但市場一線的執(zhí)行似乎要出乎很多營銷老總和市場總監(jiān)的意料。這些人員要么就是不會填寫報表，要么就是覺得這個報表沒有多大作用，覺得寫報表倒不如多跑幾家店多賣點產(chǎn)品。還有的要他填寫一個月、半個月的還成。但時間長了就厭倦，不想填就草草了事，甚至有的請人捉刀，胡亂填寫。這些問題的出現(xiàn)讓報表管理成為表面工夫，讓很多已經(jīng)或者正在計劃依靠這個來實行精細化管理的公司陷入兩難。

　　如何來解決這個問題，營銷一線專業(yè)人士有很多實踐經(jīng)驗：

　　某區(qū)域經(jīng)理：我們的促銷員是每天下午五點都要電話（2到5分鐘）到內(nèi)勤（負責訂單的同時也負責這個報表的匯總）匯報當天的庫存、銷售、促銷狀況，以便明確哪些產(chǎn)品庫存比較大，找出警惕性的產(chǎn)品，拿出一個相應的措施。這個匯報經(jīng)過內(nèi)勤在電腦上匯總后，第二天早上業(yè)務和主管就可以看到了。當然他們也要做日報表留底。在北京地區(qū)，促銷員每天可以通過短信的方式來匯報，但這個還僅僅處于嘗試階段。而業(yè)務員每天都要開早會，將自己昨天拜訪的時候隨意填寫在小紙條上面的“拜訪情況”轉(zhuǎn)填寫到正規(guī)的報表上面，并要在早會上匯報昨天拜訪的情況，有重大問題及時匯報給主管，否則主管仔細看過報表后，將在隔天的早會指出問題所在，并要求給出合理的解釋和改進措施。區(qū)域經(jīng)理這個層面則主要是通過EMAIL的形式，每天在固定格式的表格上面匯報自己負責市場的進出貨量、市場狀況、拜訪情況、跟客戶溝通的程度和成果、以及累計出貨和銷售完成狀況。區(qū)域經(jīng)理有每周計劃和每周拜訪行程，如果有變動要及時匯報到大區(qū)經(jīng)理處。我認為報表主要是起到一個監(jiān)控的作用。其實長期填寫報表還是比較煩瑣的，（如業(yè)務員每天將小紙條上的東西轉(zhuǎn)化到報表上），也容易讓人產(chǎn)生厭倦的情緒。不過這個報表是主管領導對下屬銷售人員進行監(jiān)督控制的一個手段。因為銷售人員分布和活躍在市場的各個角落，不可能如同坐班的公司一樣，如果沒有報表，對銷售人員一點約束沒有怎么行呢？其實報表也是一個很好的促使工作標準、規(guī)范化的工具。如拜訪報表的填寫就是一個對業(yè)務員明確拜訪流程的過程，告訴他們進店該干什么，先干什么后干什么等，而不是泛泛的看陳列就完了。當然這個報表體系對新手的快速成熟也是很有幫助的，我們一般讓新手好好看看老業(yè)務的報表，接著告訴他該怎么才能做到這樣。我個人覺得報表填寫是銷售人員份內(nèi)的事情，沒有必要進行什么額外的獎勵，如果你（銷售人員）連這個也做不了，那就不要做這個工作好了。在他們覺得厭煩的時候，告訴他們填寫這個東西對區(qū)域經(jīng)理和領導的重要性，讓他們換位思考一下。不能靠物質(zhì)獎勵來激勵銷售人員好好填寫報表，而是靠主管對這個事情的重視和長期堅持不懈的抓好。即便獎勵也只能是短期性質(zhì)的，一般兩到三個月，在報表體系還沒有嚴格得到執(zhí)行和熟悉的情況下實行，一旦走上了正軌就沒有必要了。獎勵只能是作為一個臨時手段而不是常規(guī)。否則就沒有效果了，如同促銷一樣。當然主管如果對報表比較重視的話，每天都認真查看報表填寫的真實與否，庫存、銷售等數(shù)據(jù)有沒有出現(xiàn)前后矛盾，針對報表反映出來的問題能否及時提出解決的辦法等，一出錯就告訴他，對他們也是一個無形的壓力，他們看到主管那么重視就不敢馬虎。

　　某營銷咨詢專家：報表管理實際上是企業(yè)進入精細化管理后自然誕生的一個東西。因為數(shù)字是最簡潔也是最有說服力的，是問題的最清晰的表達和反饋。報表管理涉及到對手的研究、監(jiān)控，銷售的統(tǒng)計和預測，拜訪計劃和記錄，各級客戶的意見的反饋等，貫穿在銷售管理的全過程。銷售報表運用和管理，很多一線企業(yè)做的比較好。在我的理解中，銷售報表管理實際上是銷售標準化、流程化、制度化的體現(xiàn)，是最基本的銷售工作方式之一和最基本的銷售管理工具。報表管理要實現(xiàn)的是標準的操作流程、數(shù)據(jù)說話的習慣、管理制度表格化的這三個目標。其實銷售報表的填寫除了上面提到的流于形式，應付了事的情況外，還有許多問題。如反映銷售情況的報表如銷量、庫存等能及時匯報，但很多如拜訪路線圖、客戶反饋意見等相對就比較延遲（一個星期）。很多企業(yè)重視報表數(shù)據(jù)的收集卻并沒有重視分析、改善并落實之。那些數(shù)據(jù)錄入電腦后，就晾在那里，沒有專門的人去研究那些數(shù)據(jù)，即便是有人研究其得出的結論也比較淺。　對于這些問題，首先領導要重視報表管理，要常抓。這個是一個很老土的話，但確實是報表管理落實到位的最有效的東西。如果領導是一個粗放型管理的人，很難實現(xiàn)這一點。其次是要建立良好的獎罰制度。對于那些報表填寫真實、及時，分析問題到位，提出有建設性意見的銷售人員要進行適當?shù)莫剟?，可以是物質(zhì)的如發(fā)獎金、給予禮物，也可以是精神的如口頭表揚、對其賦予更多的信任和重用培養(yǎng)。對于那些做的不到位的，輕則給予批評、金錢的扣罰，重則開除。再有市場部要更多的承擔起分析收集回來的數(shù)據(jù)并提出更有針對性的建議。雖然其他部門也要重視這個事情，市場部也一直在做這個事情。不過現(xiàn)在做的還不夠，花費巨大的人、財、物采集回來的數(shù)據(jù)理應發(fā)揮出應有的價值。至于如何防止一線報表信息的失真，解決的辦法還是要建立一個嚴格的制度，有專門的人不定時的進行抽查。同時要利用不同的利益主體來相互制衡?，F(xiàn)在企業(yè)銷售報表信息的匯報采用電話、短信、上網(wǎng)吧發(fā)EMAIL等方式已經(jīng)不局限于白紙黑字了，但也說明了一個道理，銷售報表管理的核心是流程的規(guī)范、及時。

　　某分析師：其實報表作為一個基本的營銷管理工具，很多企業(yè)都在做這個工作。不過要說到先進、準確和利用的程度，部分企業(yè)還存在差距。其實在一個企業(yè)里，有三個“流”是要很重視：現(xiàn)金流、物流、信息流。而銷售報表管理體系主要體現(xiàn)的是信息流的流向。從終端的信息的收集到匯總到規(guī)范化的表格上，通過對表格的分析得出一定的建議或者結論層層上報，最終反饋到銷售、市場部門的最高領導以及相應的生產(chǎn)、采購等部門。這個中間涉及到整個營銷層級的設計，層級少管理難度大，層級多信息傳遞慢。況且不同層級，對信息的需求和理解是不一樣的，對這個層級不重要的信息未必對其他層級不重要。比如酸奶在某個市場賣的很好，但白奶卻沒有多少銷售，這個時候白奶的銷售信息對那個市場的經(jīng)理來說沒有多少價值，但對大區(qū)經(jīng)理甚至是全國總監(jiān)來說就很重要。這樣區(qū)域經(jīng)理就容易在白奶信息的填寫上馬虎。因此要讓銷售人員把報表工作做扎實，強調(diào)一個全局意識很重要。

    某銷售總監(jiān)：對于一個營銷總監(jiān)或者全國銷售經(jīng)理，報表的作用有好多。首要的是控制，包括對下面大區(qū)經(jīng)理、城市經(jīng)理等下屬的控制，以及對經(jīng)銷商的控制。另外現(xiàn)在很多企業(yè)都對重要的客戶如大的經(jīng)銷商，全國性的KA或者區(qū)域強勢KA有特殊的政策傾斜，如給予幾十萬的鋪底，通過客戶評估表就可以了解該客戶過去的銷售、資金實力、信用，以及近來的貨款支付狀況等，將應收帳款的風險降低。從這個意義講，報表還能起到規(guī)避財務風險的作用。報表信息的分析可以讓我們很容易的看到一些趨勢性的東西，如KA的銷量上升的很厲害，那么下階段就可以把KA作為工作的重點。這些趨勢性的東西往往蘊藏著公司未來成長點?？偙O(jiān)除了親自跑市場獲取信息外，報表就是他們獲取信息的唯一途徑?，F(xiàn)在臺灣公司還喜歡用一種叫聯(lián)簽表的報表。就是在媒體宣傳和大型的促銷等活動中，事前事后，往往會聽取一些不同環(huán)節(jié)的關鍵人物來發(fā)表一些直覺性的觀點，通過這些觀點來得到這個活動的一些建議和總結評價。因為他們不怎么相信一些咨詢公司所謂的調(diào)查數(shù)據(jù)。這個也是一個獲取市場真實信息的重要途徑。一般來講，報表體系要真正落實執(zhí)行好還是要注意一些問題。首先的要公司老板真正重視這個東西。很多時候負責銷售和市場的老總發(fā)一句話“我要XX的數(shù)據(jù)”，然后就壓下去讓相關的市場部或者銷售部經(jīng)理執(zhí)行，等數(shù)據(jù)上來老總翻翻就算了，根本沒有放在心上，接著下面的人也風過浪靜。不能形成一個制度性的，常規(guī)性的東西，是很難讓報表體系有真正的落實。其次設計的這套報表體系要考慮到這些報表能不能對銷售人員真正有幫助。我有一段時間給三九集團做咨詢，一下子要他們做27張報表，把他們弄的呱呱叫，后來就壓縮成5張了?，F(xiàn)在很多公司的報表很細分，這樣雖然細致了，但也要考慮到銷售人員的精力和時間的投入。一個主要的宗旨是要化煩為簡。我主張一個資深業(yè)務和城市經(jīng)理每周做一個報表就夠了，當然剛入門的新手為了讓他們盡快入手，可以每天都做?，F(xiàn)實還有一種情況是，很多公司設計報表的人根本不了解一線的實際，天馬行空做出來的報表自然是中看不中用。所以要保證執(zhí)行效果找一個懂市場了解一線情況的人來做還是關鍵。為了激勵他們把報表做好，要對他們說這個報表有助于他們對問題的思考和將來職業(yè)的成長。至于對報表填寫好的人員進行物質(zhì)和金錢獎勵，在目前中國的這樣一個重業(yè)績輕操作過程的情況下不實際，即使有占的比例也很小，起不到激勵作用。況且“模范”都挺遭人恨的，精神表彰或者樹為榜樣也不是很妥當。培訓對于報表體系的貫徹執(zhí)行是必不可少的。要留出專門的經(jīng)費和人員來做這個事情。所謂磨刀不誤砍材工。當然銷售報表執(zhí)行情況和效果不佳，跟銷售人員的高流動有莫大的關系。人員的經(jīng)常性變動，數(shù)據(jù)積累差，高層營銷老總的變更，做法各有一套。這些都難以保持一個報表體系的穩(wěn)定和持續(xù)性。