在北京奧運(yùn)會(huì)的12家TOP贊助商中，可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、Visa、GE、歐米茄、三星、斯倫貝謝、松下等8家企業(yè)續(xù)約倫敦奧運(yùn)會(huì)，聯(lián)想、柯達(dá)、宏利保險(xiǎn)和強(qiáng)生則選擇退出，再加上寶潔、宏碁、陶氏化學(xué)的新近加盟，倫敦奧運(yùn)會(huì)最終確定了11家TOP贊助商。

    “能續(xù)約50年就續(xù)約50年，能續(xù)約100年就續(xù)約100年，只不過(guò)法務(wù)部不大可能允許我們這樣做。”在接受記者采訪時(shí)，可口可樂(lè)大中華區(qū)及韓國(guó)區(qū)總裁魯大衛(wèi)這樣闡述可口可樂(lè)對(duì)于奧運(yùn)營(yíng)銷的重視?？煽诳蓸?lè)是舉世公認(rèn)的體育營(yíng)銷典范，這家公司甚至有一個(gè)雖然奇怪卻也經(jīng)典的營(yíng)銷哲學(xué)：“我們只需要遵循一種簡(jiǎn)單至極的哲學(xué)。如果它是移動(dòng)的，我們就贊助它；如果它是靜止的，我們就把它涂成紅色然后刷上可口可樂(lè)的標(biāo)志。”

    TOP贊助商名額之爭(zhēng)，是歷屆奧運(yùn)籌備過(guò)程中必然上演的商戰(zhàn)大戲，其慘烈程度絲毫不遜色于賽場(chǎng)內(nèi)的爭(zhēng)鋒，因?yàn)槠鋺?zhàn)場(chǎng)已經(jīng)超越單純的運(yùn)動(dòng)本身而進(jìn)入了人們的心智。越來(lái)越多的企業(yè)將奧運(yùn)TOP視為品牌國(guó)際化的終南捷徑或者奧運(yùn)商業(yè)化的巔峰之作，但卻很少有人提及并思考：對(duì)于奧運(yùn)與贊助商，這個(gè)簡(jiǎn)單至極卻又昂貴異常的TOP究竟意味著什么？

    挽救奧運(yùn)的創(chuàng)意

    

    品評(píng)歷史的最佳辦法也許就是上溯源頭。每個(gè)堪稱轉(zhuǎn)折的事件背后，其實(shí)都有更久遠(yuǎn)的歷史和更生動(dòng)的案例值得追憶和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次輕靈揮舞帶動(dòng)了大洋彼岸的一次狂風(fēng)肆虐一樣，正是這些歷史和這些平凡帶來(lái)了我們每每津津樂(lè)道的那些轉(zhuǎn)折和那些經(jīng)典。

    在1972年慕尼黑奧運(yùn)會(huì)上，11名以色列運(yùn)動(dòng)員被恐怖分子殺害，悲觀情緒彌漫著整個(gè)奧運(yùn)賽場(chǎng)，甚至連現(xiàn)代奧林匹克運(yùn)動(dòng)存在的合理性都因此受到嚴(yán)重質(zhì)疑，接踵而至的商業(yè)潰敗又讓這一切雪上加霜。這一年，在交出象征國(guó)際奧委會(huì)主席權(quán)利的鑰匙時(shí)，艾弗里·布倫戴奇悲觀地對(duì)他的繼任者邁克爾·基拉寧說(shuō)到，“我相信奧林匹克運(yùn)動(dòng)撐不了幾年了。”

    1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)令加拿大負(fù)債累累，1980年的莫斯科奧運(yùn)會(huì)又因美國(guó)發(fā)起的抵制運(yùn)動(dòng)而令轉(zhuǎn)播商——美國(guó)全國(guó)廣播公司損失慘重。奧運(yùn)會(huì)已經(jīng)成了申辦國(guó)幸福的煩惱和甜蜜的負(fù)擔(dān)：當(dāng)莫斯科奧運(yùn)會(huì)結(jié)束時(shí)，已經(jīng)沒(méi)人再對(duì)1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的財(cái)務(wù)抱有信心。

    就是在這樣的背景下，西班牙人胡安·薩馬蘭奇接下了國(guó)際奧委會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。當(dāng)時(shí)，這家具有世界影響力的國(guó)際機(jī)構(gòu)已經(jīng)瀕于破產(chǎn)：其賬戶中的流動(dòng)資金竟然只剩下不足20萬(wàn)美元，而全部資產(chǎn)總和也只有大概200萬(wàn)美元。即將開(kāi)始的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)既沒(méi)有得到美國(guó)政府的支持，也沒(méi)有公共資金的鼎力相助，身陷絕境的國(guó)際奧委會(huì)決定允許私人企業(yè)經(jīng)營(yíng)奧運(yùn)會(huì)。

    美國(guó)商人尤伯羅斯被指定為洛杉磯奧組委總裁，他隨之決定以完全市場(chǎng)化的方式運(yùn)作即將開(kāi)始的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)。

這也曾引起人們對(duì)于奧運(yùn)本質(zhì)與精彩的深深憂慮，但不久之后，人們就驚奇地發(fā)現(xiàn)：奧運(yùn)會(huì)不但一如既往地精彩紛呈，而且居然還前所未有地實(shí)現(xiàn)了盈利。

    電視轉(zhuǎn)播權(quán)和贊助收入是尤伯羅斯的兩大法寶。他將贊助額底線定為400萬(wàn)美元，將贊助商嚴(yán)格限制在30家以內(nèi)，而且每個(gè)領(lǐng)域僅選一家贊助商。這既賦予了奧運(yùn)贊助商“商業(yè)精英”身份的隱形認(rèn)證，也激化了同類公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而抬高了奧運(yùn)贊助商的門檻。

    洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的巨大成功使奧運(yùn)會(huì)重新贏得了市場(chǎng)的信心，也使奧運(yùn)會(huì)首次成為全球商業(yè)寵兒。于是，洛杉磯奧運(yùn)會(huì)結(jié)束之后，國(guó)際奧委會(huì)首任市場(chǎng)營(yíng)銷部主任邁克爾·佩恩馬上開(kāi)始了其與全球100多個(gè)奧委會(huì)之間的談判，并最終達(dá)成了利益均分的共享協(xié)議。1985年，國(guó)際奧委會(huì)正式推出了“TOP贊助商計(jì)劃”，后者隨之成為一個(gè)真正意義上的全球營(yíng)銷平臺(tái)。

    對(duì)于國(guó)際奧委會(huì)，TOP贊助計(jì)劃令這個(gè)古老的國(guó)際機(jī)構(gòu)涅盤重生并越發(fā)璀璨。從1985年至今，重新煥發(fā)青春的奧運(yùn)會(huì)已經(jīng)成為這個(gè)星球上最優(yōu)質(zhì)的全球性體育營(yíng)銷平臺(tái)。但在TOP贊助計(jì)劃的另一面，風(fēng)景卻并不同樣完美。

    四年一次的豪賭

    

    TOP贊助計(jì)劃以4年為一個(gè)運(yùn)作周期，每個(gè)周期包含一屆冬季奧運(yùn)會(huì)和一屆夏季奧運(yùn)會(huì)。加入該計(jì)劃的贊助商被國(guó)際奧委會(huì)視為其全球最高級(jí)別合作伙伴，享有在全球范圍內(nèi)使用奧運(yùn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷的絕對(duì)排他權(quán)，以及與此相關(guān)的一整套權(quán)益回報(bào)。

    并非任何企業(yè)都能加入TOP計(jì)劃。國(guó)際奧委會(huì)在選擇合作企業(yè)時(shí)尊崇嚴(yán)格的精英主義原則：每期TOP計(jì)劃的贊助商總數(shù)一般都在控制在10~12家之間，入選的企業(yè)及其產(chǎn)品必須具有優(yōu)秀的品質(zhì)和良好的形象，并在營(yíng)銷市場(chǎng)上居于領(lǐng)先地位。同時(shí)，該企業(yè)必須是國(guó)際認(rèn)可度較高的跨國(guó)公司，因?yàn)橹挥兴麄儾拍芾闷淙蛸Y源協(xié)助國(guó)際奧委會(huì)推進(jìn)奧運(yùn)營(yíng)銷。

    一家公司一旦成為TOP贊助商，全球各級(jí)奧委會(huì)都不得再與該公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展任何形式的合作。將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷空間壓縮至極限，正是TOP計(jì)劃長(zhǎng)盛不衰的精華所在。

    但巨額的奧運(yùn)贊助費(fèi)并不是豪賭游戲的全部，因?yàn)檫@些能夠換來(lái)的直接營(yíng)銷工具只是場(chǎng)地中央那幾塊可有可無(wú)的廣告牌。成功的奧運(yùn)營(yíng)銷，往往需要比之贊助費(fèi)用更加龐大的經(jīng)費(fèi)來(lái)支撐公司在更廣闊的舞臺(tái)上將TOP計(jì)劃帶來(lái)的營(yíng)銷特權(quán)展現(xiàn)得淋漓盡致。

    定位理論的提出者列斯與特羅在其著作《22條商規(guī)》中指出：沒(méi)有足夠的資金，任何創(chuàng)意都不可能實(shí)現(xiàn)。成功的體育贊助經(jīng)驗(yàn)顯示，只有在配備了相當(dāng)于直接贊助費(fèi)用3~5倍的配套營(yíng)銷資金后，體育贊助才能取得最好的效果。而對(duì)于奧運(yùn)會(huì)，這一比例可能更高。

    1996年，可口可樂(lè)為贊助了亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)而支付了4000萬(wàn)美元，卻為擴(kuò)大和鞏固奧運(yùn)營(yíng)銷的市場(chǎng)效果而再度支付了4.5億美元，兩者相加幾乎占到當(dāng)年可口可樂(lè)公司13億美元營(yíng)銷預(yù)算總額的4成，而該公司當(dāng)年的銷售總額也不過(guò)“只有”185億美元。

    “市場(chǎng)營(yíng)銷工作總有50%是有效的，盡管人們不知道究竟哪個(gè)50%有效。

”魯大衛(wèi)表示，“所以，我們要相信科學(xué)。每屆奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，我們都要對(duì)之前的贊助計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)和修正。”

    TOP贊助計(jì)劃是無(wú)限期博弈的經(jīng)典模型。企業(yè)需要長(zhǎng)期贊助才能逐漸贏得認(rèn)可，才能消除競(jìng)爭(zhēng)者制造的威脅，才能不斷改進(jìn)營(yíng)銷計(jì)劃以提升營(yíng)銷效果。而所有這一切又都與一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題息息相關(guān)：企業(yè)必須持續(xù)存活，因?yàn)橹挥羞@樣才能享受到奧運(yùn)營(yíng)銷的長(zhǎng)期收益。

    1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上，中國(guó)代表團(tuán)的贊助商多達(dá)37家。但僅僅4年后，其中36家就停止了對(duì)中國(guó)代表團(tuán)的贊助，巨額費(fèi)用令他們負(fù)債累累以至望而卻步。同樣的案例還有柯達(dá)，在贊助奧運(yùn)多年之后，這家企業(yè)將從倫敦奧運(yùn)會(huì)開(kāi)始永遠(yuǎn)缺席接下來(lái)的奧運(yùn)歷史。

    同樣難再出現(xiàn)的是北京奧運(yùn)會(huì)的空前盛況，以及其所代表的奧運(yùn)營(yíng)銷的黃金歲月。

    北京，難說(shuō)再見(jiàn)

    

    也許所有的奧運(yùn)贊助商都會(huì)感謝張藝謀，因?yàn)樗靡粓?chǎng)大氣磅礴也精彩異常的表演將北京奧運(yùn)會(huì)的火熱氣氛推上了高潮。也許所有的奧運(yùn)贊助商都會(huì)銘記北京奧運(yùn)會(huì)，因?yàn)?3億人的集體動(dòng)員、全情參與和忘我投入，即便放眼奧運(yùn)百年歷史也絕無(wú)僅有。

    “北京奧運(yùn)會(huì)是一個(gè)巨大的不同。它牽扯到中國(guó)的崛起和發(fā)展，涉及到中國(guó)的變革 和開(kāi)放。一個(gè)堅(jiān)持變革 開(kāi)放30年的國(guó)家會(huì)以怎樣的心態(tài)融入奧運(yùn)，又會(huì)以怎樣的面貌迎接世界，這本身就扣人心弦。”魯大衛(wèi)表示，“大多數(shù)奧運(yùn)會(huì)只屬于主辦城市，但北京奧運(yùn)會(huì)屬于全體中國(guó)人民。這樣的歷史時(shí)刻在奧運(yùn)史上十分罕見(jiàn)，也許只有東京奧運(yùn)會(huì)和漢城奧運(yùn)會(huì)才能與之相提并論。所以，我們準(zhǔn)備北京奧運(yùn)會(huì)用去了7年，準(zhǔn)備其他的奧運(yùn)會(huì)大概只用100天。”

    漫長(zhǎng)的營(yíng)銷周期也許會(huì)滋生審美疲勞，但也為TOP贊助商克服不利因素奠定了基礎(chǔ)：長(zhǎng)期的堅(jiān)持，也許是消除市場(chǎng)誤解的惟一辦法。這是TOP贊助商們必須直面的無(wú)解難題：國(guó)際奧委會(huì)的授權(quán)并不代表營(yíng)銷機(jī)遇的壟斷，最終的效果取決于營(yíng)銷智慧而非官方牌照。

    1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)，NIKE并未贏得TOP席位，但這并不影響它搶足風(fēng)頭。在奧運(yùn)賽場(chǎng)旁邊的一個(gè)大型公園里，NIKE租用了一個(gè)停車場(chǎng)并將其改建為主題公園。之后，NIKE請(qǐng)來(lái)其簽約明星參加各種活動(dòng)并大獲成功，游客們幾乎一致認(rèn)為NIKE就是奧運(yùn)官方贊助商。

    這是埋伏營(yíng)銷的典型案例?？蓸?lè)的世界也許遠(yuǎn)不及運(yùn)動(dòng)服裝那般復(fù)雜，外包裝上清晰的五環(huán)標(biāo)志就可以立即告訴你不同公司在國(guó)際奧委會(huì)的權(quán)重差異。北京奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕前夕，全球第三大個(gè)案研究公司益普索斯(Ipsos)進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查就顯示，可口可樂(lè)在奧運(yùn)贊助商知名度排行榜上位列第三，這是一個(gè)了不起的成就。但現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)比人們的想象更為復(fù)雜，可口可樂(lè)與它那個(gè)幾乎同樣出色的對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)依然綿延多年并頻現(xiàn)經(jīng)典。

    自1928年初涉奧運(yùn)贊助以來(lái)，可口可樂(lè)就對(duì)奧運(yùn)價(jià)值深信不疑，1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)的失利更是堅(jiān)定了可口可樂(lè)的信念。這屆奧運(yùn)會(huì)上，百事可樂(lè)提前兩個(gè)月開(kāi)始的大肆宣傳令拒絕向莫斯科供應(yīng)飲料的可口可樂(lè)痛失陣地，后者的同期銷量竟然只有前者的3/4。

   于是，可口可樂(lè)在1984年以超過(guò)贊助費(fèi)900萬(wàn)美元的代價(jià)奪回奧運(yùn)贊助權(quán)并將TOP席位保留至今。1996年，可口可樂(lè)重金投入立刻換來(lái)的空前熱賣更令公司高層對(duì)奧運(yùn)法則深信不疑。奧運(yùn)開(kāi)幕當(dāng)月，可口可樂(lè)的銷量就上升了9%，股價(jià)則大漲了36%。而在整個(gè)第三季度，可口可樂(lè)的盈利增加了21%至9.67億美元，而百事可樂(lè)則銳減77%至1.44億美元。

    奧運(yùn)贊助權(quán)當(dāng)然不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生利潤(rùn)，但以此為基礎(chǔ)的多樣化營(yíng)銷手段卻有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己想要的價(jià)值。這使隱性營(yíng)銷——營(yíng)銷市場(chǎng)上的“搭便車”行為看起來(lái)并不那么可怕。

    “隱性營(yíng)銷的情況確實(shí)存在，市場(chǎng)調(diào)查也表明很多消費(fèi)者確實(shí)不清楚此中差異，這也確是營(yíng)銷難點(diǎn)所在。”魯大衛(wèi)表示，“但這更多是一個(gè)道德問(wèn)題。很多時(shí)候，侵權(quán)并非有意為之，簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)就可以將這類問(wèn)題處理好。但如果確實(shí)刻意挑戰(zhàn)，我們只能求助于法律。”