經(jīng)濟形勢的變化，以及很多不確定因素的出現(xiàn)，為企業(yè)銷售管理帶來深刻影響。當(dāng)前時代下，企業(yè)銷售趨勢迎來四大變化，及時調(diào)整銷售戰(zhàn)略才能更好地為企業(yè)發(fā)展助力。

01、從線下轉(zhuǎn)向線上

隨著實體店受到線上的沖擊，to C領(lǐng)域被線上市場徹底顛覆。但觀察當(dāng)下的to B市場，會發(fā)現(xiàn)多數(shù)仍處在以往的模式，線下拜訪客戶，一起參觀、交流，甚至一起招投標(biāo)。但其實互聯(lián)網(wǎng)就像海水一樣，在一波波地上漲，to B市場也會一點點被互聯(lián)網(wǎng)所改變。

以往，在客戶關(guān)系的第一個階段認(rèn)識層面，我們認(rèn)為線上是單向的，客戶可能認(rèn)識我們，但我們并不知道客戶是誰、在哪里。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多客戶變成了各類主播的粉絲，線上關(guān)系越來越普遍。

培訓(xùn)行業(yè)也是如此，以前更多是線下服務(wù)。但近兩年，包括與盛景合作，開始通過線上、線下結(jié)合的方式為企業(yè)提供全新的產(chǎn)品形式。在傳統(tǒng)觀念上，線下課程的效果更好、溝通更充分，但也存在弊端，比如更費時、成本更高。而通過線上、線下結(jié)合，一次就可以覆蓋幾千人，時間成本和費用成本大大降低。

因此未來一個大的變化，是需要將產(chǎn)品切割開，產(chǎn)品形態(tài)不僅是線下服務(wù)，而要考慮哪些部分、哪些環(huán)節(jié)可以放到線上，逐漸改變銷售模式。由于這種轉(zhuǎn)變，我們和客戶的關(guān)系也變得不同。

借助互聯(lián)網(wǎng)，我們可以用更低的成本維系更多客戶。而潛在客戶在成為客戶之前，也有了一個新名字：粉絲。未來，如何積累粉絲，再把粉絲變成客戶，將是一個重要的客戶關(guān)系發(fā)展階段。

02、從滿足需求到引導(dǎo)需求

在傳統(tǒng)銷售中，我們一直認(rèn)為應(yīng)該了解客戶需求、滿足客戶需求，這好像是天經(jīng)地義的。但其實這有一個前提：到底誰更了解客戶的需求？是客戶自己，還是廠家或者企業(yè)？

現(xiàn)在，這一點其實已經(jīng)被打破了。越來越多企業(yè)意識到，我們好像應(yīng)該比客戶懂得更多一些，而不再是以前的觀點。

一個典型的例子就是喬布斯，他一直在做一件事，不僅僅滿足客戶需求，而在引領(lǐng)客戶需求。他曾說：當(dāng)我去問客戶對手機的要求時，他們的需求往往是模糊、自相矛盾，或說不清楚的。

比如，客戶經(jīng)常會說“我要質(zhì)優(yōu)、價廉”，這顯然就是矛盾的。再比如，在一個大型客戶內(nèi)部，往往采購部要求的是價格便宜，但使用部門的要求可能是質(zhì)量好，這兩個部門的要求都很正常，但會造成很大的矛盾性。

除此之外，客戶需求也經(jīng)常是模糊的。比如，喬布斯問一個客戶：你對手機有什么要求？客戶回答：我希望它好看。而當(dāng)喬布斯再問：你覺得什么樣的手機好看？這個問題就不好回答了。很多消費者會說：你拿出來我才知道什么好看。

所以，在好看這一點上，顯然喬布斯站得比用戶的層次更高一些。消費者可能很感性、很模糊，談不上專業(yè)水平。但喬布斯則去定義，“化至繁為極簡就是好看”。這是一種哲學(xué)上的層面，他更深層地去了解什么叫好看，因此很多人說他站在技術(shù)和藝術(shù)的交叉點上。

面對這種趨勢，我們要做的是比客戶對需求的了解更深層。就像病人和醫(yī)生一樣，病人只知道病情，比如感冒、發(fā)燒、不舒服，而醫(yī)生則會通過一些化驗判斷病癥，比如急性腸炎、重感冒，并給你提供解決方案。

所以，傳統(tǒng)的銷售就像藥店的售貨員，會問你怎么不舒服并為你提供產(chǎn)品；但醫(yī)生提供的不僅僅是藥品、手術(shù)，而是診斷服務(wù)，幫助你找到需求并提供完整的解決方案。

現(xiàn)在，各行各業(yè)都在完成這種轉(zhuǎn)變，從滿足需求變?yōu)橐龑?dǎo)需求。如果只是簡單地滿足需求，行業(yè)必定會陷入同質(zhì)化競爭。在不同的企業(yè)、不同的產(chǎn)品都能滿足客戶需求時，客戶就會比較價格。

相反，如果不僅能幫助客戶找到問題，而且給出一個更好、更完整的解決方案，這樣獲得的利潤一定比同質(zhì)化產(chǎn)品要高很多。未來，如果我們沒能完成從滿足需求到引導(dǎo)需求的轉(zhuǎn)變，那么在競爭中不一定會輸，但利潤可能越來越微薄。

03、從性價比到投資回報率

一個需要思考的問題是：客戶會買性價比高的產(chǎn)品嗎？通常，我們會理所當(dāng)然地說“肯定會”。但其實如果你仔細觀察身邊的產(chǎn)品，就會發(fā)現(xiàn)不一定如此。

比如手機，如果你用的是蘋果手機，那么它的性價比好嗎？可能在大多數(shù)人印象中，蘋果手機的性價比不如小米手機，但蘋果的銷量仍然有非常好的增長。除此之外，還有我們穿的西裝，或者是生活中的一些日用品，牙膏、牙刷、礦泉水。甚至是北上廣的房子，和西安、重慶這些城市相比，它們的性價比又是如何？

觀察了這些會發(fā)現(xiàn)，關(guān)于性價比，好像顛覆了我們的認(rèn)知。有一些客戶會采購性價比好的產(chǎn)品，那么就有一些廠家舉著性價比的大旗來賣產(chǎn)品，但很多品牌卻并沒有做好。同時，再看一看市場上真正百年基業(yè)、歷久彌新，能夠長時間留存在市場上的企業(yè)，它們的性價比到底好不好呢？比如蘋果電腦、寶馬、奔馳，還有LV、Gucci這些奢侈品牌。

由此會發(fā)現(xiàn)，我們其實陷入了一個性價比的誤區(qū)。一方面，不是所有客戶都在乎性價比?？蛻羰欠诸愋偷模葱詢r比的只是一部分人；另一方面，即便是其中看性價比的一部分人，也并不是所有產(chǎn)品都看性價比。

相比性價比，客戶看的其實是投資回報率。比如，當(dāng)你新入職場，要去買一件衣服，你希望衣服帶給你的是什么？其實是希望穿了這件西裝去公司上班時，老板覺得這個人精神利索、見客戶時給人衣著不凡的感覺，愿意和你多談一會，甚至是跟同事相處、給相親對象的印象，等等。所以，買這件衣服并不是為了衣服本身，而是為了在各種場景下它給你帶來的價值。

所以，其實客戶更看重的是投資回報率，這與性價比是完全不同的概念。性價比=產(chǎn)品性能/產(chǎn)品價格

它始終以產(chǎn)品為中心，甚至可以說和客戶無關(guān)。性價比好就是好，不好就是不好，很難說對這個人性價比好，對那個人不好。投資回報率則不同，它就是相對客戶而言的。因此，投資回報率和產(chǎn)品相關(guān)也和客戶相關(guān)。在完成這種轉(zhuǎn)變之后，就會發(fā)現(xiàn)我們給客戶傳遞的價值變得不同了。

在傳統(tǒng)上觀念上，企業(yè)銷售時更注重產(chǎn)品功能、產(chǎn)品特點、產(chǎn)品益處，但現(xiàn)在可能要拋棄這些所謂的“fab”：feature——特點，advantage——優(yōu)勢，benefit——益處。這些是性價比的概念，現(xiàn)在要關(guān)注客戶的痛點，以及給客戶帶來的影響和是否可能會有危害，接著是所提供的解決方案給客戶帶來了怎樣的投資回報率。

完成這樣的轉(zhuǎn)變后，會發(fā)現(xiàn)我們能吸引很多不一樣的客戶，行業(yè)競爭也不再是價格競爭。因為既然看投資回報率，就并不是花錢越少越好，往往可能是花錢越多越好。

04、從忽略競爭到面對競爭

傳統(tǒng)觀念上，企業(yè)要專注于客戶需求、把產(chǎn)品做好，但不會關(guān)注競爭對手，一心一意服務(wù)客戶、以客戶為中心。在這種理念之下，我們其實是藐視競爭對手的，更談不上競爭策略和競爭方法。

但這種方式在互聯(lián)網(wǎng)時代并不可行。首先，競爭不以人的意志為轉(zhuǎn)移。剛才的理論聽起來很完美，但不科學(xué)?？蛻魰洷热遥瑥膸讉€廠家中選擇，競爭是現(xiàn)實存在的。面對競爭，企業(yè)的傳統(tǒng)策略是去介紹產(chǎn)品有多好，但這種策略和方法客戶其實已經(jīng)聽膩了。而且在整個銷售周期中，早期客戶已經(jīng)聽到了你的優(yōu)點，但到了后期、中期還在講優(yōu)點，這時對競爭已經(jīng)沒有太多幫助，或者說對銷售沒有促進了。

客戶在貨比三家時，面對的每個廠家其實都有優(yōu)點和缺點。以前企業(yè)更注重優(yōu)點，對缺點是不碰的。因為不能背后說別人壞話，當(dāng)然更不能說自己的壞話。所以，這導(dǎo)致我們承認(rèn)競爭，但不知道該怎么去競爭。

其實在面對競爭時，要把優(yōu)點和缺點拉開，這兩種方法是不同的。甚至在客戶采購過程中缺點可能更重要，試想當(dāng)你在電商平臺買產(chǎn)品時，你更多地看好評還是差評？比如，在買一臺電視時，當(dāng)你打開兩個品牌的介紹，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品都非常好，當(dāng)你希望之道到底哪個更好，而好評千篇一律時，你就會去看差評。

再比如，買一臺跑步機，你在一條差評中發(fā)現(xiàn)，有個買家評論“跑步機不包安裝、不包運輸，在家安裝時發(fā)現(xiàn)有個關(guān)鍵零件沒裝上去，每次跑跑步都晃晃悠悠。”那么這就是個重要的問題，可能你寧愿多花幾百元買一個送貨上門的，因而沒有選擇這個產(chǎn)品，這就是所謂的缺點更重要。

另一個原因體現(xiàn)在周期上，優(yōu)點往往能在采購早期起到作用，到了中后期則是缺點更重要?？梢岳斫鉃?，由于人們先入為主的理念，品牌在做市場宣傳時優(yōu)點更重要，但當(dāng)客戶采購、貨幣三家時，他們會重點看產(chǎn)品的缺點。最終他買的可能不是優(yōu)點特別突出的，而是看不到明顯缺點的。因此，一個產(chǎn)品成功與否并不取決于它是否足夠突出，而是缺點能否讓人忍受。

但面對缺點，企業(yè)要有正確的處理方式。第一，我們不能在背后說競爭對手的壞話?，F(xiàn)在，網(wǎng)上的很多自媒體、公眾號不再僅僅是講述品牌的優(yōu)點，轉(zhuǎn)而是去幫助品牌評價競爭對手的缺點。因此在這方面，企業(yè)也需要有統(tǒng)一的策略，因為客戶其實需要了解缺點。如果每個品牌都隱瞞缺點，這種情況下的采購可能會失敗。

第二，針對自己的缺點，要給客戶提供補救計劃。通過客服系統(tǒng)，市場、銷售部門承認(rèn)缺點，并給客戶提供解決方案。

這些恰恰是企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代需要做出的轉(zhuǎn)變，從否認(rèn)競爭到接受競爭，從只介紹自己的優(yōu)點，到把競爭策略轉(zhuǎn)向缺點。未來，面對不斷變化的市場，希望每個企業(yè)都能建立起自己的競爭策略，找到自己的競爭的方法和體系。