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  2013年10月03日    何葉 《銷售與市場》      
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 詢問顧客自己哪里還做得不好,讓顧客再內(nèi)疚一點,或許就成交了。

  巧打太極,化解顧客異議

  顧客的異議時刻伴隨銷售。比如,顧客提出“我要想退貨怎么辦”,此時導購如果急于正面解釋而回答“我做了這么多年了,還沒有發(fā)現(xiàn)一例退貨”顯然是空洞的。

  其實面對顧客異議,導購應該繞過異議話題緩和氣氛,再回到異議話題進行解答,大部分顧客的異議就能迎刃而解。

 

  傾聽關心顧客

  情景案例:

  超市保健品銷售區(qū)域,一中年女性顧客責問銷售人員:

  顧客:你昨天給我吹噓你們的產(chǎn)品老年人吃了“胸不悶、氣不喘”!買回去我父親吃了就拉肚子!

  導購:(沒等顧客說完,迫不及待地)不可能,產(chǎn)品已經(jīng)上市6年了,從來沒有顧客吃了拉肚子的現(xiàn)象,是您父親吃了不新鮮的東西吧?

  顧客:你簡直就是在胡說八道!明明是你產(chǎn)品的質(zhì)量問題,你反倒責怪起我們來!你今天非得給我一個說法?。櫩颓榫w由責怪、責問上升到責罵、憤怒?。?/p>

  太極策略:

  傾聽+關心詢問+真情贊美+分析原因

  遇到顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的投訴異議,切記此時萬萬不可與顧客爭辯,先情緒上與之互動,讓顧客感覺你真心在傾聽之后,迂回太極一下,再自我分析是否系顧客使用不當造成的后果(若確系產(chǎn)品質(zhì)量問題就應該100%為顧客退貨或調(diào)換,不應打太極)。

  改進模式:

  顧客:……我父親吃了就拉肚子!

  導購:哎呀!大姐別著急,來您坐下慢慢說?。ǜ项櫩偷恼Z氣節(jié)奏,略顯著急)您父親現(xiàn)在身體還好嗎?(關心的口吻)

  顧客:好什么好!可能好嗎?(看銷售人員認真傾聽,氣稍泄了一些)

  導購:父親病了女兒肯定著急。來,大姐,我們來看看您父親是怎么服用的?老人是飯前吃的還是飯后吃的,吃多少粒?

  顧客:飯前!照你們的產(chǎn)品說明書吃的兩粒?。ǜ杏X銷售人員在關心自己,氣再泄一些)

  導購:真對不起,怪我沒給您交待清楚,西洋參偏涼性,所以飯后吃比較好,這時候胃不空,可以先吃一粒,待胃適應了再加服第二粒,這樣就好了!

  顧客:你怎么不早說!

  導購:大姐,實在不好意思,為了表示我交代不周的歉意,我加送您一盒西洋參贈品,待你父親好一點,可以配合著吃,老人家年齡大了,要多補補氣!

  顧客:噢!

  強化產(chǎn)品優(yōu)勢

  情景案例:

  建材超市銷售人員向顧客推薦介紹瑞士原裝進口地板。

  銷售:盧森是最環(huán)保的,瑞士原裝進口的地板。

  顧客:瑞士原裝進口的?那地板要從瑞士運過來豈不是運費非常貴?成本高,價格肯定比別家高吧?

  銷售:哪個廠家的產(chǎn)品不要運費?。ㄖ苯咏忉屒艺Z言強勢,讓顧客頓生反感)

  顧客:@#%#¥?。。?!

  太極策略:

  銷售中顧客常常喜歡把不同品牌同類型產(chǎn)品做比較,這往往是銷售流程的銷售后期了,這表示顧客對產(chǎn)品有所動心,但又擔心是否物有所值,于是攀比語言慣性脫口而出,此時銷售人員很重要的工作就是堅定其信心,強化我方產(chǎn)品優(yōu)勢,讓顧客感覺物超所值!注意不要貶低競爭品牌。

  切記:我好他也不錯,但我的好正是你所要的好,而對方的不錯,卻是你暫時不一定就需要的不錯。

  改進模式:

  銷售:噢,是的,的確運費要稍微高一些(先迂回太極順應顧客的觀點),先生很會過日子嘛,買東西很仔細的。

  是這樣的,盧森品牌暢銷世界各地,由于銷量大,生產(chǎn)成本降低很多,生產(chǎn)成本降低的費用大大高過運費產(chǎn)生的成本,所以整體來說價格沒提高,像這樣268元/平方米就可享用國際品牌,真正是物超所值的!先生,您說是嗎? (微笑地看著顧客說,顯得自信,可信)

  顧客:哦,說的好像有一定的道理,可同樣是實木地板柚木色的,你們的產(chǎn)品我比較了,要比久盛的貴20%喲?

  銷售:是的,先生,久盛也是很不錯的地板品牌,一個品牌的價格一般來講是由三方面決定的。第一是原料,第二是制造工藝,第三是品牌價值。

  您看中的這款柚木色的實木地板原料是選用印度尼西亞的原木,由于印尼海嘯的原因,當?shù)卣呀箍撤ィu完就沒貨了!目前已是絕版!“一檀二柚三花梨”,您真的很有眼光。

  顧客:哦,是嗎?(顧客似乎心有所動。最后再強化產(chǎn)品優(yōu)勢,引導顧客對產(chǎn)品最新再認識)

  借用內(nèi)疚心理

  情景案例:

  建材超市銷售人員為顧客挑選地磚費盡周折,顧客還是拿不定主意。

  顧客:你介紹了這么久我還是想再考慮一下,真不好意思!

  銷售:@#%#¥??!(扭頭而去)

  太極策略:

  詢問顧客自己哪里還做得不好,讓顧客再內(nèi)疚一點,或許就成交了。

  改進模式:

  顧客:呵呵,今天真的不好意思,讓你白花了這么多時間,我還想再比較一下!

  銷售:先生,您能否幫我一個忙,今天您還要再考慮的主要原因是什么,我想一定是我哪些方面服務得不夠好,讓你在一些方面還不是很了解是嗎?

  顧客(內(nèi)心獨白):不買明明是我的原因,她幫我做了這么多的參謀,服務這么周到,還要自我檢討,真不好意思,反正都是要買的,暫時不買還不是再想比較比較,這家產(chǎn)品服務好!銷售人員有素質(zhì),產(chǎn)品一定不會錯,何況今天還有難得的打折,好吧,就買它了。

  面對價格異議巧重價值

  情景案例:

  旅游線路銷售門店。

  顧客:報3個人有優(yōu)惠嗎?

  銷售人員:沒有,都是統(tǒng)一價!所有的旅行社沒有一家會給您優(yōu)惠的,因為旅行社的利潤已經(jīng)非常薄了。(語言太強勢,一上來就直接否定。顧客可以接受你的價格沒有優(yōu)惠,但銷售人員是怎么解釋是非常重要的,也就是同樣的問題不同的說話方式,可以給顧客不一樣的感覺。銷售有時銷售的就是你給顧客的感覺)

  太極策略:

  面對顧客價格的異議,關鍵是銷售人員要善于在產(chǎn)品“價值與價格”兩要素上打太極、引導顧客再認識產(chǎn)品價值,產(chǎn)品價值塑造、傳遞到位了,顧客自然可能淡化產(chǎn)品價格。

  改進模式:

  顧客:報3個人有優(yōu)惠么?

  銷售(微笑、點頭):買東西都希望能以優(yōu)惠的價格買到稱心如意的產(chǎn)品(表示出在關注顧客)。只是,旅行社的利潤真的已經(jīng)很薄了,所以,非常不好意思,不能在價格上幫到您。不過,我們一定會在產(chǎn)品的服務上隨時隨地周到貼心地為您服務!請先生相信xxx旅的品牌與品質(zhì)。(含蓄點明價值是公司更注重的要素)

  見怪不怪

  情景案例:

  珠寶銷售專賣店,一顧客在選購了一款6600元的金項鏈后,突然要求:你能不能將發(fā)票開高一點,這樣我拿給夫人看時讓她大吃一驚,我來補差價的稅款!

  銷售:不可以的,公司有專門的財務規(guī)定。(強勢解釋,讓顧客的購買欲望備受打擊)

  太極策略:

  見到顧客的奇怪要求,最好跟隨顧客感受表示沒什么奇怪的。

  抓住顧客喜歡用的關鍵詞“大吃一驚”來接應,與顧客產(chǎn)生共鳴,再巧妙引導、轉(zhuǎn)移話題,牽引顧客把關注點再次回到產(chǎn)品中來,把看似顧客奇怪要求的“大吃一驚”巧打太極,轉(zhuǎn)換到同樣能“大吃一驚”的產(chǎn)品來,讓顧客快樂買單。

  改進模式:

  銷售:呵呵,先生真是個風趣的人,平時一定很會哄夫人開心,能想到這么有創(chuàng)意的辦法。我個人還真想幫您這個忙,只是公司制度我也無能為力。

  我們再來想想看還有什么其他讓您夫人大吃一驚的方法……先生要不您看看這一款,雞心相嵌56面切割,不管從哪個角度都會折射出動人心魄的夢幻寶石藍光,這款我想一定能讓您夫人大吃一驚的!

  顧客:哦,我看看!
 

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隨機讀管理故事:《盲人過橋》
有個盲人經(jīng)過一條干涸的溪流上的木橋,從橋上摔下,兩手抓住了橋欄。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地抓緊欄桿,自己估計松手后肯定會掉進深淵里。過路人告訴他:“別害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,緊抓著欄桿高聲呼叫。時間長了,手上累得沒力氣了,一松手就落到橋下干涸的地面上。于是他自己也笑起來,說:“嗨!早知道橋下就是干涸地面,何必讓自己受這么長時間的罪。”

管理故事哲理

這個盲人是有些夸張,但企業(yè)管理中常常會遇到相同的境遇,不敢“往下看”,寧可把下面想的恐怖點,預期相信是安全,不如相信這個是危險的,所謂的憂患意識,要把問題想得更加復雜點,把問題想得更加困難點,這從某種角度而言沒有錯,但對企業(yè)戰(zhàn)略來說是存在問題。

企業(yè)戰(zhàn)略過程中對于未來預估,往往會采取相應的措施,某種預估將會對當下的行為發(fā)生扭曲,企業(yè)會將大量的人力和物力用在可能無謂的因素上。寧可想得復雜點,不要想得太容易,這種思維其實是掉以輕心的反面,中國人有句話叫船到橋頭自然直,這其實就是中國人的思維模式,從另一角度而言是“阿Q”,但在企業(yè)管理中,若沒有這種阿Q精神,做事情可能會事倍功半,當然有這種阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鵝現(xiàn)象在當下信息如此之多,管理理論與模式如此之多的當下,企業(yè)著眼于當下的未來預估,將成為企業(yè)發(fā)展過程中核心要解決的問題。

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