有句俗話叫：習慣成自然，意思是說習慣的力量很強大，一種行為做的多了就變成了一種習慣，而習慣是輕易不能改變的，好的行為習慣不容易改變，壞的行為習慣也不容易改變，好習慣可以帶來正面的積極效應，壞習慣則會導致反面的不良影響。

并購也一樣，那些經(jīng)常做并購交易的企業(yè)自然而然的就養(yǎng)成了并購的習慣，當并購成為一種習慣，企業(yè)會受益無窮，還是會過猶不及？ 這個問題需要我們辯證的去看待！

如果是做正確的并購，為了實現(xiàn)某種正確的企業(yè)戰(zhàn)略目的而做的連續(xù)并購，那這種并購習慣就是好的習慣，假以時日，好的習慣就會產(chǎn)生好的行為結果，反之，那些為了并購而并購的連續(xù)并購就不是好的習慣，時間久了，壞的并購習慣就會產(chǎn)生壞的行為結果，那就是把企業(yè)拖入萬劫不復的深淵。

所以說，并購不是靈丹妙藥，更不是萬能藥，包治百病，也不是什么行業(yè)，隨便什么企業(yè)都適合做并購，連續(xù)的并購交易更是要三思后行，要知道，并購只是一個工具，而不是企業(yè)的根本，企業(yè)應該始終圍繞自己的戰(zhàn)略來經(jīng)營，為了股東價值最大化而努力。

接下來，我們通過分享一個典型的并購企業(yè)案例來說明并購習慣的利與害，那就是在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)曾以瘋狂并購得以迅速發(fā)展壯大的東盛集團。

東盛集團，這家來自陜西的民營企業(yè)在前幾年的醫(yī)藥行業(yè)可謂無人不識，除了眾人所熟知的德隆、華源、三九、科龍等并購失敗的多元巨型企業(yè)，東盛集團可謂是又一個典型的因迷戀連續(xù)并購而失敗的企業(yè)案例，應該說東盛等國內(nèi)企業(yè)的并購失利反映了我國企業(yè)在并購經(jīng)驗與技術上的淺薄與盲動。

來自陜西的郭家學，在上世紀90年代初的幾年時間做茶葉飲品完成了資本的原始積累，1996年，郭家學抓住機遇花費幾百萬元，以承擔債務的方式并購了陜西衛(wèi)東制藥廠，這次并購，開啟了陜西民營企業(yè)并購國有企業(yè)的先河，正是這次并購，讓郭家學嘗到了并購的甜頭，東盛由此正式涉足醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，開始了它的瘋狂并購之路。

在初嘗并購甜果以后，郭家學馬不停蹄的又先后并購了兩家醫(yī)藥企業(yè)，分別是國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)西安市醫(yī)藥化工供銷總公司和中美合資企業(yè)陜西濟生制藥有限公司，形成了產(chǎn)銷一體化的醫(yī)藥集團雛形，更讓人想不到的是郭家學在1999年并購了一家上市公司：青海銅仁鋁業(yè)，通過資產(chǎn)置換實現(xiàn)了借殼上市，同年，同仁鋁業(yè)更名東盛科技，郭家學的東盛集團擁有了資本運營 的平臺。

短短幾年時間，東盛通過不停地并購行為，完成了烏雞變鳳凰，由一個不知名的小企業(yè)搖身一變成為了上市公司，應該說，這時的東盛集團所做的并購活動是必要的，也是正確的，因為東盛抓住了當時國有企業(yè)變革 的歷史機遇，通過并購虧損的國有企業(yè)，然后迅速的扭虧為盈，這是正確的并購戰(zhàn)略決策，假如，郭家學就此打住，然后花費精力練就企業(yè)基本功，讓企業(yè)喘口氣，東盛就不會是今天的局面，但是，心急好勝的郭家學顯然沒有打算收手。

擁有了上市公司平臺的郭家學把目光轉(zhuǎn)向了盈利較強的非處方藥（OTC），手段當然是慣用的直接并購，這次東盛看上了擁有白加黑、蓋天力等OTC品牌的江蘇啟東蓋天力制藥，這一次，東盛仍然是勝利者。2000年8月14日，東盛集團控股的東盛科技與啟東市政府簽約，投資1200萬元，受讓江蘇啟東蓋天力80％的國有股股權。事實證明，這次成功的并購果然讓東盛受益匪淺，單是白加黑一個品牌就為東盛科技創(chuàng)造了31%的增長利潤，也因此，東盛科技被評為2001年醫(yī)藥行業(yè)上市公司第一名。

不斷從并購中受益，讓郭家學就像一個停不下來的賭徒，并購的慣性也讓東盛集團加快了擴張的步伐。至2004年，東盛集團先后并購了國家麻醉藥基地——青海制藥集團52.9％的股權、1999年新上市的國內(nèi)最大最專業(yè)的眼科藥生產(chǎn)企業(yè)——潛江制藥、山西廣譽遠中藥、上海國大東盛大藥房、國藥集團安徽國怡藥業(yè)、安徽淮南四達藥業(yè)等，托管珠海麗珠集團12.72%國有法人股股權，期間還參與云南醫(yī)藥集團的競購，并取得其50%的股份等。據(jù)統(tǒng)計，東盛集團大大小小共并購了30余家企業(yè)，截至2005年底，東盛集團對外宣稱資產(chǎn)達到65億元。在醫(yī)藥領域，東盛集團成為國內(nèi)當時毋庸置疑的大牌企業(yè)，這一切皆因并購而來。

并購的習慣性讓東盛從小到大、由弱到強，迅速成長，并購的習慣性也讓東盛停不下來，也不想停下來，但是，在前面我們講過，并購不是萬能的，并購也有一個限度的，盲目的為了并購而發(fā)生的并購交易就是壞的并購習慣，壞的并購習慣就會產(chǎn)生壞的并購惡果，東盛的并購隱患與敗局就是從聯(lián)合國藥集團競購云南醫(yī)藥集團開始出現(xiàn)并越演越烈的。

2004年，東盛耗費近5億元與國藥集團一起取得云藥集團的50%股權，但是這次的并購重組，在經(jīng)過不到兩年的時間就被云藥集團，準確的說是云南省國資委叫停了，原因是東盛沒有實現(xiàn)預期的并購效益，一向只顧高歌猛進的并購，很少顧及并購之后的整合效益的郭家學載了，這次重大的并購失敗讓東盛的資金鏈捉肘見襟，一系列隱藏在并購背后的資金占有、互相抵押等都暴露出來，2006年11月2日，東盛科技收到中國證券監(jiān)督管理委員會的《調(diào)查通知書》。

接下來就是東盛郭家學一系列斷臂自救的行為，最值得一提的是2007年將白加黑賣給拜耳制藥，直到今天東盛都是一蹶不振，雄風不再，郭家學的“世界500強”夢想恐怕永遠也不能實現(xiàn)了。

應該說，東盛前期一系列的并購交易行為都是正確的，也是及時的，后期由于并購的習慣性導致了一些重大的并購交易的提前發(fā)生，一切顯得有些急、有些快，而且這種急與快讓人不踏實，就想一個在賭桌上連續(xù)贏錢的賭徒，看著他把賭注越押越大，你都替他擔心，可是他卻被利益迷住了眼，像瘋子一樣的停不下來，這就是并購的壞習慣。

東盛前期的一系列正確的并購習慣，造就了東盛迅速崛起的奇跡，東盛后期的頭腦發(fā)熱般的并購壞習慣，也斷送了一個本可以輝煌的優(yōu)秀企業(yè)。這就是并購，能夠迅速成就你，也能夠讓你頃刻間覆滅，只有深刻懂得并購的內(nèi)在規(guī)律，不應并購而并購，緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，立足企業(yè)內(nèi)在效益最大化，知道什么時候該出手，什么時候該收手，小心翼翼，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，你才能夠運用好并購這個工具。