在國外流傳著這樣的故事:20世紀(jì)40年代末,在土霉素專利獲得批準(zhǔn)的前一個星期,即將逝世的JohnSmith在病榻中語重心長地對接班人說,如果這次利用土壤研發(fā)的土霉素項目有進(jìn)展,千萬不要再犯我們在青霉素產(chǎn)品上犯過的錯誤,把產(chǎn)品交給人家賣。這次要讓我們自己來賣。
為什么要自己來賣產(chǎn)品?因為自己賣產(chǎn)品可以獲得高額利潤并保持了與消費(fèi)者的聯(lián)系。臺灣的企業(yè)家施正榮先生發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品作業(yè)鏈-利潤率的“微笑曲線”模型,被廣大經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理學(xué)家以及企業(yè)家所關(guān)注。因為微笑曲線回答了為什么要自己去賣產(chǎn)品!它以利潤為縱坐標(biāo),產(chǎn)品的作業(yè)鏈為橫坐標(biāo),從左到右依次是產(chǎn)品的研究、開發(fā)、采購、生產(chǎn)(制造與加工)、分銷、銷售、品牌。這七大作業(yè)鏈的利潤連成的曲線呈兩端高,中間低,好似微笑的曲線。引申到產(chǎn)業(yè)鏈中的微笑曲線,其大意是,在當(dāng)今世界的產(chǎn)業(yè)鏈中,研發(fā)、生產(chǎn)、行銷諸環(huán)節(jié)的附加值曲線呈現(xiàn)兩端高而中間低的形態(tài),即研發(fā)和行銷環(huán)節(jié)附加值高、制造加工環(huán)節(jié)附加值低,大體呈“V”形,很像人笑時嘴的形狀。微笑曲線得到大量國際貿(mào)易數(shù)據(jù)的印證:在全球產(chǎn)業(yè)鏈中,高端環(huán)節(jié)獲得的利潤占整個產(chǎn)品利潤的90%—95%,而低端環(huán)節(jié)只占5%—10%。目前,我國一些加工貿(mào)易企業(yè)獲得的利潤甚至只有1%—2%。在這個曲線中,一頭是研發(fā)、設(shè)計,另一頭是銷售、分銷,中間是加工生產(chǎn)。一般而言,處在兩頭的產(chǎn)業(yè)利潤率在20%至25%之間,而處在中間的加工生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的利潤率只有5%。因此如果說創(chuàng)新與研發(fā)是企業(yè)與生俱來的基因,通過自己的營銷隊伍來建立自己的品牌,則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。外國的企業(yè)無論是原研還是仿制,都是自己建立銷售與市場隊伍,很少象我國的企業(yè)把產(chǎn)品底價進(jìn)行外包給別人去賣,我國企業(yè)傾向通過招商把產(chǎn)品賣出去。
我國企業(yè)為什么要放棄自己去賣產(chǎn)品呢?因為我國企業(yè)缺乏銷售隊伍管理的教育,他們沒有科學(xué)的銷售隊伍管理理論,對銷售隊伍的管理有畏懼感。黃德華老師研究發(fā)現(xiàn),因為在管理領(lǐng)域也存在微笑曲線。如果把產(chǎn)業(yè)鏈作為橫坐標(biāo),管理成本(或難易)作為縱坐標(biāo),我們就可以得出企業(yè)管理領(lǐng)域的微笑曲線。企業(yè)活動的管理難度高的在曲線的兩端,難度低在曲線中間,兩端是研發(fā)管理與行銷管理,中間是生產(chǎn)加工管理。黃德華在生產(chǎn)車間呆過一年,在研究所呆過一年,在銷售領(lǐng)域呆過14年。16年企業(yè)的實(shí)踐告訴黃德華,行政人員與生產(chǎn)人員相對比較容易管理,但是研發(fā)人員和營銷人員很難管理。因為這兩類人都是自由度很高且依賴知識運(yùn)作的人,研發(fā)人員不是一兩天就可以看到其研究成果,研究創(chuàng)意在大腦。而銷售人員不是在企業(yè)內(nèi)部辦公,他們經(jīng)常在客戶那里從事銷售工作,工作過程不可控制,銷售技能在大腦。故研發(fā)人員與銷售人員管理難度大,管理成本高。很多企業(yè)家對黃德華說,在企業(yè)中,只要生產(chǎn)開工正?;?,生產(chǎn)管理就變得容易了。而銷售管理就不一樣,現(xiàn)在的銷售員很難管理。我們知道貼牌生產(chǎn)不好,也試過自己來銷售產(chǎn)品,我自己去賣產(chǎn)品沒有問題,但是組建一支行商隊伍卻“頭大”。郎咸平教授對輝瑞公司的產(chǎn)業(yè)成本結(jié)構(gòu)分析發(fā)現(xiàn),輝瑞公司的研發(fā)成本為產(chǎn)業(yè)鏈的7%,制造成本為23%,銷售成本為70%。銷售成本高,說明銷售非常重要,管理好高成本的部分,就抓住關(guān)鍵,就容易獲得高額利潤。銷售隊伍的管理難度大和管理成本高是我國企業(yè),尤其是浙江企業(yè)放棄自己建立銷售隊伍去賣產(chǎn)品的原因。盡管浙江企業(yè)家自己賣產(chǎn)品的能力很強(qiáng),也知道自己賣產(chǎn)品的好處,但是苦于管理難度大,成本高,只好望洋興嘆。我們民營企業(yè)的最大短板就是銷售隊伍的專業(yè)管理能力薄弱。如果我國企業(yè)可以用先進(jìn)的銷售隊伍管理理論武裝自己,提高自身的銷售隊伍管理水平,那么就可以降低銷售隊伍管理難度,獲得高額的銷售隊伍帶來的利潤率,并掌控消費(fèi)者需求與市場需求的變化,為建立強(qiáng)大的品牌奠定基礎(chǔ)。
那些把產(chǎn)品外包給外資商業(yè)去賣或通過招商讓渠道商代理的企業(yè),則遠(yuǎn)離了消費(fèi)者,也就遠(yuǎn)離了市場。結(jié)果對消費(fèi)者和市場反應(yīng)緩慢。渠道商或代理商不進(jìn)貨,企業(yè)的產(chǎn)品就無法賣出去。這就是OEM模式的風(fēng)險,在經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下,對企業(yè)的正常運(yùn)作有決定性的破壞性影響。那些有長遠(yuǎn)眼光的企業(yè),一般都是走自己建立銷售隊伍與經(jīng)銷渠道相結(jié)合模式,通過這支“銷售特使”隊伍來影響終端客戶的購買行為,并把終端客戶,尤其是消費(fèi)者的需求信息源源不斷地反饋給企業(yè),而產(chǎn)品實(shí)體物流與配送部分交給經(jīng)銷商去來完成,盡最大精力提升銷售隊伍管理的技能,通過銷售額與銷售實(shí)力建立真正屬于自己的消費(fèi)者忠誠的品牌。當(dāng)自己管理銷售隊伍的能力成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢時,要加快往品牌隊伍的管理;當(dāng)銷售隊伍與品牌隊伍的管理都具有競爭優(yōu)勢,這時候可以考慮把經(jīng)銷商所履行的物流與配送職能也拿過來自己做,建立商務(wù)隊伍。在我國,能把產(chǎn)品作業(yè)鏈中右端三塊利潤通吃的企業(yè)很少,這是我國企業(yè)未來要努力的地方。我國在國內(nèi)成功的企業(yè)中,有一定的銷售隊伍管理經(jīng)驗(我們通常說市場運(yùn)作經(jīng)驗),就紛紛走出國門,建立龐大的銷售隊伍,結(jié)果銷售管理成本急劇上升。這就說明我國企業(yè)的銷售隊伍管理水平離發(fā)達(dá)國家的要求有差距,或者說我們的銷售隊伍管理不夠扎實(shí),可能是經(jīng)驗偏多,可以復(fù)制的科學(xué)偏少。
經(jīng)商能力很強(qiáng),不等于經(jīng)商隊伍管理能力很強(qiáng);對賣東西在行,不見得對管理賣東西的人很在行;坐著等客人上門賣東西的能力很強(qiáng),不見得主動拜訪客戶把東西賣給他們的能力很強(qiáng)。管理那些主動出擊的銷售隊伍的能力才是真正的本事。舉例來說,銷售薪酬的設(shè)計是銷售隊伍管理的最重要的能力,有一位經(jīng)商能力很強(qiáng)的香港人,設(shè)計其公司的銷售隊伍薪酬是這樣的:銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規(guī)定:1,基本原則:不同產(chǎn)品有不同的起獎線;超過起獎線的部分,每盒以固定金額折算成獎金,不封頂;銷售完成率低于70%,沒有獎金;70% 銷售總額 100%時,完成率需要作為獎金系數(shù);銷售總額 100%時,以100%計算;2,產(chǎn)品起獎點(diǎn)及單盒計算標(biāo)準(zhǔn):A產(chǎn)品起獎點(diǎn):銷售完成率70%,每盒23元;銷售完成率90%,每盒35元。3,每季度考核一次,下季度逐月發(fā)放。這種傭金與獎金設(shè)計會出現(xiàn)什么情況呢?假設(shè)季度銷售指標(biāo)為600合,目前市場實(shí)際銷售起點(diǎn)是400盒/季度,那么實(shí)際工作中會怎樣呢?很有可能是:第一個月30盒,第二個月50盒,第三個月70盒,第四個月200盒,第五個月300盒,第六個月500盒,第七個月20盒,第八個月10合,第九個月20合……,于是就出現(xiàn)了曲棍球棒現(xiàn)象,這個現(xiàn)象對企業(yè)殺傷力很強(qiáng),累積銷售量沒有增加或增加不多,但是企業(yè)支付的獎金卻增加不少。為什么呢?比如阿材銷售員三個季度總量如果為1200盒,平均每季度400盒,理應(yīng)每季度獎金為0,但是實(shí)際情形是,阿材的第一個季度獎金為0,第三個季度獎金也為0,但是第二個季度獎金為35000元。結(jié)果就是阿材只是玩了數(shù)字游戲,企業(yè)就得多付35000元。為什么會這樣?因為第一季度拿獎金有困難,即使努力做到450盒,也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前,獎金就可以達(dá)到35000元。而且不需要努力去增加每季度50盒,如果銷售指標(biāo)的分配中有棘輪效應(yīng),那銷售員阿材就更不會去努力增加50盒/季度。對順境中的企業(yè),可能會承受這樣的損失,但是當(dāng)企業(yè)處于逆境中來說,肯定是一個災(zāi)難。如果順境中的企業(yè)有200個銷售代表都這樣做,那么企業(yè)就要多付出700萬獎金,而且銷售員拿了這700萬獎金,不會說公司好,只會在內(nèi)心說公司管理層愚蠢。
那些把產(chǎn)品外包給外資商業(yè)去賣或通過招商讓渠道商代理的企業(yè),則遠(yuǎn)離了消費(fèi)者,也就遠(yuǎn)離了市場。結(jié)果對消費(fèi)者和市場反應(yīng)緩慢。渠道商或代理商不進(jìn)貨,企業(yè)的產(chǎn)品就無法賣出去。這就是OEM模式的風(fēng)險,在經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下,對企業(yè)的正常運(yùn)作有決定性的破壞性影響。那些有長遠(yuǎn)眼光的企業(yè),一般都是走自己建立銷售隊伍與經(jīng)銷渠道相結(jié)合模式,通過這支“銷售特使”隊伍來影響終端客戶的購買行為,并把終端客戶,尤其是消費(fèi)者的需求信息源源不斷地反饋給企業(yè),而產(chǎn)品實(shí)體物流與配送部分交給經(jīng)銷商去來完成,盡最大精力提升銷售隊伍管理的技能,通過銷售額與銷售實(shí)力建立真正屬于自己的消費(fèi)者忠誠的品牌。當(dāng)自己管理銷售隊伍的能力成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢時,要加快往品牌隊伍的管理;當(dāng)銷售隊伍與品牌隊伍的管理都具有競爭優(yōu)勢,這時候可以考慮把經(jīng)銷商所履行的物流與配送職能也拿過來自己做,建立商務(wù)隊伍。在我國,能把產(chǎn)品作業(yè)鏈中右端三塊利潤通吃的企業(yè)很少,這是我國企業(yè)未來要努力的地方。我國在國內(nèi)成功的企業(yè)中,有一定的銷售隊伍管理經(jīng)驗(我們通常說市場運(yùn)作經(jīng)驗),就紛紛走出國門,建立龐大的銷售隊伍,結(jié)果銷售管理成本急劇上升。這就說明我國企業(yè)的銷售隊伍管理水平離發(fā)達(dá)國家的要求有差距,或者說我們的銷售隊伍管理不夠扎實(shí),可能是經(jīng)驗偏多,可以復(fù)制的科學(xué)偏少。
經(jīng)商能力很強(qiáng),不等于經(jīng)商隊伍管理能力很強(qiáng);對賣東西在行,不見得對管理賣東西的人很在行;坐著等客人上門賣東西的能力很強(qiáng),不見得主動拜訪客戶把東西賣給他們的能力很強(qiáng)。管理那些主動出擊的銷售隊伍的能力才是真正的本事。舉例來說,銷售薪酬的設(shè)計是銷售隊伍管理的最重要的能力,有一位經(jīng)商能力很強(qiáng)的香港人,設(shè)計其公司的銷售隊伍薪酬是這樣的:銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規(guī)定:1,基本原則:不同產(chǎn)品有不同的起獎線;超過起獎線的部分,每盒以固定金額折算成獎金,不封頂;銷售完成率低于70%,沒有獎金;70% 銷售總額 100%時,完成率需要作為獎金系數(shù);銷售總額 100%時,以100%計算;2,產(chǎn)品起獎點(diǎn)及單盒計算標(biāo)準(zhǔn):A產(chǎn)品起獎點(diǎn):銷售完成率70%,每盒23元;銷售完成率90%,每盒35元。3,每季度考核一次,下季度逐月發(fā)放。這種傭金與獎金設(shè)計會出現(xiàn)什么情況呢?假設(shè)季度銷售指標(biāo)為600合,目前市場實(shí)際銷售起點(diǎn)是400盒/季度,那么實(shí)際工作中會怎樣呢?很有可能是:第一個月30盒,第二個月50盒,第三個月70盒,第四個月200盒,第五個月300盒,第六個月500盒,第七個月20盒,第八個月10合,第九個月20合……,于是就出現(xiàn)了曲棍球棒現(xiàn)象,這個現(xiàn)象對企業(yè)殺傷力很強(qiáng),累積銷售量沒有增加或增加不多,但是企業(yè)支付的獎金卻增加不少。為什么呢?比如阿材銷售員三個季度總量如果為1200盒,平均每季度400盒,理應(yīng)每季度獎金為0,但是實(shí)際情形是,阿材的第一個季度獎金為0,第三個季度獎金也為0,但是第二個季度獎金為35000元。結(jié)果就是阿材只是玩了數(shù)字游戲,企業(yè)就得多付35000元。為什么會這樣?因為第一季度拿獎金有困難,即使努力做到450盒,也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前,獎金就可以達(dá)到35000元。而且不需要努力去增加每季度50盒,如果銷售指標(biāo)的分配中有棘輪效應(yīng),那銷售員阿材就更不會去努力增加50盒/季度。對順境中的企業(yè),可能會承受這樣的損失,但是當(dāng)企業(yè)處于逆境中來說,肯定是一個災(zāi)難。如果順境中的企業(yè)有200個銷售代表都這樣做,那么企業(yè)就要多付出700萬獎金,而且銷售員拿了這700萬獎金,不會說公司好,只會在內(nèi)心說公司管理層愚蠢。