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  2013年10月03日    李天保 全球品牌網(wǎng)      
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    其實就聯(lián)營體商業(yè)模式的本身而言,無所謂優(yōu)劣之分,主要是在運用者在采用該商業(yè)模式的過程中的方法與技巧問題,常常有人造成畫虎不成反類犬。

  聯(lián)營體商業(yè)模式的出現(xiàn)可以說不是一種偶然現(xiàn)象,是渠道競爭到了一定階段的必然產(chǎn)物。因為無論是自營還是加盟模式,都有著自身的種種缺陷,在區(qū)域市場運作中都必然會遇到諸多棘手問題。自營模式對于生產(chǎn)商來說,投資風險比較大,而且在異地開設(shè)分公司、辦事處、自營專賣店等管理起來也比較復雜。而加盟模式則由于受加盟商的實力、品牌意識、投入及生產(chǎn)商管理支持等的原因,很容易出現(xiàn)區(qū)域市場開發(fā)不力不夠或者經(jīng)銷實力強大后“挾天子以令諸侯”等被動局面。聯(lián)營模式將廠商雙方綁到了一起,可以有效地解決諸如斷貨,管理不到位、資金短缺、各自為政等加盟與自營模式中常見到的一些問題。 

聯(lián)營體的優(yōu)勢

  一、聯(lián)營體模式將雙方的責權(quán)利有機的捆綁在一起了?!?

  中國企業(yè)的市場營銷一直沒有得到有效解決的一個基本問題是廠商矛盾,而廠商矛盾的核心是利益的沖突與均衡,特別是雙方的責權(quán)利不對等的沖突,信息不對稱的沖突等等矛盾。過去的加盟關(guān)系是建立在雙方利益的基礎(chǔ)上相互博弈的關(guān)系,如果一方的利益被破壞,那么就會毫不猶豫的拋棄另一方。而聯(lián)營體從誕生那一天起就注定生產(chǎn)商和經(jīng)銷商利益共同體。

  二、聯(lián)營體模式有效避免了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的雙方風險。

  聯(lián)營體的運作資金是由雙方共同控制的,避免了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商雙方的風險。某種意義上也是利用了分銷商的資金,利用了社會資金,保證了生產(chǎn)商不會出現(xiàn)現(xiàn)金流的問題?!?

  三、聯(lián)營體模式有效地解決了渠道間的沖突問題。

  渠道間的沖突、終端的沖突、價格的沖突等等沖突是渠道中常常出現(xiàn)的問題,價格差導致的貨物流動本身就是自然分銷的原因,區(qū)域間的貨物流動和交叉覆蓋從某種程度上講是不可避免的,而且這種流動造成了渠道管理的混亂和不公平競爭。聯(lián)營體模式強化了監(jiān)督管理職能,管住“竄貨”是它的最主要目的與職責之一。有效地解決了渠道內(nèi)的各種沖突與矛盾。   

聯(lián)營體的劣勢

  聯(lián)營是一種利益聯(lián)合體,既然有利益存在,就必然會存在一些問題和矛盾,有些問題如界解決不慎,所產(chǎn)生的最直接后果就是聯(lián)營體的解體,甚至于告上法庭。很多地方也出現(xiàn)過聯(lián)營體最終由于利益分歧、成員過多、管理混亂最后不歡而散的案例。某服裝生產(chǎn)商和客戶聯(lián)合起來運作湖南市場,由生產(chǎn)商提供貨品支持,經(jīng)銷商負責具體運作。經(jīng)銷商管理不嚴,被某一品行不良的業(yè)務(wù)人員卷走貨款30萬元,報案沒有結(jié)果;而生產(chǎn)商則不愿意承擔本次損失,認為完全是經(jīng)銷商管理不嚴所導致,經(jīng)銷商應負全部責任。而經(jīng)銷商則認為損失雙方都有義務(wù)承擔責任,因而,雙方出現(xiàn)了矛盾,鬧得不歡而散?!?

  聯(lián)營體既然是雙方優(yōu)勢資源的整合,雙方都抱有很大期望,往往期望值越高,失望也會越大。一旦因為市場原因經(jīng)營不善,往往會導致很多以往累積的矛盾爆發(fā)。矛盾是無處不在,無時不有,主要是看如何認識與分析矛盾,出現(xiàn)了矛盾又如何解決才是問題的關(guān)鍵。聯(lián)營體模式一般會出現(xiàn)哪些問題呢? 

  一、 資源投入的問題?!?

  合作雙方涉及到資源投入方面比較容易出現(xiàn)問題,特別是在追加投入的時候,其中一方不愿意投入,往往容易產(chǎn)生矛盾。   

  二、利益分配的問題。 

  雙方作為利益的共同體,在分配利益中難免會出現(xiàn)一些矛盾?!  ?

  三、權(quán)力分配的問題?!?

  合作雙方都想爭取更多的話語權(quán),希望手頭擁有更多的支配市場的能力。因為缺乏權(quán)力的一方總擔心對方在事成以后會過河拆橋?!  ?

  四、責任分擔的問題?!?

  雙方的某些責任沒有事先明確,在事情發(fā)生時候互相推諉,因而出現(xiàn)問題。特別是虧損或效益不佳的時候雙方爆發(fā)矛盾  

  五、品牌推廣的問題?!?

  生產(chǎn)商往往從長遠利益考慮愿意多做品牌宣傳與推廣,而經(jīng)銷商則只注重眼前利益,不愿意作大的品牌宣傳與推廣。

  六、管理監(jiān)控的問題。

  無論操盤手也就是總經(jīng)理,是由誰委派,或者是從人才市場招聘職業(yè)經(jīng)理人,都存在一個監(jiān)督與控制的問題,其實聯(lián)營體成敗的一個關(guān)鍵的因素是取決于操盤手選擇得好與壞。

  六、人員的管理問題?!?

  因為所處的位置不一樣,代表的利益方又不同,生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間員工的關(guān)系有時候也很微妙,人的矛盾會導致更多的工作矛盾。   

  八、違約的問題?!?

  聯(lián)營中的一方,擅自違反雙方約定,或者采取一些不正當?shù)姆绞铰訆Z另一方的財富。必然使得另一方不滿?!  ?

  聯(lián)營體模式在運作過程中會出現(xiàn)這樣或那樣的問題是必然的,如何有效解決這些問題,讓聯(lián)營體模式正常運行呢?這是大家關(guān)心與思考的問題。  

聯(lián)營體成功的關(guān)鍵因素分析

  

  一種商業(yè)模式要取得成功,一定有共同性的規(guī)律可循。聯(lián)營體商業(yè)模式要取得成功,其關(guān)鍵性因素具有哪些呢?誠信是整個社會的基石,也是聯(lián)營體成功的基石。具體有以下幾個成功的關(guān)鍵因素。  

  一、建立有效的利益分配機制

  有效的利益分配機制是聯(lián)營體是否成功的首要關(guān)鍵因素,在聯(lián)營體商業(yè)模式的建構(gòu)過程中起著不可替代的重要作用,它能夠激發(fā)聯(lián)營體中所有人的主動性、積極性與創(chuàng)造性。

  所謂有效的利益分配機制,就是能夠公平、合理、科學地分配利益,衡量聯(lián)營體利益分配機制是否有效,應當考察以下幾個方面的因素。

  一是該種機制是否有利于激發(fā)聯(lián)營體所有成員的積極性、主動性與創(chuàng)造性?

  二是該種利益分配機制是否能夠體現(xiàn)“以人為本”的社會價值理念,是否能夠相對公平與公正?

  三是該種利益分配機制是否倡導和鼓勵合法的競爭?   

  二、建立嚴格的法人治理結(jié)構(gòu)

  聯(lián)營體如何完善法人治理結(jié)構(gòu)呢?就是按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求,規(guī)范公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理者的權(quán)責,完善企業(yè)領(lǐng)導人員的聘任制度。股東會決定董事會和監(jiān)事會成員,董事會選擇經(jīng)營管理者,經(jīng)營管理者行使用人權(quán),并形成權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營管理者之間的制衡機制

  按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求,完善聯(lián)營體的法人治理結(jié)構(gòu),需要著力解決好幾個現(xiàn)實問題。

  一是要確保所有權(quán)到位。這是形成有效的法人治理的重要條件。離開了所有者的激勵和約束,很難避免聯(lián)營體其他參與者的非正常行為,所有者自身的權(quán)益也就無法保證。

  二是規(guī)范聯(lián)營體股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理者的權(quán)責。股東并不把聯(lián)營體的經(jīng)營權(quán)直接交給總經(jīng)理,而是將公司委托給具有決策和監(jiān)督能力的董事會經(jīng)營。董事會受投資者委托,主要職責是確保公司的長遠利益,最重要的職能是任命和更換公司最高管理層、做出戰(zhàn)略決策、監(jiān)督管理層的工作、評估經(jīng)理的績效并決定其薪酬和去留。董事會還必須確保企業(yè)的經(jīng)營符合各項法律法規(guī),包括要對財務(wù)報告的真實性、合法性等負責。董事會在公司治理中處于核心地位。為此要優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu),包括設(shè)立外部董事、獨立董事;設(shè)立以外部、獨立董事為主組成的審計委員會、提名委員會、薪酬委員會等。要強調(diào)董事會的獨立性,強化董事的個人責任。

  三是公司的目標必須集中于投資回報。只有這樣,才能建立財務(wù)預算硬約束,才能準確評價公司的經(jīng)營業(yè)績。

  四是建立具有糾錯功能的選人用人機制。聯(lián)營體的分責、分權(quán)、制衡關(guān)系,主要是各層級通過對人的控制來實現(xiàn)的。實行有責任的強約束,會及時發(fā)現(xiàn)選任用人中的問題并及時糾正。為此,要積極探索適應公司制度法律要求的選人用人新機制。組織考核與引入市場機制、公開向社會招聘結(jié)合。

  五是提高公司透明度,強化信息及時發(fā)布與傳遞?!     ?

  3、建立一套有效的職業(yè)經(jīng)理人的選拔、考核與監(jiān)督機制

  聯(lián)營體最理想的用人模式聘請職業(yè)經(jīng)理人,但是必須要建立包括選拔機制、激勵機制、監(jiān)督機制和考評機制的規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人的機制。選拔機制,就是在聯(lián)營體里必須由董事會通過經(jīng)理人才市場,在公開、公平、公正的原則指導下選拔任命;激勵機制,就是使善于經(jīng)營、效益顯著的經(jīng)理人員的報酬明顯高于一般職員,使他們有一種自覺主動盡職盡責的內(nèi)在動力。還要為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件,從社會榮譽和物質(zhì)生活各個方面激發(fā)他們經(jīng)營好企業(yè)的使命感和成就欲;監(jiān)督機制,是指在賦予他們職權(quán)的同時,也要形成對他們有效的監(jiān)督機制。一般來說,對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督機制主要來自四個方面:一是國家法規(guī)條例、經(jīng)濟政策、財務(wù)會計制度的監(jiān)督;二是所有者或投資者通過股東會、董事會、監(jiān)事會及資產(chǎn)的盈利情況和股票漲落的監(jiān)督;三是廣大消費者通過市場機制、商品價格監(jiān)督;四是本企業(yè)職工通過股東會、董事會、監(jiān)事會中自己的代表,以及各種民主管理委員會的監(jiān)督;考評機制則要對職業(yè)經(jīng)理的工作績效進行客觀公正的考核評價,可以為選拔、鼓勵、監(jiān)督機制的形成提供科學的依據(jù)和標準。   

  4、統(tǒng)一的品牌整合傳播行動。

  聯(lián)營體要想獲得成功,就要做到品牌渠道化,渠道品牌化。品牌渠道化就是要將生產(chǎn)商的品牌落實在與貫穿在渠道的每一個環(huán)節(jié)的每一個人的每一個細節(jié)之中,用品牌規(guī)范、統(tǒng)一所有渠道的行為;渠道品牌化是將聯(lián)營體的渠道按品牌的要求進行規(guī)劃與管理。全國所有聯(lián)營體必須制定統(tǒng)一的品牌整合傳播大綱,統(tǒng)一品牌核心價值、品牌口號、廣告用語、VI視覺識別系統(tǒng)等。

  5、統(tǒng)一的價值觀與行為規(guī)范。

  聯(lián)營體是生產(chǎn)商與經(jīng)銷商結(jié)成的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟,變過去的利益交易關(guān)系為戰(zhàn)略競合的伙伴關(guān)系,變過去的交易營銷為現(xiàn)在的伙伴營銷。

  聯(lián)營體的共同價值觀的培育與倡導是保證聯(lián)營體持續(xù)長遠發(fā)展的驅(qū)動力。聯(lián)營體在塑造或者提煉價值觀的過程中,必須遵循以下指導原則。

  一是確保價值觀正確反映聯(lián)營體的長遠目標。

  價值觀既然是聯(lián)營體的核心文化,對企業(yè)的長期發(fā)展發(fā)揮著巨大的作用,聯(lián)營體的價值觀的確定應真實反映公司的長遠目標,具有內(nèi)在一致性,從而指引和激勵每一個人。

  二是確保價值觀正確表達聯(lián)營體的行業(yè)特點。

  聯(lián)營體的行業(yè)特征、產(chǎn)品特點、品牌屬性、員工特性等,都是影響價值觀特征的重要因素。要將上述因素有機地融合到聯(lián)營體的價值觀中。

  三是堅持不懈地灌輸聯(lián)營體的價值觀。

  通過各種方式向聯(lián)營體所有成員不斷地灌輸聯(lián)營體卓越的價值觀,做到“隨風潛入夜,潤物細無聲”。

  四是確保聯(lián)營體價值觀的各要素能明白無誤地轉(zhuǎn)換成行動。

  聯(lián)營體的價值觀如果不能變成聯(lián)營體每一個成員的實際行動,就只不過是空洞的口號。如果無人執(zhí)行,便無人信服。

  五是必須堅持不懈的檢查與監(jiān)督。

  管理層必須以身作則,帶頭執(zhí)行才能使一般員工信服,并應引導他們按照核心價值觀的

  要求行事,長久則能使公司的核心價值觀內(nèi)化為每個員工個人的價值觀,并進一步“習俗化”。經(jīng)常檢查與監(jiān)督,此時,聯(lián)營體的價值觀對管理的作用就能夠最大限度地發(fā)揮了。

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