作為企業(yè)的銷售人員來說，在每一年的年底下達(dá)次一年度的銷售計(jì)劃時(shí)，老板經(jīng)常會(huì)說的一句話是“你只要完成這個(gè)目標(biāo)就行，別的我不管”。我們從這句話里面能感覺到這些老板的什么想法？他們只關(guān)注銷售的結(jié)果，銷售工作的過程他們都覺得不是很重要了。這種想法是建立在賣方市場的前提下的，這些老板以前發(fā)家的經(jīng)歷造成了他們的這種想法，在現(xiàn)代市場產(chǎn)品多元化，市場競爭日趨激烈的今天，這種想法會(huì)帶來什么后果呢？ 

    1、銷售人員人浮于事，市場管理和維護(hù)工作不到位，銷售人員的工作重點(diǎn)就是壓貨、催款，形成對區(qū)域市場的惡性透支，對企業(yè)造成不可逆轉(zhuǎn)的惡果； 

　　2、業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商為了完成銷量，將會(huì)造成大量的沖流貨現(xiàn)象； 

　　3、為了完成銷量，將產(chǎn)品低價(jià)銷售，甚至于出現(xiàn)價(jià)格倒掛，到最后這個(gè)產(chǎn)品無人肯賣； 

　　4、沒有市場信息或市場信息反映不及時(shí)，使企業(yè)市場營銷工作滯后，無法針對競爭情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整； 

　　5、…… 

　　總之，只重結(jié)果使企業(yè)無法掌控到整個(gè)營銷過程，一個(gè)時(shí)期某區(qū)域良好的銷售量也許是因?yàn)榍懊婧脦讉€(gè)月的勤奮耕耘，而某一時(shí)期良好的銷量也許帶來的是以后很長時(shí)間的銷量下降。因?yàn)殇N售結(jié)果的遲滯性使銷售的過程和當(dāng)時(shí)的結(jié)果并不一定產(chǎn)生直接聯(lián)系。 

　　現(xiàn)代營銷觀念認(rèn)為：營銷管理重在過程，什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。一個(gè)好的過程一定會(huì)產(chǎn)生一個(gè)好的結(jié)果，雖然這種結(jié)果也許來得并不那么快，但一個(gè)不好的過程則一定導(dǎo)致一個(gè)不好的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果一定會(huì)來得很快。 

　　其實(shí)對銷售人員的進(jìn)程管理也就是一個(gè)如何貫徹執(zhí)行力的問題，怎么樣讓企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)得到從上到下的執(zhí)行的問題，如果這是靠所有銷售的員的自覺性，那是不現(xiàn)實(shí)的，當(dāng)然是有一些銷售人員能夠以自己的自覺性進(jìn)行工作，但是大部分銷售人員想的是怎么樣少做事，多拿錢。這個(gè)問題對于中小企業(yè)來說更是重要，因?yàn)樗麄儧]有錢去養(yǎng)那么多的閑置人員，這些企業(yè)只能是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，人盡其用。 

　　既然對銷售人員的過程管理如此的重要，那么，企業(yè)又該如何對銷售人員進(jìn)行過程管理呢？我們可以通過以下幾個(gè)方面對銷售人員的工作過程進(jìn)行管理： 

　　一、與公司要求相匹配的銷售人員是保證執(zhí)行力的基礎(chǔ)。 

　　很多人會(huì)說，人員的招聘和銷售的過程沒有什么關(guān)系，這是兩回事。也許表面上看起來是對了，但是我們分析一下，如果我們招聘的時(shí)候銷售人員的素質(zhì)和公司的要求差別比較大，你覺得他能很好的執(zhí)行公司的要求嗎？比如說我們現(xiàn)在要招一個(gè)飲料的業(yè)務(wù)員，要求有銷售經(jīng)驗(yàn)，而最后招進(jìn)來的只是一個(gè)做過工程機(jī)械的人，你說在公司沒有相關(guān)的學(xué)習(xí) 機(jī)制和學(xué)習(xí) 時(shí)間的情況下，他能夠很好的執(zhí)行公司的政策嗎？對于中小企業(yè)來說，找對人做事，比學(xué)習(xí) 人做事更重要，因?yàn)槠髽I(yè)沒有太多的時(shí)間和金錢去對銷售人員進(jìn)行學(xué)習(xí) ，找來人，就是應(yīng)該產(chǎn)生作用的。 

　　二、具體的目標(biāo)是指導(dǎo)銷售人員工作的方向。 

　　按人員分解銷售目標(biāo)，必須讓每個(gè)銷售人員都明確知道自己的銷售目標(biāo)，而不能將以一個(gè)團(tuán)隊(duì)來劃分，如果某一企業(yè)在杭州有三個(gè)銷售人員，那么，銷售目標(biāo)應(yīng)該具體到每一個(gè)人身上，而不都以這個(gè)區(qū)域統(tǒng)一計(jì)算銷售目標(biāo)，避免產(chǎn)生吃大鍋飲的現(xiàn)象； 

　　按時(shí)間分解銷售目標(biāo)，銷售人員不僅要知道自己的銷售目標(biāo)，他們更應(yīng)該將一個(gè)較長時(shí)間的銷售目標(biāo)分解到一個(gè)較短的時(shí)間段內(nèi)，如將月銷售目標(biāo)分解到周，這樣才能在各個(gè)短的期限內(nèi)了自己的目標(biāo)完成情況，以利于銷售人員的工作計(jì)劃 ，不至于產(chǎn)生月初沒事干，月底干不完的情況； 

　　此外還有按渠道分解、按客戶分解等目標(biāo)分解方式，其目的也是為了讓銷售人員能夠具體到銷售目標(biāo)如何能夠?qū)嶋H完成，這是一個(gè)持續(xù)、穩(wěn)定的業(yè)績達(dá)成，而不是以臨時(shí)壓貨為手段的目標(biāo)達(dá)成。 

　　三、細(xì)致的工作計(jì)劃是提高過程管理的必要條件 

　　目標(biāo)分解只是讓銷售人員知道要做什么，而工作計(jì)劃則是銷售人員怎么去做。銷售人員應(yīng)該根據(jù)分解好的目標(biāo)制訂工作計(jì)劃，工作計(jì)劃的目的有兩個(gè)，一是為了保證銷售人員自己的工作如期完成，另一個(gè)是為了讓管理者了解銷售人員在具體時(shí)間段內(nèi)要做什么事，通過對工作計(jì)劃與工作報(bào)表的對比可以看出銷售人員的執(zhí)行力到底怎么樣。通常來說，工作計(jì)劃與實(shí)際工作相吻合的銷售人員一般執(zhí)行力都會(huì)比較強(qiáng)。 

　　四、適當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)表是過程管理的有效工具 

　　對銷售人員進(jìn)行過程管理是不能只是依照個(gè)人的感覺，而一定是要使用一些管理工具。目前在快速消費(fèi)品企業(yè)內(nèi)，大部分深度分銷的企業(yè)都在使用七定（定人、定區(qū)域、定點(diǎn)、定線、定期、定時(shí)、定標(biāo)準(zhǔn)），基層銷售人員使用一圖兩表（線路圖、客戶資料表、進(jìn)銷存記錄表），通過七定使基層銷售人員的工作內(nèi)容固定、工作時(shí)間固定，每日 填寫兩表使銷售人員造假的可能性降低，同時(shí)這兩表也能為管理者的隨時(shí)稽查提供便利。


　　但是對于中小企業(yè)來說，公司實(shí)力有限，這種需要大量人力投入的深度分銷是沒有辦法可以做到的，所以這種過程管理模式在中上企業(yè)內(nèi)很難得到應(yīng)用。中小企業(yè)的銷售人員一般一個(gè)人就是管一個(gè)地級(jí)市，負(fù)責(zé)區(qū)域最小的也是一個(gè)縣級(jí)城市，區(qū)域較大，這種完全精細(xì)化的管理難以實(shí)現(xiàn)。于是一些企業(yè)就設(shè)計(jì)了大量的表格對銷售人員進(jìn)行過程管理，有日報(bào)表、周報(bào)表、月報(bào)表、競品信息表、庫存表、客戶資料表等等，變成銷售人員大量的工作時(shí)間用在填寫表單上面，實(shí)際的銷售工作得不到有效的實(shí)施。而且這樣大量的表格極容易形式化，通常應(yīng)用到最后就會(huì)變成假表，里面的信息都是銷售人員坐在家里想出來的。 

　　所以，我們不能矯枉過正，從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，管理工具要用到適到好處才能發(fā)揮出它最大的效應(yīng)。中小企業(yè)日常用三個(gè)表格就可以了：一是客戶資料表，第一次拜訪時(shí)應(yīng)該詳細(xì)填寫，并在以后的工作中及時(shí)更新和補(bǔ)充信息；二是進(jìn)銷存管理表，這張表中應(yīng)該體現(xiàn)當(dāng)天拜訪的所有客戶當(dāng)天訂貨情況、上次拜訪至這次拜訪產(chǎn)品銷售情況、現(xiàn)有庫存情況，以便企業(yè)及時(shí)掌握產(chǎn)品銷售信息；三是競爭品牌住處表，這張表不需每日 填寫，一般每周填寫一次即可，它能使企業(yè)管理層及時(shí)了解市場動(dòng)態(tài)，提高市場反應(yīng)能力。 

　　所有的工具都是為管理服務(wù)的，企業(yè)處在不同的環(huán)境、不同的時(shí)期、不同的資源、不同的人力結(jié)構(gòu)，所應(yīng)用的管理工具都是不同的。對于中小企業(yè)而言不，在用這些工具時(shí)要考慮到這些工具能不能用、會(huì)不會(huì)用、好不好用，只有企業(yè)銷售人員都會(huì)用，都能用，并且可以運(yùn)用這些工具進(jìn)行檢核，這樣的工具才是適合的。 

　　五、科學(xué)的績效考核指標(biāo)是對銷售人員過程管理的保障 

　　有工作要求，但沒有針對這個(gè)工作的考核，這個(gè)工作是不可能做好的。寄希望于銷售人員的工作自覺性那是不現(xiàn)實(shí)的，所以，企業(yè)的用什么績效考核指標(biāo)對銷售人員進(jìn)行考核直接影響到銷售人員的實(shí)際工作情況。如果企業(yè)只是考核銷售人員的銷量，那么銷售人員一定只是關(guān)注這個(gè)產(chǎn)品賣了多少，怎么樣多壓貨給經(jīng)銷商，而不會(huì)考慮這個(gè)銷售過程中的銷售費(fèi)用花了多少；如果企業(yè)考核銷售人員的銷量和利潤，那么銷售人員會(huì)考慮銷售量和銷售費(fèi)用，而不會(huì)考慮銷售網(wǎng)點(diǎn)布局…… 

　　銷售人員的過程管理不僅僅要考核銷售方面的硬指標(biāo)，企業(yè)還應(yīng)該對一些軟指標(biāo)進(jìn)行考核，如客戶拜訪次數(shù)，與客戶的客情關(guān)系等，當(dāng)然對銷售人員每日 的工作也同樣要進(jìn)行考核，如銷售人員日報(bào)表上交及時(shí)性，真實(shí)性等，通過設(shè)制細(xì)節(jié)考核指標(biāo)來提高銷售人員的工作效率和執(zhí)行力。 

　　企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)不能早考慮到指標(biāo)設(shè)制是否合理，同時(shí)也應(yīng)該考慮到指標(biāo)設(shè)制完成后如何考核，能不能考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)怎么樣。有些企業(yè)給銷售人員設(shè)制了一個(gè)鋪貨率的考核指標(biāo)，要求銷售人員在一段時(shí)間內(nèi)達(dá)到百分之幾十的鋪貨率。但是在實(shí)際考核過程中這個(gè)百分之幾十的鋪貨率怎么算出來卻沒有考慮到了，于是這個(gè)考核指標(biāo)也是流于形式了。如果企業(yè)出現(xiàn)這樣的績效考核指標(biāo)，那就沒有什么考核意義了。所以企業(yè)一定要考慮到這個(gè)績效考核的可操作性，這樣才能達(dá)到績效考核的目的所在。 

　　六、過程稽查能讓管理層對銷售人員進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控 

　　雖然我們企業(yè)可以從招聘到過程到考核都使用各種工具，各種手段對銷售人員進(jìn)行過程管理，但是“道高一尺，魔高一丈”，銷售人員都是上有政策，下有對策。銷售人員不是坐在辦公室里工作的，不管再怎么嚴(yán)格的管理手段，一定會(huì)有人可以從中找到一些漏洞。所以，企業(yè)應(yīng)該對銷售人員的工作過程進(jìn)行實(shí)時(shí)的過程稽查，讓銷售人員時(shí)刻感覺到背后有一雙眼睛在盯著自己，時(shí)刻都繃緊工作這根弦。 

　　現(xiàn)在很多企業(yè)在用的一種模式是設(shè)置銷售督導(dǎo)，對銷售人員的工作過程進(jìn)行稽查，加強(qiáng)對銷售人員工作過程的管理。但是銷售督導(dǎo)通常管理的區(qū)域都比較大，對銷售人員也難以進(jìn)行有效的過程管理，這種過程的稽查更重要的是銷售人員的直接上級(jí)進(jìn)行，他們對銷售人員的工作區(qū)域、客戶、過程都非常熟悉，這種過程稽核的效果最好。所以，過程稽查應(yīng)該是以銷售人員的直接上級(jí)為主，企業(yè)的銷售督導(dǎo)檢核為輔。 

　　通過以上的六個(gè)方面的管理手段，企業(yè)基本上可以對銷售人員進(jìn)行全方位的過程管理。工作效率也能得到有效的提高。當(dāng)然，這樣做并不是說一定就可以消除銷售人員在工作過程中的“混水摸魚”，但是通這種管理模式企業(yè)可以盡可能的降低這種情況發(fā)生的概率。作為企業(yè)而言，具體在銷售過程管理中運(yùn)用什么手段，這種手段運(yùn)作到什么程度，要用到哪些工具，這些手段和工具在在具體操作中是否能得到有效的執(zhí)行，這是需要進(jìn)行慎重斟酌的。