這對他本人，對公司都是一個嚴重的損失。有些人認為這樣的人就不該當領導，因為他自身就不具備領導素質，所以就應當讓他一輩子當士兵，這樣他還可以創(chuàng)造應有的價值，這是一種消極的態(tài)度。無論如何，給予那些做的好的銷售人員晉升的機會，這點沒有錯誤，關鍵是如何培養(yǎng)管理人員，特別是如何培養(yǎng)銷售團隊的管理人員，銷售管理人員到底應當具備什么素質，掌握什么技能，擁有什么知識，他們就可以肩負班長、連長、團長的管理責任。

　　事實上，我們都是在沒有付出任何努力的情況下，讓一個士兵成為了一名班長、甚至是一名連長，打敗仗在所難免。很多企業(yè)意識到這一點，他們將自己的管理人員送去讀MBA，或者是各種管理進修班，但是效果并不能達到公司的要求，作為銷售的管理干部，他們的領導能力需要特殊的形成方式，越是基層的銷售干部這種形成方式越明顯。

　帶與管

　　銷售人員是企業(yè)的士兵，對于基層干部來說，要先學會“帶兵”，然后才能“管兵”。這經常被我們的企業(yè)忽視。曾經有一家做軟件的企業(yè)，他們在全國有100多名銷售人員，但是80% 以上的銷售人員，總是不能完成銷售任務，公司先后換了幾茬人了，但狀況仍然沒有改變。公司的領導認為，原因是管理沒有到位，應當進一步的加強監(jiān)督、考核，增強目標意識以及執(zhí)行力，并嚴令管理干部執(zhí)行。事實上，這家公司無論在管理系統(tǒng)、管理手段以及處罰制度上，已經是相當的嚴厲了，比如，那些沒有按時上交計劃的銷售人員都會受到嚴懲等等。但這些方式并沒有改變銷售人員的窘境，仍然有眾多的銷售人員不能完成任務，在這種情況下，很多銷售人員選擇了離開，這就更加劇了銷售的滑坡。經過820 軍校的分析發(fā)現，這家企業(yè)的“病灶”不是管理系統(tǒng)問題，也不是銷售士兵的問題，而是那些管理干部，特別是基層管理干部“帶兵”手段的問題。

　　我們在以前的文章曾經說過，一個士兵是否能夠完成任務與三件事情有關，第一是“會不會”，第二是“能不能”，第三是“想不想”。多數不能完成任務的士兵，都是在前兩項上出問題，也就是“會不會，能不能”的問題，對于這種情況，不能簡單地依靠處罰、激勵等粗略的手段進行處理，而是要教會銷售人員如何完成任務的手段與技能，也就是“帶兵”的技巧。這一點對于所有銷售基層管理干部是非常欠缺的，他們往往是自己能干好，并不能指導別人也干好，這一方面是缺乏“帶兵”認識，更重要的是缺乏“帶兵”手段。很多的管理課程，都在教育銷售管理人員如何監(jiān)督、如何制定制度、如何考核，但是恰恰沒有教他們如何“帶兵”。如果想做到“能帶兵”，基層管理干部首先要知道一個合格的銷售人員到底需要懂得什么知識、掌握什么技能、擁有什么素質，除此之外，還要掌握教會、糾正那些做得不好的銷售人員辦法。這是一個非常復雜的過程，比簡單的制度管理復雜很多。

　　如何提高銷售人員的主動性？很多公司非常迷信制度和考核激勵措施，他們認為只要制度健全、激勵到位，銷售人員就能夠完成預期的目標，但是這樣的夢想卻被一次次的打破，甚至很多人對公司的激勵感到厭煩與麻木。事實上，考核激勵政策，只有在銷售人員認為可以完成任務的情況下，才能起到更好的作用。以前市場好做的時候，公司給一些壓力，采取一些措施，只要大家積極努力，仍然可以取得不錯的銷售業(yè)績，所以激勵是有效的。但是隨著市場成熟、競爭加劇，簡單激勵所帶來的短暫熱情、努力，甚至是蠻干，已經明顯不能達到激勵目的時，嚴酷的考核措施可能事與愿違。這時他們更需要的是專業(yè)、系統(tǒng)的銷售指導與幫助，需要的是方法，而不是皮鞭。市場好的時候可以給壓力，不好的時候更需要方法，成長的時候需要壓力，成熟的時候更需要方法。

　　一個合格的班長要想管好自己的手下，就必須堅持“帶兵+管理”，而不是“管理+帶兵”，即在基層干部的工作中70%是帶兵，30%才是管理，只有帶好兵，才能管好兵。而帶兵的最有效手段就是訓練，只有通過訓練才能徹底解決“會不會、能不能”的問題，在此基礎上，才能解決“想不想”的問題，而這可以依靠激勵來解決。

　　帶兵與訓練

　　“帶兵”的核心動作就是訓練，這里的訓練包含兩個方面的意思，第一就是集中起來的練，第二是在日常之中的訓練。這是兩個完全不能分割的整體。以模壓式入門訓練為例，對于新進員工，首先要進行入門級的訓練，在入門級的訓練中，要將基礎的知識技能、銷售技能、工作方法固化在他的行為上。通過這樣的訓練，銷售人員可以迅速的建立日常工作的模式與方法，并具備了基本的工作能力，對此感興趣的讀者可以參看《模壓式入門訓練系統(tǒng)》這篇文章。在入門訓練的過程中，作為已經在公司工作了相當長時間的銷售管理人員，也必須參加入門訓練，一方面可以通過這樣的訓練，讓管理人員切身感受到銷售人員的培養(yǎng)歷程，以及他們必須掌握的各種必要知識與技能，另一方面，這樣的方式更好地延續(xù)了訓練效果，只有干部參與了、體驗了，主戰(zhàn)部隊的訓練成果和作戰(zhàn)實力才可以得到長期保存。

　　根據以往的經驗，在開始的時候，很多管理干部都是不愿意參加入門訓練的，這一方面是因為自己覺得沒有必要，覺得自己的經驗已經夠了，不用再進行入門訓練。另一方面覺得自己作為管理人員，像新員工一樣進行基礎入門的知識學習，有點難為情。不管是什么樣的心態(tài)，只要能夠讓他們參加訓練，并講清具備“帶兵”的技能必須通過親身訓練才能獲得的道理之后，多數人都能夠迅速端正態(tài)度。因此入門訓練，不應當僅僅看成是對新人的訓練，還應當看成是對管理干部管理技能的提升。

　　具體的操作方式可以分成兩個階段：第一個階段，就是作為學員直接參與訓練。第二個階段，就是讓他們掌握全部的訓練內容，并成為入門訓練的教練。這種先自己學，然后再教別人學的過程，對于提高管理干部的“帶兵”能力是非常有效的。為了保證所有管理人員能夠認真地對待這項工作，820軍校還幫助企業(yè)設計了內部的教練認證系統(tǒng)，要求所有的管理干部應當拿到相應級別的教練證書，這個教練證書應當成為管理干部的任職資格。通過這樣的方式我們就將“帶兵”與“管理”，有效地結合了起來。如果不會訓練就意味著不會“帶兵”，不會“帶兵”就意味著不能管理，這個道理是非常能夠站住腳的。當然用在很多的企業(yè)也非常成功。

　　最后需要說明的是，在管理人員掌握了基本的訓練技能之后，多數人會在工作中潛移默化的使用這些方法，對于那些取得成績的干部要及時予以肯定，并要經常在帶兵方面進行交流，這都將極大地刺激管理人員的熱情。必要的情況下可以納入考核體系，但切忌不要在他們仍然不明白的狀況下，進行簡單的考核，那樣可能使我們的努力前功盡棄。

　　王建校長，北京820現代營銷軍校校長，中國銷售職業(yè)化教育特殊貢獻專家，《820思想》雜志社總編輯。清華 、北京大學、上海交大、復旦大學客座教授。