在多年的學(xué)習(xí)
工作中，經(jīng)常會見到這樣的現(xiàn)象：一個幾十人的小企業(yè)的銷售業(yè)績卻有幾個人甚至一兩個人創(chuàng)造了決大多數(shù)，也就是經(jīng)常說的“二.八”定律，百分之二十的業(yè)務(wù)由百分之八十的銷售人員創(chuàng)造，而百分之八十的業(yè)務(wù)由百分之二十的人創(chuàng)造，既然稱之為定律，好像出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象是一個正常現(xiàn)象和無法解決的；其實不然，首先這種現(xiàn)象并不正常，其次這個問題也是可以解決的。
說這種現(xiàn)象不正常是因為這種現(xiàn)象有著非常大的弊端，企業(yè)的大部分業(yè)績由個別人創(chuàng)造，我們稱這種能創(chuàng)造大部分業(yè)績的人為“能人”，既然大部分業(yè)績由這些“能人”創(chuàng)造，那么企業(yè)的發(fā)展也就命懸于“能人”，進而受制于“能人”，這樣的危害是非常大的，我們詳細來分析這些危害分別是什么。
受制于銷售“能人”的四個弊端
第一、“能人”很難培養(yǎng)，培養(yǎng)的周期長、成本高；
企業(yè)的銷售“能人”主要有三類人組成，一類人是企業(yè)的創(chuàng)辦者，企業(yè)的創(chuàng)辦者有的是一個人，有的是幾個人，但不管怎樣，創(chuàng)辦者當中一定有人是銷售高手，不然企業(yè)很難存活下來；我身邊就有很多這樣的例子，企業(yè)最大的銷售員就是老板，老板創(chuàng)造了公司百分之八十以上的業(yè)績，看起來這樣的企業(yè)不受制于別人了，但其實受制于自己，自己如果有什么有原因不能銷售了，企業(yè)的業(yè)績就一落千丈，企業(yè)也就很難維持。像企業(yè)創(chuàng)辦者這樣的“能人”是很難被復(fù)制的，企業(yè)創(chuàng)辦者只所以能成為公司業(yè)績最好的銷售人員，除了銷售能力外，最大的原因就是責任感了，說到底是壓力問題，自己創(chuàng)辦的企業(yè)自己肯定會百分百的努力去干，可是員工不一樣，員工的壓力沒有老板大，老板沒有退路，做不好了只能破產(chǎn)，員工做不好了，跳個企業(yè)可以繼續(xù)打工，所以想培養(yǎng)出像老板這樣的銷售高手其困難是可想而知的。（我每周都會收到一位叫胡錦建的先生發(fā)來的促銷信息，他是一家網(wǎng)絡(luò)教育公司的老板，聽他公司的人說他公司一年幾百萬的業(yè)務(wù)，除了一個女孩外，大部分的業(yè)績都是由他創(chuàng)造的，他的業(yè)績無人能比，我在想他每周發(fā)短信的這種積極性在他們公司估計也無人能比）
另一類人是天生的銷售高手，這類人一般性格開放、愛好廣泛、為人親和，無論見到什么人都能在幾分鐘內(nèi)找到共同語言，很快得到對方的認可，他們是天生做銷售的料，這樣的人幾乎是可遇而不可求的；培養(yǎng)一個這樣的銷售高手需要的時間是一般的小企業(yè)幾乎無法等待的；一個優(yōu)秀的銷售人員需要具備專業(yè)的知識、正確的態(tài)度、熟練的技巧、良好的習(xí)慣，知識可以快速學(xué)習(xí)，技巧可以快速學(xué)習(xí) ，而態(tài)度和習(xí)慣就不是短時間內(nèi)可以改變的，所以這一類的銷售“能人”是很難在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的，找他們只能去人才市場和其他企業(yè)。（所以去人才市場招聘時，那種精神飽滿、充滿自信、說話聲音親和而有感染力的人是我的首選，遇到這樣的人我多會主動和他們交談，生怕錯過；多年來公司的得力干將多是這樣得到的。）
還有一類人，他們沒什么天賦，他們成為銷售“能人”完全是時間的原因和自己長期的努力，他們在一個行業(yè)或企業(yè)長時間從事銷售工作，對工作有著豐富的經(jīng)驗，靠著多年的積累掌握著龐大的客戶群體；
但是他們的經(jīng)驗可能是企業(yè)付出了一定的市場代價換來的，他們掌握的客戶群體也是企業(yè)為他們買了單得到的；這類人本身就是市場，只要不改行，他們到哪個企業(yè)就會給哪個企業(yè)快速帶來業(yè)績；這類人是每個企業(yè)都想要的，但培養(yǎng)他們需要時間，這個時間對小企業(yè)來說，可能有點太漫長。（在中國大部分的銷售高手是這樣成長起來的，這也是銷售高手成長的最佳渠道）
所以，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)雖然都希望有更多的銷售“能人”出現(xiàn)，但“能人”的培養(yǎng)是一件很困難的事情，這一點就可能成為了很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)的發(fā)展受制于了“能人”的培養(yǎng)上。
第二、“能人”很難規(guī)范
“能人”只所以叫“能人”就是因為“能人”能為公司創(chuàng)造一般人創(chuàng)造不了的業(yè)績，有時一個人的業(yè)績占到公司業(yè)績的一半以上；有了這樣的“能人”，企業(yè)老板當然不敢怠慢，捧在手里怕掉了，含在嘴里怕化了，生怕“能人”哪天一不高興炒了自己的魷魚，那公司可就損失慘重了。公司老板都如此對待的人，當然容易居功自高，不把公司放在眼里，更不把公司的各項規(guī)章制度放在眼里，因為畢竟公司離不開這類人；有了這類人在公司如此踐踏公司制度，公司的各項制度也就很難稱之為制度了，很容易變成老板手中的橡皮泥，對“能人”一種制度，對一般員工一種制度，或者干脆不提制度，這樣公司的治理就又完全回到人治的層面上去了，公司很難進行規(guī)范化管理，也會制約公司的發(fā)展進度，這一點也使公司受制于”能人”。（2000年我在一家人壽保險公司任 營銷 部經(jīng)理的時候，遇到過一個這樣的業(yè)務(wù)員，此人業(yè)績很好，就是不遵守公司制度，經(jīng)常開會遲到，還動不動不請假就不來了，記得有一次因為曠工我要處罰她，結(jié)果她居然到我辦公室來問罪來了，還找到更高的領(lǐng)導(dǎo)去申辯，這就是典型的“能人”）
第三、“能人”也會跳槽、并且?guī)ё哔Y源
如果前面兩條只是公司的發(fā)展受制于“能人”的話，那么“能人”的跳槽對公司可能更多的是一種打擊了，畢竟受制于只是發(fā)展慢，而“能人”跳槽導(dǎo)致的結(jié)果卻是公司的發(fā)展倒退；“能人”有能力，有能力的人當然各個企業(yè)都希望得到了，這樣想的更多的可能是競爭對手了，如果公司是以高工資或高提成留住人的話，那么對手只要出更多的工資和提成比例，就很容易把“能人”挖走了；更多時候，我們還見到的是“能人”沒被人挖走，而是帶著公司的 商業(yè)模式 、客戶資料、還有核心員工，出去單干了，這樣的事情應(yīng)該是屢見不鮮了；“能人”走了還并不太可怕，可怕的是“能人”帶走的公司的資源，“能人”在公司借助公司的平臺建立的各種資源關(guān)系：如客戶資料、上游關(guān)系、代理商資料、公司的機密信息等等，更嚴重的還會許以高薪帶走公司的技術(shù)骨干，直接掏空了公司；由公司的業(yè)務(wù)骨干搖身一變成了競爭對手，而且是最了解自己的競爭對手。
（前幾年，在我和朋友創(chuàng)辦的一家網(wǎng)站就發(fā)生了這樣的事情，公司銷售部門的一名員工，趁我在外地的機會，帶著公司的技術(shù)骨干，清空了自己電腦里的資料，直接創(chuàng)辦了和公司商業(yè)模式一樣的網(wǎng)站，給公司的發(fā)展帶來了一定的影響。）
當然“能人”離開公司的原因不只是跳槽，“能人”也是人，也吃五谷雜糧，也有七情六欲，也會生老病死；所以“能人”也可能生病、也可能有意外發(fā)生、也可能為家庭到其他城市生活，總之“能人”也和一般人一樣，也會因各種各樣的事情離開公司，哪怕是退休，“能人”畢竟不是機器，可以一直為公司工作。
所以依靠“能人”的企業(yè)，就肯定要面臨因“能人”離開而導(dǎo)致的種種問題。
第四、“能人”走了工作很難對接。
就像我遇到的情況，走的時候直接把電腦清空了，他所負責的客戶特別是正在開發(fā)洽談的客戶的信息公司就沒有了，他所負責的市場又要重新開發(fā)，和客戶的聯(lián)系又要重新建立（當然，這是公司的管理出了漏洞，當時只是用一般的表格在管理公司客戶檔案，沒有像現(xiàn)在一樣使用一款不錯的 銷售管理 軟件，銷售人員的客戶資料都是存在自己的電腦，走的時候移交，不是像現(xiàn)在客戶都是存在銷售管理系統(tǒng)里，銷售人員想刪除也沒有權(quán)限）
就算是客戶的資料移交給公司了，由于“能人”跳到了競爭對手那里或者成為了競爭對手，后來的人再去繼續(xù)跟蹤“能人”原來的客戶也會遇到來自“能人”現(xiàn)在的競爭，這等于自己給自己培養(yǎng)了一個強大的對手，這種情況除非公司比較大，客戶忠誠度較高，否則很難保證能把客戶順利接下來。
依賴于誰就要受制于誰，就像工廠依靠終端大賣場銷售就要受制于終端大賣場一樣，企業(yè)的大部分業(yè)績依賴個別銷售“能人”完成，就勢必導(dǎo)致受制于“能人”的情況發(fā)生，那么到底改如何避免受制于“能人”的現(xiàn)象發(fā)生呢？
企業(yè)有“能人”的出現(xiàn)，而大多數(shù)人的業(yè)績不好，或則沒有業(yè)績，說到底是企業(yè)的 經(jīng)營管理 出了問題，如果企業(yè)的產(chǎn)品只能是銷售“能人”才能銷售的出去，那可能是產(chǎn)品的設(shè)計出了問題，設(shè)計了一款不容易銷售的產(chǎn)品；我記得有一個故事是這樣講的：說是有一群老鼠在開會，他們很討厭整天被貓追著到處跑，開會討論如何對付貓的辦法。大家七嘴八舌，討論得很熱烈，經(jīng)過比較優(yōu)選，一致認為，最好的辦法是給貓脖子上掛個鈴鐺。這樣，貓走到哪里，鈴鐺響到哪里，大家就可以根據(jù)鈴聲來躲避貓了。一致認為，這主意非常好?？墒?，誰去給貓脖子上掛鈴鐺呢?一窩老鼠都啞口無言了。
設(shè)計一款不好銷售的產(chǎn)品，恐怕和想出給貓掛鈴鐺差不多，產(chǎn)品只想到了功能，沒想到如何去銷售；如果說是除“能人”以外的其他人能力不行，那可能是公司的HR不行，招不來有能力的人；無論如何，出現(xiàn)了銷售“能人”做了大部分的業(yè)績是不正常的，如果不是上面的原因，那最有可能的原因就是企業(yè)沒有實施過程化管理，而是直接向銷售人員要結(jié)果。