【編者按】

有了正確的銷(xiāo)售激勵(lì)手段，有了加倍努力的銷(xiāo)售隊(duì)伍，有了更多的銷(xiāo)售人員，如果業(yè)績(jī)還不盡人意，那你該考慮如何在銷(xiāo)售這畝田里精耕細(xì)作了。其中最有效的方法之一，就是將客戶(hù)分成各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供最適合的服務(wù)。

本文作者是美國(guó)屹龍公司的CEO，當(dāng)他接手這家七十多年歷史的老牌醫(yī)療公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司雖然有著穩(wěn)定的利潤(rùn)和客戶(hù)，但是增長(zhǎng)已現(xiàn)疲態(tài)，銷(xiāo)售成本居高不下，客戶(hù)也有向低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)移的危險(xiǎn)苗頭。他進(jìn)行了大刀闊斧的變革 ，通過(guò)合理的客戶(hù)分類(lèi)，在兩年的時(shí)間里，顯著降低了公司的銷(xiāo)售成本，推動(dòng)短期收入上升和利潤(rùn)率的提高。

他們是怎么做到的呢？關(guān)鍵在于，他們發(fā)現(xiàn)了以前的做法存在銷(xiāo)售資源分配不合理的問(wèn)題，以同樣的方式、向完全不同的客戶(hù)銷(xiāo)售同樣的產(chǎn)品，浪費(fèi)了銷(xiāo)售人員大量的時(shí)間和精力。這種現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)里也普遍存在。通過(guò)優(yōu)化銷(xiāo)售隊(duì)伍，調(diào)整銷(xiāo)售方式，屹龍公司成功地實(shí)現(xiàn)了多贏的結(jié)果——銷(xiāo)售人員的收入提高、公司的業(yè)績(jī)提高、客戶(hù)的滿意度提高。如果他們可以做到，那么你也能。

3年前，已有70年歷史的美國(guó)屹龍公司面臨大多數(shù)成熟企業(yè)都要遇到的問(wèn)題：公司已經(jīng)很強(qiáng)大了，但是在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，它需要變得更為強(qiáng)大才能立于不敗之地，才能為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值。

鑒于公司的銷(xiāo)售增長(zhǎng)已經(jīng)在滑坡，新任首席官?zèng)Q定首先拿銷(xiāo)售部門(mén)開(kāi)刀，一是因?yàn)殇N(xiāo)售成本居高不下，二是因?yàn)椴①?gòu)等措施使得銷(xiāo)售隊(duì)伍愈發(fā)復(fù)雜。要提高銷(xiāo)售隊(duì)伍的績(jī)效、促進(jìn)銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)，銷(xiāo)售的組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

公司的第一項(xiàng)要事是建立合理的客戶(hù)分類(lèi)模型。過(guò)去的銷(xiāo)售方法基本上是以醫(yī)療機(jī)構(gòu)的規(guī)模為依據(jù)的，但是這種方法無(wú)助于你去了解客戶(hù)需求，以及辨識(shí)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為模式，因?yàn)榭蛻?hù)的需求千差萬(wàn)別。有些客戶(hù)愿意并且有能力投資于最新的技術(shù)和服務(wù)，而另一些客戶(hù)卻非?？粗?ldquo;足夠好的”標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。這兩類(lèi)客戶(hù)都很重要，但是，它們顯然擁有不同的要求，所以必須區(qū)別對(duì)待。根據(jù)對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)數(shù)據(jù)的分析，項(xiàng)目小組把屹龍公司的醫(yī)院客戶(hù)分成五類(lèi)，把護(hù)理中心客戶(hù)分成三類(lèi)。他們意識(shí)到，總共八種類(lèi)型是很難管理的，因此，他們根據(jù)客戶(hù)在需求和優(yōu)先事項(xiàng)上的總體相同點(diǎn)，把這八種類(lèi)型劃分為關(guān)鍵客戶(hù)和基本客戶(hù)兩大類(lèi)。根據(jù)客戶(hù)偏好對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)的方法，使得屹龍公司能更好地理解為何不同客戶(hù)與屹龍做生意的方式會(huì)有所不同。

屹龍公司的目標(biāo)是針對(duì)每類(lèi)客戶(hù)的具體要求和偏好來(lái)確定適當(dāng)?shù)匿N(xiāo)售方法，因此它的第二項(xiàng)要事是設(shè)計(jì)新型的組織結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵客戶(hù)將由屹龍的一位客戶(hù)經(jīng)理專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)。這位經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一支銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)將針對(duì)客戶(hù)要求制定專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售戰(zhàn)略。這種計(jì)劃 將取代原先的銷(xiāo)售方式。過(guò)去，公司各個(gè)領(lǐng)域的銷(xiāo)售人員都是各自為政，相互之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)，因此不同部門(mén)的銷(xiāo)售人員會(huì)登門(mén)拜訪同一家醫(yī)院不同的人士并推銷(xiāo)單個(gè)產(chǎn)品，無(wú)法形成整體戰(zhàn)略。為基本客戶(hù)服務(wù)的銷(xiāo)售人員將扮演新的角色：區(qū)域經(jīng)理和區(qū)域治療專(zhuān)員將作為公司代表同客戶(hù)打交道，而現(xiàn)場(chǎng)支持團(tuán)隊(duì)則作為后援（以前，客戶(hù)要同銷(xiāo)售代表接觸，再由銷(xiāo)售代表計(jì)劃 合適的服務(wù)或支持資源）。這樣做的目的是對(duì)客戶(hù)的要求和訂單做出更高效、更快速的回應(yīng)。

那么新的組織需要多少全職的銷(xiāo)售人員呢？屹龍公司的第三件要事是確定合理的組織規(guī)模，使銷(xiāo)售隊(duì)伍變得更為精簡(jiǎn)。針對(duì)新組織中的每一種職位，項(xiàng)目小組都進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析并試驗(yàn)了幾種模式，最終選定了最有代表性的一種。當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，各個(gè)職能所需的全職人員的人數(shù)會(huì)有所變化。

到2003年底，屹龍公司原本就很成功的業(yè)務(wù)果然又上了一層樓。公司不僅收入得到增長(zhǎng)，人均營(yíng)業(yè)收入也增長(zhǎng)了51%，而營(yíng)業(yè)收入與銷(xiāo)售額之間的百分比則增長(zhǎng)了4個(gè)百分點(diǎn)。所有這些成績(jī)都是銷(xiāo)售隊(duì)伍重組的結(jié)果嗎？當(dāng)然不完全是，因?yàn)樵诖诉^(guò)程中，公司也采取了其他措施。然而，確保銷(xiāo)售隊(duì)伍了解明確的客戶(hù)分類(lèi)，確保他們有針對(duì)性地服務(wù)于不同的客戶(hù)群，確保銷(xiāo)售隊(duì)伍有最優(yōu)化的人員配備——有最佳水平和最佳類(lèi)型的銷(xiāo)售人員，這對(duì)任何渴望增加利潤(rùn)的公司來(lái)說(shuō)都是一個(gè)重要的起跑點(diǎn)。

怎樣將你的客戶(hù)分類(lèi)？你的各個(gè)客戶(hù)群體分別有著什么樣的基本特征？

作者:歐內(nèi)斯特·瓦瑟 馬歇爾·達(dá)恩克 邁克爾·佩卡里寧 邁克爾·魏塞爾