很多經(jīng)理人都認(rèn)可，為了達(dá)成可持續(xù)的、有機(jī)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，就要做到給消費(fèi)者一個(gè)明晰而準(zhǔn)確的預(yù)期承諾；然后為此承諾堅(jiān)持不懈地改進(jìn)工作；定期進(jìn)行超常規(guī)創(chuàng)新；并且通過(guò)一個(gè)對(duì)新觀念和負(fù)面反饋持開(kāi)放態(tài)度的組織來(lái)支持完成以上各個(gè)目標(biāo)。

　　然而高層管理者該如何確保組織內(nèi)的所有人員都能領(lǐng)會(huì)并擁護(hù)公司對(duì)消費(fèi)者的品牌承諾呢?　經(jīng)理人該怎樣創(chuàng)建一種開(kāi)放的組織，組織內(nèi)的普通成員能泰然自若地將來(lái)自客戶(hù)的抱怨和意見(jiàn)向上級(jí)管理層反映？

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授帕特里克·巴懷斯（Patrick Barwise）和西恩·米漢（Seán Meehan）在與超過(guò)150位企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人員進(jìn)行交流互動(dòng)以及對(duì)有關(guān)案例研究進(jìn)行了大量回顧后，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出經(jīng)理人能夠自問(wèn)的五個(gè)問(wèn)題，籍此可以評(píng)估其所在組織能使消費(fèi)者滿(mǎn)意的現(xiàn)有能力，從而確保組織的產(chǎn)品和服務(wù)能隨時(shí)跟得上消費(fèi)者需求的進(jìn)步和變化。

　　問(wèn)題一：你的中層經(jīng)理人員能否精確描述公司對(duì)消費(fèi)者的預(yù)期承諾？

　　通過(guò)向中層經(jīng)理人員提出此問(wèn)題，上層高級(jí)主管能夠度量位于組織層級(jí)更底部的人員是否理解公司對(duì)消費(fèi)者的預(yù)期承諾。鼓勵(lì)中層經(jīng)理人員清晰地闡述公司對(duì)消費(fèi)者的預(yù)期承諾還能反過(guò)來(lái)幫助上層高級(jí)主管摸清，組織內(nèi)消費(fèi)者預(yù)期承諾的表述到底有多明白、到底有多直接。對(duì)此定義的表述越明白越直接，對(duì)工作就越有利。

　　例如，寶潔公司（Procter &Gamble）于1946年推出汰漬牌（Tide）洗衣劑的時(shí)候，其承諾是能比市場(chǎng)上別家的產(chǎn)品更清潔地洗凈衣物。這個(gè)清晰明了的承諾很容易表述，且一直以來(lái)都保持著易于表述的優(yōu)點(diǎn)；它不會(huì)遭到消費(fèi)者誤解。它是明確沒(méi)有任何歧義的。相反，“隔夜交貨”這樣的表述會(huì)造成理解上的歧義，它的意思是一大早遞送。對(duì)辦公室文員來(lái)說(shuō)，這也許就是9點(diǎn)送抵的意思，而在建筑工地領(lǐng)班看來(lái)，這也許意味著7點(diǎn)就應(yīng)該送到。

　　問(wèn)題二：你的高層主管團(tuán)隊(duì)成員能否舉出三件最有損于現(xiàn)有顧客對(duì)公司的信任度的事情來(lái)？

　　組織層級(jí)內(nèi)，信息自下而上遞送的過(guò)程中，壞消息總是趨于被層層過(guò)濾，最高管理層會(huì)面臨這樣的危險(xiǎn)：他們無(wú)法聽(tīng)到組織未能履行其對(duì)顧客預(yù)期承諾的壞消息。提出這個(gè)問(wèn)題的目的是要把來(lái)自消費(fèi)者的抱怨傳輸?shù)焦卷攲拥亩小?/p>

　　典型的顧客不滿(mǎn)發(fā)生在公司未能履行其承諾后，誠(chéng)然，關(guān)注顧客的不滿(mǎn)，說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，因?yàn)橐蝗酥钢复链?，或是要回顧糟糕的決策。然而關(guān)注顧客的不滿(mǎn)也能讓經(jīng)理人找到問(wèn)題的根源并做出有針對(duì)的改進(jìn)。為何這一點(diǎn)很重要？因?yàn)轭櫩筒粷M(mǎn)會(huì)不斷侵蝕消費(fèi)者的信任，繼而減損品牌的價(jià)值。

　　問(wèn)題三：你們的品牌真的是消費(fèi)者的最佳之選嗎？如果現(xiàn)在是的話(huà)，那下個(gè)月或明年還會(huì)是嗎？

　　當(dāng)你自己對(duì)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)訴求深信不疑或確實(shí)很喜歡自家品牌的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)時(shí)，你會(huì)很輕易地墜入自以為是的虛幻中。然而消費(fèi)者們會(huì)像你一樣認(rèn)可你的產(chǎn)品嗎？這個(gè)問(wèn)題逼迫經(jīng)理人直面自我否定的冷酷現(xiàn)實(shí)，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比你更棒。

　　如何才能得知消費(fèi)者對(duì)你們公司和你們對(duì)手公司的產(chǎn)品或服務(wù)孰優(yōu)孰劣究竟抱何想法？寶潔是這么做的，它要求其各級(jí)主管身體力行地實(shí)施消費(fèi)者調(diào)查。有大約70％的寶潔經(jīng)理人員曾經(jīng)去上門(mén)拜訪(fǎng)過(guò)顧客，并調(diào)研自己的產(chǎn)品（還有競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品）是如何在人們?nèi)粘Ｉ钪邪l(fā)揮功用的。經(jīng)理人親眼目睹了產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、產(chǎn)品的真實(shí)價(jià)值所在，以及哪些地方又是自己想當(dāng)然的產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)。

　　問(wèn)題四：回顧去年一年內(nèi)，你曾經(jīng)熱情接受過(guò)任何打破常規(guī)、產(chǎn)生重大革新的新穎觀念嗎？

　　前三個(gè)問(wèn)題迫使管理層面對(duì)棘手的內(nèi)部問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題則要求他們的視線(xiàn)超越自己習(xí)以為常的東西，并自問(wèn)如何能以新的途徑滿(mǎn)足顧客的真實(shí)需求？關(guān)鍵在于將目標(biāo)瞄準(zhǔn)這樣的范圍：既能超出常規(guī)，又不是某種突兀的全新事物。蘋(píng)果公司（Apple Inc）的產(chǎn)品創(chuàng)新就是秉承這種思路的典范。在蘋(píng)果公司發(fā)展的歷史上，一直專(zhuān)注于讓自己的技術(shù)對(duì)于廣泛的受眾（市場(chǎng)消費(fèi)者）易達(dá)、可親近、有吸引力。換句話(huà)說(shuō)，蘋(píng)果公司的著眼點(diǎn)從來(lái)就不是那些只能使技術(shù)極客（geek）上手利用的突破性新功能。

　　這里還有些例子：早期的麥金托什機(jī)并不是第一種采用圖形用戶(hù)界面的電腦。iPhone也不是第一種智能手機(jī)。iPod問(wèn)世之前已經(jīng)有許許多多MP3播放器，iTunes也不是第一家網(wǎng)絡(luò)在線(xiàn)音樂(lè)下載商店。然而這么些個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都讓后來(lái)者的蘋(píng)果一一搶占，原因就在于蘋(píng)果的一直是以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求為其主要關(guān)切，一直確保自己的產(chǎn)品簡(jiǎn)單易用、魅力無(wú)窮。蘋(píng)果公司的產(chǎn)品常常“超越常規(guī)”，但也很少是“完全革新的產(chǎn)品”。

　　問(wèn)題五：過(guò)去三個(gè)月內(nèi)是否曾有一線(xiàn)員工對(duì)公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)有過(guò)令你不安的疑問(wèn)，或做過(guò)任何需要重大改進(jìn)的建議？

　　在絕大多數(shù)經(jīng)理人與下屬的關(guān)系中，經(jīng)理人都高估了自己對(duì)于負(fù)面消息的開(kāi)放態(tài)度，并低估了因權(quán)力差異導(dǎo)致下屬難以直言上諫的程度。這些誤區(qū)阻礙了有用但不中聽(tīng)的壞消息在組織內(nèi)自由流動(dòng)，也阻攔了一線(xiàn)員工表達(dá)建設(shè)性批評(píng)意見(jiàn)或坦承其自身的工作失誤。

　　所以如果對(duì)上述問(wèn)題的回答是否，那你的公司很可能需要大力弘揚(yáng)開(kāi)放精神了。這里有個(gè)很恰當(dāng)?shù)膶?shí)例：Facebook的主管謝麗爾·山德伯格（Sheryl Sandberg）還在谷歌供職的時(shí)候，她犯過(guò)一個(gè)導(dǎo)致谷歌虧損數(shù)百萬(wàn)美元的錯(cuò)誤。在她向谷歌創(chuàng)立人之一的拉里·佩吉（Larry Page）道歉的時(shí)候，后者對(duì)她說(shuō)：“你犯這個(gè)錯(cuò)讓我很高興……我寧愿公司行動(dòng)過(guò)快、染指過(guò)多，也不愿公司太過(guò)謹(jǐn)慎、束手無(wú)為。如果我們什么錯(cuò)誤都不犯的話(huà)，就證明我們沒(méi)有承擔(dān)足夠的風(fēng)險(xiǎn)。”

　　當(dāng)然，最高管理層總是說(shuō)自己樂(lè)見(jiàn)一線(xiàn)員工冒些風(fēng)險(xiǎn)。然而一線(xiàn)員工只有在看到令公司損失慘重的錯(cuò)誤卻得到了總裁們的表?yè)P(yáng)，他們才會(huì)相信對(duì)方說(shuō)的是真心話(huà)。

　　本文節(jié)選自《你的公司是否如你所想那樣專(zhuān)注于消費(fèi)者》一文，作者為帕特里克·巴懷斯（Patrick Barwise）和西恩·米漢（Seán Meehan），刊于《麻省理工學(xué)院斯隆管理評(píng)論》（MIT Sloan Management Review）2010春季號(hào)。