分析目標(biāo)顧客，改變銷售行為，提高銷售能力，三步建立框架。

    與幾年前相比，今天銷售型組織的運(yùn)作環(huán)境已經(jīng)完全變了模樣。許多企業(yè)被裁員和削減市場營銷預(yù)算弄得焦頭爛額。他們的客戶為了節(jié)約成本，要么貨比三家，要么干脆推遲采購時(shí)間。與此同時(shí)，隨著市場競爭程度的逐漸增強(qiáng)，去年的創(chuàng)新型產(chǎn)品到今年就變成了大路貨，哪里便宜客戶就到哪里買。

    但市場環(huán)境只是冰山一角。令人驚訝的是，只有少數(shù)企業(yè)能找到銷售業(yè)績暗淡的真正原因：資源配置不當(dāng)，銷售成本的增長，以及在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期進(jìn)行的技術(shù)投資極低的回報(bào)率。

    上述結(jié)論是埃森哲咨詢公司提出的。在該公司最近進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，雖然43%的被調(diào)查者承認(rèn)更完善的客戶信息將有助于提高銷售業(yè)績，1/3的被調(diào)查者意識(shí)到公司重新聚焦于高價(jià)值客戶和銷售機(jī)會(huì)的重要性，但只有20%的回答者計(jì)劃在改善客戶信息和重組銷售努力方面進(jìn)行大筆投資。

    這項(xiàng)調(diào)查還表明：雖然B2C領(lǐng)域的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將有效管理和分析客戶數(shù)據(jù)作為優(yōu)先考慮的重要事項(xiàng)，但B2B領(lǐng)域的大多數(shù)企業(yè)才剛剛意識(shí)到獲取銷售情報(bào)的重要性。

    然而，也有好消息。通過運(yùn)用基于更完善客戶情報(bào)的銷售戰(zhàn)略，賦予銷售人員所需的工具和流程，使其更富競爭力和更加自信，銷售成功的概率將大為提高。ABC法就是這樣一套簡單易行的好方法：調(diào)整（Alignment）---行為(Behavior)---能力（Capabilities）。當(dāng)企業(yè)按照ABC法運(yùn)作時(shí)，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，銷售型組織同樣能正常運(yùn)作。

    調(diào)整銷售目標(biāo)

    傳統(tǒng)智慧認(rèn)為，通常80%的業(yè)務(wù)開拓投資將不會(huì)產(chǎn)生任何收入，這一議題講述的就是調(diào)整---使銷售人員和開拓計(jì)劃完全聚焦在最有可能產(chǎn)生銷售結(jié)果的客戶和渠道之上。

    誰是決策者？他們是如何決策購買什么產(chǎn)品或服務(wù)的？他們是如何證明自己的決策是正確無誤的？要回答上述問題，我們必須超越以往銷售業(yè)績，運(yùn)用客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，重要的不是過去，而是未來！公司評(píng)判客戶的價(jià)值不但要基于他們的潛在價(jià)值，而且要分析他們的購買傾向。

    調(diào)整包含以下工作程序：鑒定當(dāng)前最有利可圖的業(yè)務(wù)關(guān)系，判斷未來最可能帶來最大收入的業(yè)務(wù)關(guān)系，然后通過最有效的渠道，運(yùn)用和客戶購買流程相匹配、并能解決其運(yùn)作過程中所面臨難題的方法同客戶進(jìn)行親密接觸。

    恰如其分的調(diào)整能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。當(dāng)高價(jià)值銷售機(jī)會(huì)越來越少時(shí)，一家大型軟件公司仍然面臨銷售成本上升的難題。但是該公司經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)5%的客戶貢獻(xiàn)了高達(dá)81%的收入。于是該公司通過對(duì)銷售資源進(jìn)行調(diào)整，使其完全聚焦于這個(gè)5%的客戶群。結(jié)果，在沒有增加職員人數(shù)和運(yùn)營成本的情況下，該公司超額完成銷售任務(wù)。

    即使在行為和技術(shù)絲毫不改變的情況下，對(duì)資源進(jìn)行重新配置同樣可以產(chǎn)生令人滿意的回報(bào)。然而，調(diào)整不是輕易就能實(shí)現(xiàn)的。從現(xiàn)有客戶中鑒定出貢獻(xiàn)度最高的5%聽似簡單，也許做起來也不難。但是，準(zhǔn)確預(yù)測出哪些客戶將成為明年的5%---也就是你現(xiàn)在必須關(guān)注的客戶群---卻是一件更具挑戰(zhàn)性的工作。

    以Bouygues電信公司為例。該公司在法國移動(dòng)通信市場的份額連續(xù)5年保持強(qiáng)勁的增長勢頭。但該公司深諳，不能僅僅依賴獲取新客戶保持市場份額的繼續(xù)增長。為了提高成功銷售的概率，Bouygues電信公司必須使其傳達(dá)的訊息和舉辦的營銷活動(dòng)更加個(gè)性化，而這一切都是該公司現(xiàn)行的大眾營銷和大眾客戶獲取模式無能為力的。

    因此，Bouygues電信公司首先通過對(duì)客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行界定，預(yù)測客戶行為，識(shí)別客戶消費(fèi)趨勢，查明客戶對(duì)哪類產(chǎn)品或服務(wù)感興趣，從而對(duì)銷售努力進(jìn)行了重新定位。其次，公司對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分。Bouygues公司已經(jīng)確立了3個(gè)基本的細(xì)分市場，但是這些細(xì)分市場并不精確，不能提供客戶的深度信息。為了使這三個(gè)細(xì)分市場更清晰，該公司界定了幾百個(gè)集群---有著相似需求和行為的小客戶群體。

    在將客戶群進(jìn)一步細(xì)分為集群之后，Bouygues公司創(chuàng)建了一項(xiàng)營銷計(jì)劃和相應(yīng)的支持流程，確保公司將聚焦點(diǎn)從幾個(gè)大細(xì)分市場運(yùn)作的大眾營銷模式轉(zhuǎn)移到關(guān)注每個(gè)客戶集群當(dāng)前需求之上。此外，Bouygues公司還開發(fā)了一套營銷自動(dòng)化系統(tǒng)。這系統(tǒng)幫助該公司鎖定三個(gè)細(xì)分市場和幾百個(gè)客戶集群，并能運(yùn)用多種溝通方式和多種接觸渠道同客戶進(jìn)行溝通。

    因此，Bouygues公司現(xiàn)在能夠?qū)蛻粜袨檫M(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)測，能夠提供更個(gè)性化的營銷活動(dòng)和訊息，并能預(yù)先計(jì)算出公司舉辦的每一項(xiàng)營銷活動(dòng)的成本/響應(yīng)比率。

    Bouygues公司所掌握的這些全新能力迅速轉(zhuǎn)變成了可量化的企業(yè)收益?？蛻艚佑|率上升450%，市場細(xì)分的準(zhǔn)確度提高了3倍，創(chuàng)建和執(zhí)行營銷活動(dòng)的時(shí)間降低了75%。但最重要的也許是，Bouygues公司在法國市場單個(gè)客戶的平均收入由原來的最后一名躍至首位！

    改變銷售行為

    合適的銷售行為能夠使利潤放大多倍。例如，薪酬和業(yè)績監(jiān)控在改變行為方面發(fā)揮著相當(dāng)?shù)淖饔?。但是學(xué)習(xí) ---特別是銷售模擬---似乎能產(chǎn)生最大的和最立竿見影的效益。

    過去，銷售型組織通常使用兩種學(xué)習(xí) 技巧來改善銷售人員的行為方式：教室指導(dǎo)和角色扮演。然而，一旦課程結(jié)束，這兩種方式在強(qiáng)化和鞏固新行為習(xí)慣方面都成效甚微。部分原因在于學(xué)習(xí) 很少針對(duì)行為。

    例如，一項(xiàng)針對(duì)工業(yè)產(chǎn)品公司的研究發(fā)現(xiàn)，該行業(yè)銷售人員每年平均接受32小時(shí)的學(xué)習(xí) ，但是大多數(shù)學(xué)習(xí) 的重點(diǎn)都落在增加銷售人員的產(chǎn)品知識(shí)，而不是改善銷售和服務(wù)技能之上。

    行為的變革必須循序漸進(jìn)。首先，確定理想的行為。其次，對(duì)銷售人員進(jìn)行評(píng)估，明確他們現(xiàn)有行為和理想行為之間的差距。第三，運(yùn)用學(xué)習(xí) 和其他主動(dòng)措施幫助銷售人員縮小這一差距。最后，運(yùn)用業(yè)績考核流程、度量標(biāo)準(zhǔn)、薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)鞏固這些理想的行為。

    一般而言，最佳的學(xué)習(xí)方法是邊干邊學(xué)。特別是對(duì)于銷售人員來說，他們能夠在一種無風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中通過實(shí)踐全新技巧受益匪淺。

    英國電信（BTGroup）有一項(xiàng)名為英國電信體驗(yàn)的雄心勃勃的學(xué)習(xí) 計(jì)劃。通過模擬與客戶的接觸，英國電信業(yè)務(wù)銷售組的客戶經(jīng)理和客戶主任能夠提高他們理解客戶需求、提供合適解決方案建議、以及將公司全新的客戶服務(wù)管理方案成功銷售給客戶的能力。

    英國電信運(yùn)用這一全新方式學(xué)習(xí) 了3,000名專業(yè)客戶服務(wù)人員。在不到3周的時(shí)間內(nèi)，英國電信不僅使學(xué)習(xí)生產(chǎn)率提高了400%，而且那些完成這一學(xué)習(xí) 計(jì)劃的員工在銷售收入方面都取得了顯著和迅速的增長。正如該公司的管理層所言，這一計(jì)劃極大增強(qiáng)了員工同客戶討論和銷售新服務(wù)的信心。

    基于這些顯著的成果，英國電信將這一創(chuàng)新型學(xué)習(xí) 計(jì)劃拓展至其他銷售和客戶服務(wù)領(lǐng)域，在為期3年的時(shí)間內(nèi)實(shí)施了10個(gè)模擬訓(xùn)練課程模塊。到目前為止，英國電信體驗(yàn)計(jì)劃已經(jīng)使銷售增長了80%，客戶滿意度增長了16%，租賃合同增長了220%，訂單條目出錯(cuò)率降低了20%，并將學(xué)習(xí) 時(shí)間由原來的6周縮短為現(xiàn)在的5天。

    提高銷售能力

    一家公司基本的銷售能力包括建立全新或改良的流程、管理銷售線索、進(jìn)行客戶規(guī)劃、預(yù)測等。這些流程中包括能夠自動(dòng)操作非生產(chǎn)性活動(dòng)的工具；它們使得度量銷售業(yè)績更容易；它們還包括一系列解決方案，這些方案能夠分析客戶數(shù)據(jù)、傳遞關(guān)鍵的銷售情報(bào)、有助于決策者選用恰當(dāng)訊息和合適的銷售策略。正如Bouygues公司和其他公司的親身經(jīng)歷所顯示的，這些能力使得調(diào)整銷售目標(biāo)成為可能。

    以思科為例：在該公司10年飛速增長時(shí)期，許多非標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)和流程在其銷售組織中生根發(fā)芽。例如，每個(gè)地區(qū)都有自己的界定目標(biāo)客戶的方法。這樣一個(gè)分散化的運(yùn)作環(huán)境使得協(xié)作難度極大，客戶信息未能得到充分利用。

    思科主管全球銷售生產(chǎn)率的副總裁約翰·迪盧洛（JohnDiLullo）坦言，我們必須采用共同的、標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)，我們必須像對(duì)待珍貴資產(chǎn)那樣對(duì)待客戶信息。

    思科采用了一項(xiàng)為期兩年的名為E-Sales的全球性的措施應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，這一舉措主要是為了提高銷售效率、效益以及客戶親密程度。該項(xiàng)計(jì)劃的核心是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、個(gè)性化的門戶網(wǎng)站，能夠給銷售人員提供他們管理自身業(yè)務(wù)所需的全部能力---包括在線服務(wù)、應(yīng)用軟件和信息。

    通過將上述資源集中在一處有助于提高工作效率，幫助銷售人員更好地理解銷售環(huán)境，從而做出更有效的決策。如今，該公司成千上萬的銷售人員都是用這一門戶網(wǎng)站。與以往采用的多種工具相比，這套單一的流程和工具有助于他們聚焦于以客戶為中心的共同戰(zhàn)略，因此能確保獲得更高的生產(chǎn)率。

    通過與客戶更順暢和更高效的接觸，E-Sales計(jì)劃也幫助思科公司提高了客戶滿意度和親密度。一方面，此項(xiàng)計(jì)劃正在剔除諸如銷售信用評(píng)級(jí)的追蹤等耗時(shí)的任務(wù)；另一方面，通過確保獲得前后一致的數(shù)據(jù)和更連貫的管理，此計(jì)劃瞄準(zhǔn)了幾百項(xiàng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性議題。

    由于有更多更相關(guān)和及時(shí)的數(shù)據(jù)支撐各部門的業(yè)務(wù)決策，制造部、市場營銷部和財(cái)務(wù)部也都紛紛受益于此項(xiàng)計(jì)劃。就這方面而言，E-Sales的確超過了我們的期望，迪盧洛說到。

    為了有效影響銷售人員的行為，思科公司還創(chuàng)建了一項(xiàng)綜合性的變革管理計(jì)劃---激勵(lì)銷售人員，使他們盡早使用這一全新計(jì)劃。這一投資很快就獲得了豐厚回報(bào)。公司研究報(bào)告顯示，E-Sales門戶網(wǎng)站使用次數(shù)最多的銷售人員能夠?qū)⒏嗟匿N售機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為銷售成果，能夠達(dá)到更高的年銷售目標(biāo)。

    簡單易行的框架

    思科不是惟一一個(gè)從ABC法中獲益的公司。甲骨文公司（Oracle）最近對(duì)其總數(shù)為5,500人的北美銷售和咨詢隊(duì)伍進(jìn)行了重組?，F(xiàn)在，該公司按照客戶區(qū)域和技術(shù)要求對(duì)銷售人員進(jìn)行分配，公司愈來愈強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)的重要性。

    以BEA系統(tǒng)公司為例，它是一家一流的應(yīng)用基礎(chǔ)架構(gòu)軟件公司。2002年第三季度，BEA公司成功抵擋了一次力度很大的競爭威脅，從競爭對(duì)手手中搶奪了56名客戶，簽署了18項(xiàng)合同，總額高達(dá)100萬美元---與一年前相比，數(shù)字翻了一番。

    是什么使得BEA取得如此輝煌的佳績？關(guān)鍵之處在于該公司基于ABC框架執(zhí)行了一項(xiàng)重要的銷售戰(zhàn)略：

    調(diào)整：一方面，該公司對(duì)客戶進(jìn)行了細(xì)分，對(duì)銷售人員進(jìn)行了重新調(diào)整，聚焦于制造業(yè)和政府等以往未滲透的市場。另一方面，該公司削減了每個(gè)銷售代表服務(wù)的客戶人數(shù)，將目標(biāo)鎖定那些高價(jià)值的客戶。

    行為：BEA公司改變了銷售方式，將原來的產(chǎn)品和機(jī)會(huì)銷售方式改為基于解決方案的銷售方式。在新的銷售流程中學(xué)習(xí) 銷售人員，并修改了公司的薪酬模式。

    能力：通過運(yùn)用銷售自動(dòng)化系統(tǒng)，公司提高了客戶和渠道的可見度，能夠?qū)⑿畔⑴c整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)共享，鞏固了標(biāo)準(zhǔn)化銷售流程，并提高了工作效率和預(yù)測的準(zhǔn)確度。

    上述鮮活的實(shí)例充分顯示，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，即使在極度惡劣的市場中，通過運(yùn)用這一簡單易行的框架，銷售人員同樣能超期望完成銷售任務(wù)。

    TroyG.Miller是埃森哲公司客戶關(guān)系管理服務(wù)部門的合伙人，負(fù)責(zé)開發(fā)埃森哲公司的銷售轉(zhuǎn)型課程和聯(lián)盟。EricP.Gist是埃森哲公司客戶關(guān)系管理服務(wù)部門在洛杉磯的合伙人。