少。

而經(jīng)銷商呢，剛好相反；你們一心扎在市場上，全情投在業(yè)務(wù)中。

可以這么說：經(jīng)銷商對(duì)客戶的理解和把握，不比企業(yè)對(duì)技術(shù)和產(chǎn)品的理解和把握遜色。兩個(gè)長板拼在一塊，木桶不就更高、承載能力不就更強(qiáng)嗎？

那些扮演“超級(jí)業(yè)務(wù)員”的經(jīng)銷商，請(qǐng)你先靜下來，做好這幾件事情：

1）做好客戶的客戶調(diào)研，匯集成冊(cè)，現(xiàn)摘要提供給現(xiàn)有客戶；不斷校驗(yàn)和豐富后，再提供給新客戶。

2）根據(jù)區(qū)域和行業(yè)特性，編寫銷售手冊(cè)，提升自己銷售人員的實(shí)戰(zhàn)能力；進(jìn)而匯編案例集，把實(shí)踐分享、方法工具融為一體；適度開放給自己的客戶。

3）經(jīng)銷商，從超級(jí)銷售到超級(jí)教練—教營銷思路、練實(shí)戰(zhàn)功夫；進(jìn)而成為客戶的銷售顧問。

這種做法，在高端白酒行業(yè)，叫做“幫扶”：經(jīng)銷商幫助餐飲酒店、商超賣酒，客戶得利在前，自己成長緊隨其后。

買了你產(chǎn)品和方案的客戶，能得到經(jīng)銷商的銷售指導(dǎo)，有機(jī)會(huì)賣得更好；這種合作模式，走出“強(qiáng)買強(qiáng)賣”的尷尬，走進(jìn)“好買好賣”融洽。 

變化二：從一單一議，到項(xiàng)目化管理。

高鐵、房地產(chǎn)、大飛機(jī)，培養(yǎng)了很多項(xiàng)目型管理人才。

在工業(yè)品企業(yè)中，生產(chǎn)和研發(fā)的項(xiàng)目型管理，水平還算可以；但營銷的項(xiàng)目化管理水平最低，不砸資源、不讓高層出馬，新項(xiàng)目成活率很低。

到了經(jīng)銷商這里，情況就更糟糕了。

稍微大一點(diǎn)的項(xiàng)目，立項(xiàng)、研究與展開，基本上以經(jīng)銷商老板為核心，其他銷售和技術(shù)人員，大多扮演跑腿的角色。

周期長、技術(shù)復(fù)雜、關(guān)系交錯(cuò)、對(duì)手緊逼的情況下，判斷容易出錯(cuò)，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常變方向，搞得人仰馬翻的。

從“一單一議”到“項(xiàng)目化管理”，工業(yè)品經(jīng)銷商才有機(jī)會(huì)做大項(xiàng)目。

一單一議，工業(yè)品經(jīng)銷商的拿手好戲。

老板親自出馬，向上找企業(yè)要政策，向下跑客戶建關(guān)系；項(xiàng)目的來龍去脈，全在老板腦子里，其他人所知不多。

一個(gè)人，面對(duì)企業(yè)和客戶兩群人，小仗可以打，大仗怎么辦？

工業(yè)品經(jīng)銷商的項(xiàng)目化管理，必須在“時(shí)間—成本—績效”三角形上取舍。

1）要想進(jìn)度快，成本就得升高，或者績效預(yù)期必須降低；

2）成本想要低？那就多花時(shí)間，或者降低績效預(yù)期；

3）要提高績效，時(shí)間投入和成本花費(fèi)，至少得有一個(gè)要增加。

    取舍的根本，在于算好賬。

   抓好這三件事，項(xiàng)目化管理這本賬，就能算的更清楚。

 第一件事：構(gòu)建你的百日維新計(jì)劃

新客戶開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、新行業(yè)進(jìn)入，這些“三新”項(xiàng)目，最好都?jí)嚎s在一年中的頭一百天里。

為什么搞得這么緊張？

時(shí)機(jī)、精力、資源和心氣，在頭一百天里最旺。

即便項(xiàng)目受挫，還會(huì)有時(shí)間去調(diào)整，時(shí)機(jī)也不會(huì)錯(cuò)失；

前緊后平的節(jié)奏，讓團(tuán)隊(duì)在精力最旺盛的時(shí)刻，做最難的事情，效率和效果都會(huì)好很多；

資源動(dòng)用上，也留有較大的調(diào)配空間；

心氣上，壓擔(dān)子給最有斗志的隊(duì)員，會(huì)激發(fā)全體人員的士氣。

“三新”項(xiàng)目，在百日維新計(jì)劃中，要完成60%以上；而常規(guī)的銷售和服務(wù)計(jì)劃，只要完成33%以上就可以了。

開發(fā)放在維護(hù)之前，戰(zhàn)略落地成算更大。

可是，這也對(duì)工業(yè)品經(jīng)銷商提出了一個(gè)較大的挑戰(zhàn)。

未來一年的三新項(xiàng)目，必須提前想清楚策略方式、落實(shí)好行動(dòng)計(jì)劃、配搭好團(tuán)隊(duì)。自己動(dòng)動(dòng)嘴，員工跑斷腿，這種“以變應(yīng)變”的游擊戰(zhàn)，必須改換為“以計(jì)劃應(yīng)對(duì)變化”的陣地戰(zhàn)。

百日維新計(jì)劃的成敗，關(guān)鍵得看工業(yè)品經(jīng)銷商的計(jì)劃力和爆發(fā)力。

第二件事：120%的投入，成本更節(jié)省

一件事情，做到90%，就可以了嗎？

這要看競爭對(duì)手的水平，客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)。也就說，決定權(quán)在別人手中。

那該怎么辦？

重要的客戶，重要的事情，必須做到120%。

你的高標(biāo)準(zhǔn)，把對(duì)手比下去了，也把客戶需求引導(dǎo)正確的路上了。

有些事情，一次做到位，比之前的修修補(bǔ)補(bǔ)，成本要節(jié)約很多，也輕省的多。

對(duì)于工業(yè)品經(jīng)銷商老板來說，哪些事情要120%的投入呢？

第一，年度營銷計(jì)劃，要提前2-3個(gè)月謀劃和布局；

第二，團(tuán)隊(duì)核心成員，選對(duì)人、多試驗(yàn)、扶上馬、送一程；

第三，過程與結(jié)果的雙重績效考核，注重團(tuán)隊(duì)的集體成長。

第三件事：好事多磨出績效，一山更比一山高。

工業(yè)品經(jīng)銷商，俄羅斯套娃隨處可見。

經(jīng)銷商老板，照著自己的經(jīng)驗(yàn)畫瓢，策略構(gòu)思、計(jì)劃分解、落地執(zhí)行上，濃濃地涂上了一個(gè)人的色彩。

而現(xiàn)在的年輕人，早已不仰望老板了；結(jié)果呢，老板什么業(yè)務(wù)都得管，什么困難都得上；那么多有潛力的銷售人員，沒有幾個(gè)可以培養(yǎng)出來的。

俄羅斯套娃，現(xiàn)在要反過來打造。

老板成為最里面、最小的娃，他負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源調(diào)配、人員培養(yǎng)；

主管成為中間的娃，承擔(dān)30-50%的業(yè)績量，而且，還能帶起幾個(gè)像樣的銷售新人；

總有幾個(gè)銷售人員，成為最大的那些娃；他們一心做業(yè)務(wù)，策略、資源和管理，大多由主管這個(gè)中臺(tái)、老板這個(gè)后臺(tái)，給做好了、做到位了。

有規(guī)劃、有策略、有耐心地培養(yǎng)人，老板—主管—銷售人員，業(yè)務(wù)逐級(jí)放大，這才是經(jīng)銷商老板的“好事多磨”；這樣的事業(yè)，才能一山更比一山高。

 變化三：經(jīng)銷商先于企業(yè)做好渠道的“扁平化”

工業(yè)品企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜性，遠(yuǎn)勝于外部渠道。

一個(gè)客戶信息，銷售部門最先獲取，然后提交給技術(shù)；方案確定后，采購還要確認(rèn)是否需要新部件或原料；然后呢，生產(chǎn)部門在落實(shí)工藝和進(jìn)度后，才能給出明確的交貨期；最后，財(cái)務(wù)要核算價(jià)格和毛利，服務(wù)部門要計(jì)算售后工作量和成本。

這里最大的問題有兩個(gè)：1）銷售人員不懂生意；2）其他部門不懂客戶。

   工業(yè)品企業(yè)的外部渠道，通常很簡單明了。

    省級(jí)總代理，很少有了，大多被省級(jí)分公司或辦事處取代了。

    企業(yè)—城市經(jīng)銷商—二級(jí)分銷商—終端客戶，這才是最常見的渠道結(jié)果。

若是技術(shù)復(fù)雜、項(xiàng)目大，外部渠道就只有“企業(yè)—城市經(jīng)銷商—終端客戶”。

可以考慮以核心經(jīng)銷商為起點(diǎn)，反過來推行企業(yè)內(nèi)部的“扁平化”。

沈陽機(jī)床的4S店、三一重工6S店、遠(yuǎn)東電纜的專賣店，都在試圖開辟一條新路：企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門，直接溝通和服務(wù)經(jīng)銷商。

有了企業(yè)內(nèi)部的高效支持和服務(wù)，再加上經(jīng)銷商的商業(yè)敏感和經(jīng)營能力，無論是客戶開發(fā)，還是客戶服務(wù)和升級(jí)，都會(huì)比單純的企業(yè)推動(dòng)更為務(wù)實(shí)高效。

第一要?jiǎng)?wù)：經(jīng)銷商先于企業(yè)做好渠道的“扁平化”

1）經(jīng)銷商老板，從銷售能力轉(zhuǎn)型為管理高手，尤其要在年度計(jì)劃分解與落實(shí)、大項(xiàng)目操盤、人員成長幫扶機(jī)制這三方面；

2）立足公司化經(jīng)營，推行“六化原則”：戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略化、人脈桌面化、銷售服務(wù)化、終端品牌化、內(nèi)部股份化、經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化。工業(yè)品營銷教練葉敦明，會(huì)專門寫一篇工業(yè)品經(jīng)銷商公司化經(jīng)營方面的文章，請(qǐng)稍等一小段時(shí)間。

經(jīng)銷渠道的扁平化之后，會(huì)有什么好效果呢？

其一，業(yè)務(wù)從一個(gè)點(diǎn)，拓展到一個(gè)面，甚至形成一個(gè)體系；

其二，客戶獲取與服務(wù)能力增強(qiáng)，這也會(huì)積極推動(dòng)上游企業(yè)的內(nèi)部扁平化。

 第二要?jiǎng)?wù)：工業(yè)企業(yè)內(nèi)部的“客戶化和市場化”改造

客戶化，圍繞著看得見的客戶做經(jīng)營；

市場化，則瞄著暫時(shí)看不見的客戶做布局。

一個(gè)有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的工業(yè)品企業(yè)，至少得有20%的精力，用在市場化布局上。比如，新行業(yè)的進(jìn)入方式，創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)與市場推廣等。

1）企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營與職能部門，自下而上與自上而下并行，最有果效。

高層有沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷？動(dòng)不動(dòng)策略的要害？他們苦思冥索出來的戰(zhàn)略，客戶喜不喜歡，對(duì)手怕不怕？

戰(zhàn)略在執(zhí)行之前，是否就已經(jīng)考慮清楚執(zhí)行的方式與效率？

有“自下而上”成長經(jīng)歷的高層，一線場景化思考和支持能力也最強(qiáng)。

職能部門的意見，能不能納入高層戰(zhàn)略規(guī)劃的視野？職能部門，除了被動(dòng)接受和拼命執(zhí)行，有多少戰(zhàn)略建議權(quán)？

戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，職能部門有多大話語權(quán)，這個(gè)戰(zhàn)略的落地，也就有多大的可能性。

2）企業(yè)市場意識(shí)，高層必是“練家子”

有一些工業(yè)品企業(yè)，開始著手市場部的建立，希望增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的市場意識(shí)，并提升反應(yīng)的時(shí)效性。

然而，市場部并沒有帶來多少市場意識(shí)。

意識(shí)的改變，在頭腦；企業(yè)的頭腦，在高層。

高層沒有市場意識(shí)，市場部也愛莫能助。

企業(yè)忙于內(nèi)部市場，忽視市場變化；久而久之，市場意識(shí)開始退化。此時(shí)，與經(jīng)銷商的定期見面和交流，就成了他們接觸市場、摸著市場脈搏的主要方式。

經(jīng)銷商老板，要養(yǎng)成小事小總結(jié)、大事大總結(jié)的習(xí)慣，這樣，與企業(yè)高層之間，交流的方式與深度，兼而有之，皆大歡喜。

最讓企業(yè)高層頭痛的，每次廠商高層交流之際，經(jīng)銷商都乘機(jī)夸大市場困難，提出過分的要求。

正確的姿態(tài)則是：交流會(huì)開成頭腦風(fēng)暴會(huì)、決策溝通會(huì)、廠商聯(lián)誼會(huì)。一個(gè)優(yōu)秀的工業(yè)品經(jīng)銷商，若能得到企業(yè)高層的內(nèi)在欣賞和尊重，這可是比那些看得見的資源和條件，更為有用，也更為長遠(yuǎn)。

 3）企業(yè)生意思維，戰(zhàn)略思考到執(zhí)行層面

化工、鋼鐵、電解鋁等行業(yè)，企業(yè)高層對(duì)政策、供應(yīng)和生產(chǎn)在行，而對(duì)他的產(chǎn)品如何PK對(duì)手、贏得客戶，就不那么在行了。

要看一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，有沒有生意思維，辦法也很簡單。

就是，他在制定年度戰(zhàn)略等重大決策時(shí)，頭腦中有沒有清晰的戰(zhàn)法，也就是執(zhí)行的策略和方法。

如果，他喜歡這么說：我的戰(zhàn)略好極了，但我的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力爛極了。

工業(yè)品營銷教練葉敦明，你怎么看？

我只能說：戰(zhàn)略，可以說的陽春白雪；但若要?jiǎng)诱娓竦模仨毾吕锇腿恕?/strong>

為企業(yè)制定前進(jìn)路線的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，您在高談闊論時(shí)，腦子里最好有一張地圖。別指望自己大手隨意一揮，手下人就立即趕到你想象的那個(gè)地方。

您的團(tuán)隊(duì)不是由你的想法考驗(yàn)的，而是要接受市場的考驗(yàn)，接受對(duì)手的挑戰(zhàn)，接受客戶的挑剔。

變化四：業(yè)務(wù)促進(jìn)，建立在三層績效體系之上

經(jīng)銷商自己懂業(yè)務(wù)，帶團(tuán)隊(duì)簡單粗暴，認(rèn)為自己會(huì)的，團(tuán)隊(duì)成員一定會(huì)。

年度計(jì)劃分解，也經(jīng)常搞成了“表決心大會(huì)”，或者“誓師大會(huì)”。

工業(yè)品經(jīng)銷商，常有一個(gè)誤解：給員工的壓力和刺激越大，他們的干勁也就越大。這里面，藏著一個(gè)邏輯：員工知道怎么做，就是不愿意主動(dòng)做。

工業(yè)品營銷教練葉敦明建議：業(yè)務(wù)促進(jìn)，要建立在三層績效體系上，單憑獎(jiǎng)罰不可取。

首先，經(jīng)銷商老板做好“打樣”。

銷售套路的打樣，也就是銷售流程、步驟和基本方法的標(biāo)準(zhǔn)化。

老板走出個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，參考對(duì)手和行業(yè)做法，制定一套容易上手、方便改進(jìn)、可以分享的“業(yè)務(wù)范式”。

具象化到抽象化，經(jīng)歷一輪輪淬煉，業(yè)務(wù)范式的通用性更強(qiáng)；業(yè)務(wù)新人，有樣學(xué)樣好成長；業(yè)務(wù)老手，找出自己短板，有的放矢地成長。

有了套路化，解決了團(tuán)隊(duì)銷售效率的大問題；

保留個(gè)性化，又能讓銷售高手打出自己特色。

其次，選種育種上，經(jīng)銷商老板成為“好把式”。

銷售人員不如管理人員好培養(yǎng)，你有沒有發(fā)現(xiàn)？

根本原因在于場景。

銷售場景，很少有重樣的；直接用套路開打，成功率最多60%。

而且，越復(fù)雜的業(yè)務(wù)、規(guī)模越大的客戶，套路化打法成率就越低；此時(shí)，最需要的，就是解讀出獨(dú)一場景的獨(dú)特需求。

因此，銷售人員的“選種”比“育種”更要很多。

經(jīng)銷商老板，調(diào)動(dòng)你的所有觀察、分析與評(píng)估能力，多花一些時(shí)間，選對(duì)符合自己公司的銷售新人，您的銷售管理就成功了一大半了。

在育種方面，經(jīng)銷商老板要扮演好“總教練”。

師徒帶徒弟，經(jīng)驗(yàn)傳承上沒問題；但在體系上五花八門，單打可以，合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)就松散無比。

總教練，先得有自己的“秘籍”，也就是銷售策略與方法的書面化，編成教材，結(jié)合案例和現(xiàn)況；

總教練，還得培養(yǎng)自己的教練團(tuán)隊(duì)，可按照銷售流程拆解成6-8個(gè)關(guān)鍵階段，對(duì)應(yīng)5-7個(gè)教練。銷售人員遇到相關(guān)問題，就按圖索驥找對(duì)應(yīng)的教練；

總教練，也得建立“愛人如己”的銷售文化。銷售人員愛客戶的價(jià)值，如同愛自己的利益；經(jīng)銷商老板，愛員工的成長，如同愛公司的利潤。

最后，在管理機(jī)制上，經(jīng)銷商要慎用激勵(lì)杠桿。

在工業(yè)品行業(yè)里，“水泊梁山”式銷售管理較為普遍。

誰拿下客戶，誰就是功臣，誰分到的戰(zhàn)果就最多。這種好漢式干法，打小仗的勝率高；若打大仗，自己內(nèi)部就會(huì)先亂起來，三打祝家莊的故事，值得經(jīng)銷商細(xì)品味。

第一，激勵(lì)杠桿，要在客戶開發(fā)與客戶升級(jí)上，有所側(cè)重；

第二，激勵(lì)杠桿，專業(yè)、職位、榮譽(yù)、金錢，多角度綜合；

第三，激勵(lì)杠桿，在一線和后臺(tái)支援者之間，劃分要合宜。

工業(yè)品企業(yè)，在商業(yè)經(jīng)營上，還有較遠(yuǎn)的路要走。

于是，經(jīng)銷商這個(gè)“商業(yè)連接器”，無比的重要。

對(duì)于工業(yè)品經(jīng)銷商而言，則要從傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，跨越到商業(yè)經(jīng)營。

其一，對(duì)客戶需求的深刻洞見上，經(jīng)銷商扮演“資深評(píng)論員”；

其二，在解決方案和品牌落地上，經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)“專業(yè)建議者”；

其三，關(guān)于企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)成長上，經(jīng)銷商做好“績效推進(jìn)者”。

既然有這么大的使命，工業(yè)品經(jīng)銷商就必須做出改變。

而且，只有內(nèi)在的心意改變了，外在的經(jīng)營方式才能隨之轉(zhuǎn)型。

不要效法行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)打法，只要心意更新而變化，叫你們察驗(yàn)何為經(jīng)營的使命、活力和快樂。

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)打法，那是給平庸者留下的，你照著做，做到了，也只是一個(gè)平均數(shù)，無法成為行業(yè)翹楚，也不能博得企業(yè)的青睞和尊重；

經(jīng)營使命，有那么沉重嗎？

其實(shí)也不高大上。也就是，還有什么比賺錢更重要的？或者這么說，哪一天你覺得錢賺的足夠用了，你還會(huì)滿懷激情地干下去嗎？

活力。五十歲人的智慧，三十歲人的雄心，二十歲人的沖勁，這種“中青少”組合，讓你在經(jīng)銷商的圈子里，獨(dú)樹一幟，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

快樂。成人之美的快樂。成就客戶的增長，成為企業(yè)幫手，成心幫助員工發(fā)展。因?yàn)橛心愕拇嬖?，眾人也就多了一份機(jī)會(huì)。

工業(yè)品經(jīng)銷商，立足新4P經(jīng)營，做一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，上通企業(yè)、下達(dá)客戶，成為企業(yè)品牌落地與商業(yè)經(jīng)營落實(shí)的成就者。

而這一切，都建立在你的心意更新變化，那門是窄的，路是小的，走的人也少。一個(gè)先行者，難免孤單。

等到你走通了，眾人蜂擁效仿時(shí)，你就會(huì)深深地感覺到：他們看似在走一條人人都喜歡走的大路，實(shí)則真的進(jìn)入了“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的危險(xiǎn)境地。