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  2013年10月03日    石章強(qiáng)、周攀峰 經(jīng)理人網(wǎng)      
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  客觀地說(shuō),過(guò)去柒牌的發(fā)展更多的是依賴于膽識(shí)和勤奮、先行優(yōu)勢(shì),以及執(zhí)著的專業(yè)化的堅(jiān)持。但未來(lái)的柒牌的發(fā)展,究竟得靠什么?能靠什么?

  而且,柒牌的生存和發(fā)展環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化,昔日的曾經(jīng)使得柒牌獲得進(jìn)步和成長(zhǎng)的單點(diǎn)突破、點(diǎn)子思維、文化 營(yíng)銷 、體育營(yíng)銷以及大廣告?zhèn)鞑ピ谖磥?lái)的柒牌發(fā)展上將不再持續(xù)有用和有效。這從柒牌這幾年的徘徊不前、投入產(chǎn)出不平衡等可以得到有效的驗(yàn)證。

  那么柒牌究竟面臨什么樣的問題呢?下步和未來(lái)又該如何突破才能持續(xù)推進(jìn)呢?

  一、 戰(zhàn)略不清晰和路線徘徊問題。

  柒牌認(rèn)為營(yíng)銷就是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),建立戰(zhàn)略的目的就是保證戰(zhàn)爭(zhēng)取得根本性勝利。柒牌已經(jīng)占據(jù)了一個(gè)非常有利的地形,現(xiàn)在要做的是將這個(gè)位置上升為戰(zhàn)略要塞位置,否則,糊里糊涂的朝前走只能原地打轉(zhuǎn),總也攻不上山頭。這才應(yīng)該是柒牌的前途,而不是文化,更不是廣告,也不是體育。

  只有戰(zhàn)略清晰了,解決了柒牌到底要成為一家什么樣的企業(yè)和實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的路線之后,柒牌才會(huì)突破目前的徘徊局面。也只有如此,柒牌才會(huì)像安踏、美邦、李寧、動(dòng)向一樣角逐和逐鹿中華和全球。

  二、 定位不明和品類不堅(jiān)持。

  所謂的品牌,一定是來(lái)源于品類的分化,尤其是領(lǐng)導(dǎo)者品牌。

  一個(gè)品牌要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功,不在于你的廣告做得多么有創(chuàng)意,而是在于能分化原來(lái)的品類,形成一個(gè)新品類,并能取得新聞的支持和消費(fèi)者的消費(fèi)。如,星巴克就基本不做廣告,但是總是能取得新聞的關(guān)注;比如沃爾瑪從不做廣告,但一舉一動(dòng)都在新聞界的監(jiān)控之下。

  品牌只有成為一個(gè)新品類的代表,才能同時(shí)取得媒體的關(guān)注和消費(fèi)者的傾心,廣告在這個(gè)過(guò)程中只是不斷的強(qiáng)化品牌在品類中的地位,而只有處于品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌,處于品類的開拓者的位置,才最有機(jī)會(huì)成為品類的代表。在這個(gè)過(guò)程中,能進(jìn)入消費(fèi)者心智的品牌,通常只有品類開拓者。如李寧做過(guò)什么廣告,恐怕很多人都沒有印象,但是李寧的認(rèn)知度卻非常高,原因很簡(jiǎn)單,李寧在中國(guó)開拓了體育運(yùn)動(dòng)品牌的先河,它成為這個(gè)品類的代表;杉杉開拓了國(guó)內(nèi)西服的品類,成為專業(yè)品牌,成功進(jìn)入消費(fèi)者心智;而柒牌是什么呢?從現(xiàn)在的廣告?zhèn)鞑ブ?,很難看出柒牌明確的品牌戰(zhàn)略,傳播內(nèi)容含含糊糊,基本不能進(jìn)入消費(fèi)者頭腦,如此下去,柒牌將會(huì)停留在一個(gè)階段就再也難以成長(zhǎng)了,盡管它可以拍更有創(chuàng)意的廣告,可以請(qǐng)李連杰表演更漂亮的動(dòng)作,廣告旁白說(shuō)得更有詩(shī)意和扇情,但是市場(chǎng)卻很難再有提升,根本原因在于,消費(fèi)者對(duì)柒牌并沒有非常清楚的認(rèn)知,或者說(shuō)柒牌尚沒有開拓出一個(gè)新的品類。

  應(yīng)該說(shuō),立領(lǐng)是一個(gè)很好的點(diǎn),也是很好的一個(gè)定位,但可惜沒有堅(jiān)持,也沒有上升到戰(zhàn)略和定位的高度和立度來(lái)運(yùn)作。雖然投入很大,但方向偏了,立意點(diǎn)也就錯(cuò)了。立意點(diǎn)錯(cuò)了之后,業(yè)績(jī)自然不佳,而業(yè)績(jī)不佳,柒牌的決策層就舍不得放棄雞肋式的西裝等品類產(chǎn)品,寧愿對(duì)國(guó)內(nèi)容易進(jìn)入的二線三線市場(chǎng)抱殘守缺,然后看著消費(fèi)者富裕了有錢了去買杉杉、雅戈?duì)枴OSS等等。于是,柒牌多年來(lái)一直處在這種舍不得放不下的定位不明品類不堅(jiān)持的惡性循環(huán)或徘徊局面中,眼睜睜地看著那些比自己晚數(shù)十年的企業(yè)超越自己而無(wú)奈無(wú)招自救去超越對(duì)手。

  三、 營(yíng)銷手段單一,空地一體化嚴(yán)重脫節(jié),單一的低效無(wú)效甚至負(fù)效的斷點(diǎn)式的大傳播無(wú)法真正占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。

  柒牌多年來(lái),雖然品牌的廣告力度很大,但品牌的推廣力度、傳播深度和消費(fèi)者影響力卻很小。主要原因在于營(yíng)銷推廣手段單一,那就是大廣告?zhèn)鞑ズ痛蠡顒?dòng)開路,但后續(xù)及配套的體系化推廣和渠道終端開路跟不上,空地一體化嚴(yán)重脫節(jié),因此,單一的低效無(wú)效甚至負(fù)效的斷點(diǎn)式的大傳播就根本無(wú)法真正占領(lǐng)消費(fèi)者的心智,所以品牌的動(dòng)銷力就很弱。

  柒牌在2003正式推出中華立領(lǐng)服裝這一概念,同年九月,聘請(qǐng)李連杰做品牌代言人及中華立領(lǐng)品類代言人,2004年6月,費(fèi)戈又成為“柒牌百戰(zhàn)英雄”,一時(shí)間,柒牌迅速傳播,但這種傳播力并沒有迅速或持續(xù)轉(zhuǎn)化為品牌動(dòng)銷力。

  可以看出,柒牌在剛開始對(duì)立領(lǐng)是投入了巨大的精力,由于空地一體化嚴(yán)重脫節(jié),時(shí)過(guò)境遷之后,現(xiàn)在也看不出柒牌的真正意圖,柒牌也沒有真正明白并執(zhí)行自己的戰(zhàn)略意圖,是通過(guò)中華立領(lǐng)來(lái)提高品牌的美譽(yù)度,并把立領(lǐng)以及中國(guó)文化作為一種事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng),還是借中華立領(lǐng)造造聲勢(shì)。

  本末不清,空地一體化脫節(jié)是未來(lái)的柒牌必須面對(duì)且改變的關(guān)鍵戰(zhàn)略點(diǎn)。

  四、 文化營(yíng)銷乏力,情感路線缺乏有效的深入點(diǎn)和支撐體系。

  柒牌的廣告一直走的是廣告形象路線,嚴(yán)格意義上講,連品牌形象和文化營(yíng)銷也算不上。因?yàn)槲幕荒苤纹放莆幕c品牌的關(guān)系,是現(xiàn)象與本質(zhì)的關(guān)系。

  文化不能成為品牌的唯一支撐!

  正所謂,沒有產(chǎn)品的品牌就是孤魂野鬼,沒有品牌的產(chǎn)品就是行尸走肉。

  柒牌走的廣告形象和文化營(yíng)銷式的情感路線,是柒牌的廣告公司完全是從自我角度出發(fā),從廣告理論、從企業(yè)的角度、從品牌的角度伸向消費(fèi)者,而全然不顧消費(fèi)者心理在想什么,只是想方設(shè)法去改變消費(fèi)者認(rèn)知,能接受他們的“創(chuàng)意”。企業(yè)也為此浪費(fèi)了90%以上的廣告費(fèi),剩下的那10%只是起到建立知名度的作用。

  在柒牌的多年廣告宣傳中,廣告是體現(xiàn)了中華民族傳統(tǒng)的傲骨精神,但是消費(fèi)者能感受到嗎?消費(fèi)者的想法很簡(jiǎn)單:“哦,中華立領(lǐng),中式服裝,設(shè)計(jì)得有特點(diǎn)”。多年來(lái)柒牌的大傳播產(chǎn)生的就是這些印記,并沒有讓消費(fèi)者對(duì)立領(lǐng)這個(gè)品類產(chǎn)生很好的動(dòng)銷力,其核心原因就是缺乏文化之下的深入點(diǎn)和配套的產(chǎn)品和終端內(nèi)涵到外延的文化元素的呈現(xiàn)。

  五、 終端網(wǎng)點(diǎn)少,空白區(qū)域多,尤其是主流城市,大片大片區(qū)域空白。

  第一,柒牌 銷售 渠道單一。柒牌的“自愿式連鎖加盟”體制在渠道建設(shè)的前期給柒牌帶來(lái)很大的利益,成功地挖掘到第一桶金,但也帶來(lái)的直接弊端,如不易維持品牌形象一致性、約束控制能力差,一個(gè)店一個(gè)形象的狀況到處都有。而且,因?yàn)楦鞔砩碳皩Yu店的經(jīng)營(yíng)能力和資金實(shí)力參差不齊,勢(shì)必造成各區(qū)域單店銷量差距較大,對(duì)市場(chǎng)的開發(fā)與維護(hù)非常不利,尤其是主流城市市場(chǎng),大片大牌存在著空白區(qū)域。

  第二,店面數(shù)目不足。沒有完善的終端建設(shè),柒牌“先樹形象、后占市場(chǎng)、再計(jì)利潤(rùn)”的戰(zhàn)略性推廣步驟只能是一場(chǎng)空。以很多一二線城市而言,柒牌的店面數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上同類品牌服裝,往往很多城市,城區(qū)的目標(biāo)消費(fèi)群體集中的市場(chǎng)只看到1-2家店面,甚至還看不到,柒牌依靠這些數(shù)量的銷售終端根本就難圖男裝霸業(yè)。尤其值得一提的是,柒牌男裝從1990年代就開始塑造品牌,如贊助體育、央視廣告等,而且2002年后,柒牌每年的宣傳費(fèi)用都上億,但連續(xù)幾年的巨額投入,換取的是占取二、三線市場(chǎng)部分份額的三線品牌,品牌價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于雅戈?duì)?、杉杉等品牌,這一點(diǎn)尤其應(yīng)該引起反思。 

  六、 終端單店?duì)I業(yè)力低,終端參差不齊。

  雖然目前,由于資訊原因,我們不能確切地知道柒牌終端的營(yíng)業(yè)力情況,但我想,應(yīng)該不會(huì)很高,不然也不可能在很多地方看不到柒牌的門店;而且就算好不容易看到的門店,整體的硬件和軟件在行業(yè)中也并不出色,終端整體參差不齊。

  以晉江目前最具競(jìng)爭(zhēng)力的安踏為例,2008年5000個(gè)終端門店貢獻(xiàn)銷售額約50億元,而成立時(shí)間差不多品牌影響力也差不多的美邦2500個(gè)門店卻也貢獻(xiàn)了銷售額約50億元,這就是終端單店?duì)I業(yè)力的競(jìng)爭(zhēng)力問題。

  所以,下步對(duì)于柒牌來(lái)說(shuō),終端單店?duì)I業(yè)力是當(dāng)務(wù)之急。

  七、 內(nèi)外部管理和標(biāo)準(zhǔn)化缺失,管理和學(xué)習(xí) 滯后。

  柒牌在創(chuàng)業(yè)初期,由于資金、規(guī)模等條件的限制,是靠兄弟姐妹共同發(fā)展起來(lái)的,用了約三十年的時(shí)間將一個(gè)家庭作坊變成現(xiàn)代化的大型服裝企業(yè),當(dāng)完成了 企業(yè)資本 的原始積累,開始進(jìn)行品牌建設(shè)的時(shí)候,管理上諸多問題的出現(xiàn),就出現(xiàn)了停滯不前的現(xiàn)象,形成了發(fā)展瓶頸。在進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)和品牌建設(shè),家族式的管理模式就不斷地暴露出弊端。在福建和柒牌情況相同的企業(yè)還很多,但只有突破了管理的局限的企業(yè)才能取得業(yè)績(jī)上的突飛猛進(jìn),安踏這么做,安踏成為了行業(yè)的第一陣營(yíng)品牌;恒安這么做了,恒安也成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者品牌。

  柒牌要做強(qiáng)做大,必須在職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理以及復(fù)制性的學(xué)習(xí) 上做足文章?! ?/p>


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點(diǎn)評(píng)
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