上世紀70年代末80年代初，商品交易從配給制轉變?yōu)樽杂墒袌鲋?，銷售終端經(jīng)歷了從“供銷社—百貨商店—大百貨商場—專賣店—shopping mall—（未來可能會大量出現(xiàn)的）多品牌集合買手店”的形態(tài)轉變。

回顧這些看似歷史蒙太奇般的場景的演變，不是為緬懷歷史，而是為了揭示這些表象背后的更深層次變化。在上述每一次的演變過程中，都產生了無數(shù)的機會和把握機會的英雄人物或公司。

從右圖可以看出，在零售業(yè)當中，貨品的因素在日益減弱，人的因素在日益增加。這也符合鈴木敏文關于商品過剩時代的描述。

現(xiàn)在一些著名快銷品牌發(fā)生了困頓，庫存問題只是表象，對用戶的不尊重才是內因。之前的時代奉行渠道為王，營業(yè)額的增長率等同于店鋪的增長率，現(xiàn)在則以“虛假的”商品為導向，在沒有清晰的用戶定位和暢通的用戶反饋路徑的情況下，枉然空談以用戶需求或市場銷售為導向的業(yè)務增長邏輯。

現(xiàn)在的零售或品牌案例里，ZARA和UNIQLO被無數(shù)人掛在了嘴上，很多人認為“快時尚=快速供應鏈=盡量少的生產時間”，到最后大家互相吹噓各自的生產周期以便貼上快時尚的標簽。這個邏輯如果成立的話，那些前店后廠的國內二流商標性品牌豈不天生有優(yōu)勢？生產都是自己家的，想怎么快就怎么快?？熘皇谴碛心芰?，而誰在把舵才決定你要往哪里使力，方向錯了，越快越糟糕。

UNIQLO把舵的是店長，他能決定他的這家店備什么貨，因為只有他才最知道這家店（注意：不是這個品牌而是這家店）什么貨品最好賣。ZARA沒有設計總監(jiān)，帶領上百名設計師工作的是ZARA銷售總監(jiān)，由銷售決定設計、開發(fā)、生產。

“設計—研發(fā)—定樣定量—備料—生產—運輸—銷售”，這個傳統(tǒng)商品鏈條的七大環(huán)節(jié)，不再是一個單向流程，而是一個閉環(huán)，在銷售和設計或定樣定量之間產生直接的關聯(lián)。ZARA的關聯(lián)是由他們獨特的組織架構完成，UNIQLO則是由他們店長授權完成。

線上零售僅僅是銷售渠道？

前面扯了這么多，其實想說的是：互聯(lián)網(wǎng)用技術和由此引發(fā)的新社交方式為完成這個閉環(huán)提供了不可阻擋的趨勢和方法。

所以，如果我們只是將線上零售定義為銷售渠道的一種，那么傳統(tǒng)品牌對電商就只能簡單地理解為將銷售渠道從線下實體店搬到了線上網(wǎng)店，由此引發(fā)“血案”重重：

線下多年經(jīng)營的渠道優(yōu)勢全無。

商品同質化嚴重，在無渠道掩護下被赤裸裸攤在同一網(wǎng)購平臺上任人宰割。

用戶定位模糊，品牌文化空洞。無數(shù)句教科書里出來的口號還不如一句“親”來的有感觸。

商品供應鏈反應速度慢，惰性大。習慣了一年前就做好開發(fā)設計和銷售策劃的團隊無法去理解快銷快補、打造爆款的概念。

當上述因素起效發(fā)酵時，營銷團隊只能用最原始和惡劣的手段——降價來達成銷售任務。同時，為了保全線下實體店的價格體系，線上電商渠道就只能低價售賣過季貨品。當這一切變成習慣時，線上零售就被定義為一個低價低質的清貨渠道。

今天蘋果公司能擊敗NOKIA和摩托羅拉成為最偉大的公司，是因為蘋果沒有只是把手機當成通訊的工具。像蘋果公司一樣崛起的機會其實就擺在我們面前，而且有人已經(jīng)先行一步了，比如韓都衣舍。

創(chuàng)造新品牌or毀滅品牌

線上零售是創(chuàng)造新品牌的契機還是毀滅品牌的困地？這個問題我們可以換個角度來分析。

第一，什么叫品牌？關于這個問題，SK電訊（中國）創(chuàng)業(yè)投資基金投資副總裁簡江是這么認為的：“商標和品牌是不一樣的。很多傳統(tǒng)零售品牌和我溝通希望能發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)銷售時，我總是會先問：‘你認為你們最大的優(yōu)勢是什么？’很遺憾的是，聽到的總是無外乎兩種回答：我們線下有××家門店或者我們一年生產××件（雙）貨品，工廠有多大。第一種是渠道型商標，第二種是生產型商標。無一是品牌。”

由此，順著這個思路我們可以如此思考：

我的核心客戶面孔是什么？

圍繞核心客戶的商品需求，我的核心品類或中類是什么？核心品類的絕對競爭力價格帶是什么？

圍繞核心客戶的消費習慣，我的營銷手段是什么？

圍繞核心客戶的價值觀和生活形態(tài)，我在鞏固核心品類的基礎上如何做到有控制的品類拓展以滿足戰(zhàn)略包圍的計劃？

想清楚這些問題，我們再去談線上零售是否有利于品牌建設，要不然就等于是沖鋒殺敵卻發(fā)現(xiàn)不知道敵人在哪里。

第二個問題：為什么要品牌？我相信絕大部分人都知道，好的品牌塑造能提供品牌溢價，讓品牌擁有者掙更多錢。真理總是最樸素的，這句話絕對沒有錯，但我認為后半句比前半句更重要。

我們首先明確塑造品牌的目的就是要掙更多利潤，但利潤不是單純通過提高售價來實現(xiàn)的。

第三，低價能否創(chuàng)品牌？引發(fā)這個問題的原因有兩個：

1.很多人困惑淘寶到底適不適合做品牌。

2.凡客模式。

第一個原因，我們回到第一個問題，如果你的品牌核心客戶是為了便宜或低價是你唯一的營銷手段，那沒有最便宜只有更便宜，一直便宜下去就失掉第二個問題——掙錢的目的，那咱們還是別搞了。淘寶有成功的例子：裂帛，七格格，AZA。

第二個原因，是我想借此問題展開講的?，F(xiàn)在的凡客不是品牌是平臺！——這是我個人認為最遺憾的地方。本來是最有希望成功的經(jīng)典案例現(xiàn)在卻危機重重。

①凡客的核心客戶面孔：18～23歲大學生，準白領，二三四線城市希望追求些許個性而且廉價商品的年輕人。這一客戶群定位是很精準的，M型社會是有大量購買需求聚集在這個層面的。

②核心中類的核心價格帶。59元的帆布鞋、29元的T恤，49元的BAR-T，把整個中類都做死了！什么叫絕對競爭力？讓所有潛在競爭對手都望而止步就叫絕對競爭力！

③營銷手段。韓寒李宇春王珞丹+凡客體，很好。

④針對生活方式的多品類包圍。凡客達人是最有戰(zhàn)略性的布局?？上У氖巧唐凡块T與營銷部門的脫節(jié)。商品品類的拓展脫離了以核心用戶需求為出發(fā)點。在2010～2011年公司全體陷入狂妄期，認為凡客就是無敵的自動銷售機器，上任何產品都能暢銷，于是乎就出現(xiàn)了凡客牌掃把和凡客牌電飯鍋。而凡客達人被局限在凡客和V+里，要不然哪里還有蘑菇街美麗說的空間啊?？上Я?，一個“支付寶”的案例被扼殺了。

逐一分析，凡客作為一個品牌至少在三點上做得很好，第四點的失誤并不足以全盤皆墨，但卻是危機重重的引發(fā)點。

在2009年凡客開始在主站上嘗試做一些其他品牌，并借此積累經(jīng)驗計劃推出V+時，曾讓我感到驚艷。VANCL用品牌邏輯精準鎖定用戶，做點做深度；V+用平臺邏輯做VANCL或相鄰用戶群的掃描和拓展，做面做全包圍。只要V+用別人的貨和風險試錯出一個值得深挖的中類，VANCL就接手過來自己整合供應鏈去做；等現(xiàn)有用戶群哪天做到邊際成本過高時，還可以用V+去掃描稍微高端一點的用戶群。

可惜的是，最終V+被幾個品牌的打折尾貨所劫持；VANCL一切以銷售數(shù)據(jù)為導向，所有品類呈一字陣型展開沖鋒，品類間無配合，銷售策略無深度，供應鏈整合無聚焦，由一個品牌硬生生變成一個超市貨架平臺。

很多人會不恥凡客的定價太低，賠本做買賣。于是我們回到了第二個問題，做品牌的目的是掙利潤，不是掙吊牌價。也就是說，定價低不是原罪，有人做幾厘錢的飲料吸管做成全球吸管大亨。如果我們的核心用戶群只能接受這個價格段，并且這個用戶群是極其大的數(shù)量，那就堅決做這個價格段。關鍵問題是經(jīng)營者能否通過品牌塑造降低成本，掙出額外的利潤來。

這就引出了一個想法：品牌塑造是為了降低成本而不只是為了提高售價。一般人的思路是做品牌就是花錢，花錢是為了提高售價把更多的錢掙回來。于是，做品牌和提高售價等同了。

我們剛才討論了淘寶和獨立垂直平臺這兩個B2C業(yè)態(tài)，當中的相同和差異各人有各人的體會。

在中國的大環(huán)境里，大家都別異想天開，先賣產品先生存吧。多賣正確的商品就是最好的品牌推廣手段。用這正確的商品品類切入，抓住核心客戶，增加黏度，提高購買頻率，再用品牌理念導入相關品類，提高連帶消費，提高客單價，降低固定成本在每單中的占比。

前面闡述了四點：做品牌是經(jīng)營目標客戶；做品牌是謀求更多利潤；更多的利潤可以通過聚焦客戶、精準組合營銷、降低營銷成本而得來；有規(guī)模銷售的品牌才有意義。

其實把它們放到傳統(tǒng)零售上依然是生效的，而線上零售就更加極致了。在傳統(tǒng)零售實體店模式下，單店覆蓋的人群范圍是有限的。這讓一些小眾用戶的個性化需求產生的購買量無法支撐建立銷售渠道的成本。而互聯(lián)網(wǎng)的無交通成本的特性，通過關鍵字檢索和小眾需求的個性化社區(qū)聚集，集腋成裘，讓小份額占比的個性化需求通過聚集海量人群產生了一個大絕對值的購買量，并且空曠無競爭。

此類成功案例可屬裂帛。

引發(fā)產業(yè)結構變革

經(jīng)過2011年瘋狂后的痛定思痛，很多人都已認可線上零售的本質是商務、是零售，但同時，認為線上零售對整個產業(yè)結構沒有創(chuàng)新甚至是騙局那也是矯枉過正，是淺層面上否定這已成大趨勢的新零售模式的劃時代意義。

在本文的第一部分里，我們講到過：“設計—研發(fā)—定樣定量—備料—生產—運輸—銷售”，這個傳統(tǒng)商品鏈條的七大環(huán)節(jié)，不再是一個單向流程，而是一個閉環(huán)。ZARA和UNIQLO用各自的方法實現(xiàn)了有效的閉環(huán)，并快速滾動。

互聯(lián)網(wǎng)用技術和由此引發(fā)的新社交方式為完成這個閉環(huán)提供了不可阻擋的趨勢和實現(xiàn)的手段。其實，互聯(lián)網(wǎng)對社交方式的影響是顯而易見的。MSN、QQ、FACEBOOK、微博、微信，這些新生的社交方式已經(jīng)滲透到生活中去了。而社會化營銷對活在新社交網(wǎng)絡下的消費群體是不可逃避的趨勢。

中國電子商務協(xié)會網(wǎng)絡整合營銷研究中心專家委員唐興通認為，68%的消費者會去社會化網(wǎng)站對產品進行預先了解；50%或更多的消費者使用社會化網(wǎng)站對產品進行評論，既有正面的也有負面的；59%的消費者表示其他消費者對產品的評價對他們的購買行為有明顯影響。

而面對這些新興的決定消費與否的因素和方式，傳統(tǒng)品牌們如果不調整自身結構，還是無動于衷，就會日益被侵蝕和拋棄。

我個人認為線上零售對零售方式的結構性影響有四點：

核心倉直接到消費者。以往不管是直營或加盟的實體店模式，“一店一倉”或倉儲只面向批發(fā)商層面，導致銷售時無法做到“銷一補一”，無法有效提高整體庫存的動銷比，通過有效的調配降低庫銷比。而線上零售通過ERP/WMS系統(tǒng)將庫存都統(tǒng)一到一個物理或邏輯的倉庫中，并按照訂單直接發(fā)貨給消費者。

消費者與品牌的直接互動。傳統(tǒng)零售模式中，品牌與消費者之間還隔著重重渠道商和營業(yè)員，經(jīng)常連品牌到消費者的單向信息傳遞都大打折扣：門店陳列面不規(guī)范不同步，銷售經(jīng)理對貨品結構不了解，營業(yè)員對商品特性了解不到位。更無法指望這個體系能將消費者的信息快速準確地反饋到品牌方，并做出快速反應。線上零售通過商品頁面描述、其他消費者評價、第三方社會化平臺等方式實現(xiàn)消費者與品牌的直接互動。

數(shù)據(jù)化營銷。傳統(tǒng)零售中的數(shù)據(jù)分析主要是分析過往的銷售記錄，為新季的商品策劃或期貨預定提供數(shù)據(jù)依據(jù)。而閉環(huán)的結構里，實時的銷售數(shù)據(jù)和客戶需求的數(shù)據(jù)分析在指導供應鏈做出最快的反應——或補單生產或二次組合銷售或滾動設計開發(fā)。

快速供應鏈能力。從設計開發(fā)到生產，不再是一年兩季或四季的節(jié)奏，而是隨時按需滾動進行?？焖俚墓滍憫腔A。

在這四點中：一是商品通路；二是信息通路；三是數(shù)據(jù)決策；四是供應鏈實現(xiàn)。對于這四點的深刻理解和準備是傳統(tǒng)品牌進軍線上零售的必要條件。

可惜的是，至今還未有任何一個傳統(tǒng)的強勢品牌做到這點。包括百麗旗下的INNET茵奈兒品牌。

結語

Robert Spector的《品類殺手》一書是值得所有立志從事零售行業(yè)的同行去細讀的，不管是傳統(tǒng)零售還是線上零售。品類殺手在核心品類的絕對競爭力在線上零售模式中應該更為強調！其表現(xiàn)為淘內的搜索和直通車，淘外B2C品牌的路徑記憶成本等。

我尚未完全讀透此書，也相信線上零售是個不斷發(fā)展的新課題，需要我們深入探討和實踐。故留此引子，與各位共勉共進步，同時向Robert Spector致敬！