一、可以很方便地計(jì)算銷售人員的定額

 

　　因?yàn)椴捎娩N售漏斗管理的產(chǎn)品大多是高價(jià)值的復(fù)雜產(chǎn)品，潛在用戶不會(huì)馬上下訂單，從有購買需求和意向到產(chǎn)品選型，實(shí)際購買少則3個(gè)月，多則2年時(shí)間。通過加權(quán)分析，在年初可以很科學(xué)地分配定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產(chǎn)品，目前處在漏斗的上部，計(jì)算定額時(shí)就是100 ×25%=25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個(gè)銷售人員所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)所有潛在用戶加權(quán)后的數(shù)值相加就得出了總的年度定額。當(dāng)然有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶列在漏斗清單上，也可能改變潛在用戶在漏斗中的位置，這都是普遍問題，需要用嚴(yán)格的制度來約束，而不是憑自覺。如果一個(gè)銷售人員某一天簽了一個(gè)大單子，但是這個(gè)用戶從未在漏斗上出現(xiàn)過，作為銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何做呢?一方面這個(gè)大單子幫助本部門、甚至本企業(yè)完成了銷售任務(wù)，另一方面，這種做法與公司的要求相去甚遠(yuǎn)。一個(gè)規(guī)范的大公司通常會(huì)這樣做，銷售人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫降莫?jiǎng)金或傭金一分也不會(huì)少，因?yàn)檫@是年初時(shí)公司的承諾；另一方面，銷售經(jīng)理或公司高層經(jīng)理會(huì)明確地告訴這樣的銷售人員和其他人員，這樣做會(huì)喪失個(gè)人的信譽(yù)，永遠(yuǎn)也不會(huì)得到重用或提升，因?yàn)橐粋€(gè)人的職位越高，權(quán)力就越大，如果只有能力而沒有人品，是不配擔(dān)任管理工作的。

 

      二、可以有效地管理和督促銷售人員

 

　　銷售經(jīng)理通過定期檢查銷售漏斗，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。比如在某個(gè)銷售人員的漏斗中，有一個(gè)潛在用戶在很長一段時(shí)間里一直停留在某個(gè)位置，這時(shí)候銷售經(jīng)理就會(huì)提出質(zhì)疑，問一下為什么，如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶還沒有下決心購買，處在搖擺不定的狀態(tài)，也可能是銷售人員長期沒有聯(lián)系，情況掌握得不準(zhǔn)；如果總是處在漏斗的中部，可能是潛在用戶面對兩難的選擇，拿不定主意，也可能是潛在用戶已經(jīng)被競爭對手搶去，只是不愿明說；如果總是處在漏斗的下部，可能是潛在用戶公司內(nèi)部有問題，比如意見不一致，資金不到位，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不批準(zhǔn)等。分析出原因之后就可以對癥下藥。

 

      三、在給銷售人員分配“地盤”時(shí)有指導(dǎo)作用

 

　　為了平衡銷售人員的負(fù)擔(dān)，分配地盤時(shí)要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗，就大概知道每個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)量，而不是按照省市、行業(yè)簡單地劃分。對于發(fā)達(dá)地區(qū)來說，有些省市可能同時(shí)有多人負(fù)責(zé)，只是側(cè)重面不一樣；與此相反，對于欠發(fā)達(dá)地區(qū)來說，也可能一個(gè)人負(fù)責(zé)多個(gè)省市的業(yè)務(wù)。如果按照行業(yè)來劃分地盤的話，道理也一樣。另一方面，發(fā)達(dá)地區(qū)銷售人員的定額一般高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)，因?yàn)樽鐾瑯哟笮〉纳?，付出的代價(jià)不一樣，而衡量銷售人員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)既要看定額高低，也要看超額完成任務(wù)的比例。

 

      四、可以避免人員跳槽時(shí)帶走重要的用戶

 

　　銷售漏斗的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動(dòng)態(tài)，因?yàn)檫@些非常有價(jià)值的信息不是銷售人員的“個(gè)人財(cái)產(chǎn)”，而是公司的“集體財(cái)產(chǎn)”，銷售人員有一份，銷售經(jīng)理也有一份。當(dāng)某個(gè)銷售人員提出離職申請時(shí)，銷售經(jīng)理就要及時(shí)檢查核對銷售漏斗，與接替該崗位的銷售人員一道進(jìn)行對接。對于處在漏斗下部(75％成功率)的潛在用戶要上門交接，告訴潛在用戶從今以后將由某某人負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作；處在漏斗中部(50％成功率)的潛在用戶要進(jìn)行電話交接，要離職的銷售人員與潛在用戶聯(lián)系上之后告訴對方，從今以后由某某人負(fù)責(zé)貴公司的業(yè)務(wù)，請對方與新的銷售人員在電話上認(rèn)識(shí)，并商定下一步的會(huì)面時(shí)間；對于處在漏斗上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了75％和50％潛在用戶的交接之后，就開始進(jìn)行電話聯(lián)系，通報(bào)對方本公司人員的變化情況，并安排時(shí)間詳細(xì)探討下一步的業(yè)務(wù)合作事宜。這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因?yàn)橘徺I方的采購人員不可能今天說這家公司的產(chǎn)品好，明天說那家公司的產(chǎn)品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動(dòng)情況，就會(huì)形成一種壓力，采購人員如果跟著銷售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。

 

　　總而言之，銷售漏斗是直銷模式有效的管理工具。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身的情況加以改造或發(fā)展。這樣做有利于賞罰分明，鼓勵(lì)正氣，形成一套規(guī)范的銷售隊(duì)伍管理體系