真是太丟人了！國(guó)會(huì)議員埃多爾弗斯·湯斯（Edolphus Towns）譴責(zé)強(qiáng)生公司（Johnson &Johnson）的一位高層管理人員。湯斯是來(lái)自紐約州的民主黨人，美國(guó)眾議院監(jiān)管與政府變革 委員會(huì)主席，他肯定恐嚇過(guò)各大公司的首席執(zhí)行官和華爾街的巨頭們。但是，這種事可不是經(jīng)常發(fā)生在強(qiáng)生公司身上。不過(guò)在今年5月舉行的這次聽(tīng)證會(huì)上，湯斯卻抨擊了這家大型保健品公司。他大吼道：“我在調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的信息表明，這家公司的誠(chéng)信有問(wèn)題。它對(duì)自己的描述是騙人的、不實(shí)的，而且給許多孩子的健康帶來(lái)了威脅。”

　　對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，這都是一項(xiàng)嚴(yán)重的指控，但是對(duì)于強(qiáng)生公司來(lái)說(shuō)，其驚駭性尤其顯著。這家公司擁有美國(guó)最受擁戴和信任的品牌——是你會(huì)給自己的孩子使用的那種產(chǎn)品品牌。一個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，作為創(chuàng)可貼、嬰兒香波和泰諾等產(chǎn)品的生產(chǎn)商，強(qiáng)生公司一直享有盛譽(yù)。它把業(yè)務(wù)當(dāng)作一種使命——至少在公司信條里是這么說(shuō)的——公司承諾，首先要“對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和患者，對(duì)父母和所有使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)的人”負(fù)責(zé)。

　　但是現(xiàn)在，強(qiáng)生公司許多產(chǎn)品的質(zhì)量都受到了嚴(yán)重的質(zhì)疑。從2009年9月開(kāi)始，麥克尼爾消費(fèi)者醫(yī)療護(hù)理公司（McNeil Consumer Healthcare）——強(qiáng)生公司生產(chǎn)非處方藥的一家分公司——就宣布進(jìn)行了八次召回，其中有一次召回了大約1.36億瓶?jī)和锰┲Z、美林、海拉明（Benadryl）、仙特明（Zyrtec），是有史以來(lái)最大的一次兒童藥品召回事件，原因是這些藥品可能被臟東西污染了。由于沒(méi)有發(fā)現(xiàn)麥克尼爾公司的質(zhì)量問(wèn)題，強(qiáng)生公司受到了食品與藥物管理局的嚴(yán)厲譴責(zé)。4月，食品與藥物管理局取締了麥克尼爾公司在賓夕法尼亞州福特華盛頓（Fort Washington）的工廠，并發(fā)布一份措辭尖刻的調(diào)查報(bào)告，要求公司到2011年關(guān)閉這座工廠。

　　也許最令人煩惱的是，據(jù)食品與藥物管理局說(shuō)，2009年強(qiáng)生公司雇請(qǐng)幾家公司執(zhí)行了一個(gè)計(jì)劃，秘密召回被污染的美林——采取的方式是一家商店一家商店地把所有被污染的商品都買回來(lái)。這讓人們不禁懷疑強(qiáng)生公司不僅生產(chǎn)了劣質(zhì)的產(chǎn)品，而且還試圖就此事蒙蔽大眾。

　　科琳·戈金斯（Colleen Goggins）代表強(qiáng)生公司出席了5月舉行的聽(tīng)證會(huì)。她是強(qiáng)生公司消費(fèi)者產(chǎn)品集團(tuán)的董事長(zhǎng)，這個(gè)集團(tuán)價(jià)值160億美元，麥克尼爾就是它旗下的公司。獨(dú)自坐在證人席上，這位55歲的老高管看起來(lái)幾乎坐不穩(wěn)。但她一直沒(méi)有退縮。戈金斯向“關(guān)注這次召回以及由于這次召回而承受不便的父母和保育人員”表示了歉意。然后，她在作證的大部分時(shí)間里都保持著這種狀態(tài)。“遺憾的是，媒體關(guān)于這次召回的報(bào)道有些混淆。”她接著說(shuō)，并且強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有跡象表明這次召回的藥品會(huì)引起疾病。

　　戈金斯的答辯——一部分用來(lái)道歉，并承諾會(huì)做得更好；還有一部分是否認(rèn)和逃避——體現(xiàn)了強(qiáng)生公司處理危機(jī)的方式。這家公司絕口不談即將發(fā)生的美林召回事件，它還在為此辯解。食品與藥物管理局要求該公司提供信息，它也沒(méi)有立即響應(yīng)，并因此受到了湯斯的責(zé)難。“在這個(gè)過(guò)程中的每一個(gè)步驟，強(qiáng)生公司都不是透明的。”非處方藥品公司咨詢師唐·賴克（Don Riker）說(shuō)。“每一點(diǎn)信息都是小心翼翼、遮遮掩掩、因小失大的。”

　　這與強(qiáng)生公司和麥克尼爾公司在1982年處理泰諾事件時(shí)采取的態(tài)度截然相反，那次事件被奉為危機(jī)管理的經(jīng)典。在7個(gè)人因?yàn)閿z取了摻入氰化物（投毒的兇手一直沒(méi)有抓獲）的超強(qiáng)泰諾而死亡后，公司立即召回了這種藥，并且設(shè)計(jì)了無(wú)法被注射入外來(lái)物的藥物包裝。時(shí)任強(qiáng)生公司首席執(zhí)行官的詹姆斯·伯克（James Burke）多次在電視上露面，安撫公眾，使局面一直處于控制之下。雖然據(jù)估計(jì)那次召回使強(qiáng)生公司付出了1億美元的代價(jià)，但公司重振了業(yè)務(wù)，挽回了聲譽(yù)。

　　相反，人們?nèi)缃窕旧弦?jiàn)不到強(qiáng)生公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官比爾·韋爾登（Bill Weldon，僅有的幾次例外之一是5月份在財(cái)富網(wǎng)站上的一次視頻訪問(wèn)）。國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)邀請(qǐng)韋爾登去作證，但他說(shuō)馬上要做背部手術(shù)，所以派戈金斯去。由于這位首席執(zhí)行官的缺席，網(wǎng)絡(luò)留言板上出現(xiàn)了許多責(zé)罵他的留言。有一條留言嘲弄地問(wèn)道：“小韋爾登在哪里？”

　　由于本文英文版在8月中旬見(jiàn)刊，韋爾登同意接受一次采訪（但他拒絕討論是什么引起了麥克尼爾公司的問(wèn)題）。“這是我本人要應(yīng)付的最困難局面之一。”韋爾登說(shuō)。“這正擊中強(qiáng)生定位的核心……我們首先要對(duì)使用我們產(chǎn)品的人負(fù)責(zé)。而我們讓他們失望了。”他強(qiáng)調(diào)，“盡管使用者健康受到威脅的可能性很小，但這樣的事情是絕對(duì)不應(yīng)該發(fā)生的。”他說(shuō)，強(qiáng)生公司正在進(jìn)行一次全面的整頓：購(gòu)買新的設(shè)備，更換領(lǐng)導(dǎo)班子，重建質(zhì)量控制部門。最后，他不同意把這次召回與1982年的事件相提并論，其中部分原因是在泰諾事件中有人死了：“考慮到我們?nèi)缃竦墓ぷ鳁l件，我想我們已經(jīng)做出了一家公司可能做到的最負(fù)責(zé)任的回應(yīng)。”（麥克尼爾公司面臨著一長(zhǎng)串問(wèn)題，但仍然拒絕作出具體的回應(yīng)。“質(zhì)量仍然是我們最關(guān)注的事情。”公司在一封電子郵件里寫(xiě)道。）

　　強(qiáng)生公司能否實(shí)踐韋爾登的承諾，還有待觀察。很顯然，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)了很長(zhǎng)一段時(shí)間，而就像韋爾登自己說(shuō)的那樣，這些問(wèn)題讓人們對(duì)強(qiáng)生公司的定位核心產(chǎn)生了質(zhì)疑。我們采訪了30多位強(qiáng)生公司和麥克尼爾公司以前的雇員，他們大部分人都要求不要公開(kāi)自己的名字，因?yàn)樗麄內(nèi)匀灰谥扑幮袠I(yè)工作。這些采訪表明，在過(guò)去十年，公司一直發(fā)生著變化。他們描述了一家分公司（麥克尼爾）的文化是怎樣發(fā)生徹底變化的；以及隨著錯(cuò)誤不斷被忽略，一個(gè)質(zhì)量保障部門是怎樣崩潰的——某些以前的雇員說(shuō)，有時(shí)是故意被忽略的。

　　他們還揭發(fā)說(shuō)，雖然強(qiáng)生公司吹噓自己分散化的組織結(jié)構(gòu)（它擁有大約250個(gè)分支機(jī)構(gòu)），但戈金斯努力讓麥克尼爾公司更靠近母公司的運(yùn)營(yíng)軌道，這實(shí)際上使問(wèn)題更加惡化。尤其是，強(qiáng)生公司收購(gòu)了輝瑞公司（Pfizer）的消費(fèi)者健康保障業(yè)務(wù)，并把麥克尼爾公司從強(qiáng)生旗下受到嚴(yán)格監(jiān)管的制藥業(yè)務(wù)部門變成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的消費(fèi)者產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門，這產(chǎn)生了災(zāi)難性的后果。一位曾任麥克尼爾公司董事的人一言以蔽之：“在十年間，公司原來(lái)的樣子蕩然無(wú)存。”

　　有很多人認(rèn)為，1982年的泰諾事件雖然帶來(lái)了一些損害，但卻是麥克尼爾經(jīng)歷過(guò)的最好的事情。麥克尼爾公司以前的雇員說(shuō)，自從因處理那次危機(jī)而獲得贊美之后，他們就充滿了一種特殊的自豪感和決心；許多人都提到了《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）上分析那次召回事件的案例研究。

　　麥克尼爾公司的質(zhì)量控制部門采取的是“零容忍度”政策。如果某批藥的質(zhì)量可能有問(wèn)題，答案很簡(jiǎn)單：把它倒掉。“這成了公司文化的一部分。”一位20世紀(jì)90年代加入麥克尼爾公司的前任董事說(shuō)。“他們認(rèn)為，‘我們要把事情做對(duì)；我們要把事情做好。’”一位質(zhì)量控制經(jīng)理從另一個(gè)角度作了評(píng)論。“我覺(jué)得以前從來(lái)沒(méi)有在這樣的環(huán)境里工作過(guò)，這里的每一個(gè)人對(duì)自己的要求都非常嚴(yán)格。”

　　這位前董事說(shuō)，甚至除了質(zhì)量控制部門以外，麥克尼爾公司的其他部門也抱著道德至上的態(tài)度，這有時(shí)顯得有點(diǎn)自負(fù)。工人們都彬彬有禮，一點(diǎn)也不粗魯。雇員們說(shuō)，管理者把他們當(dāng)成親人一樣，甚至?xí)诟卸鞴?jié)的時(shí)候給他們送火雞。強(qiáng)生公司的250家分支機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立運(yùn)作的。在這樣的框架下，麥克尼爾公司擁有了一小塊自己的領(lǐng)地。每個(gè)事業(yè)部的主管——包括制造、質(zhì)量控制、營(yíng)銷，等等——都向麥克尼爾公司的總裁匯報(bào)，他差不多就相當(dāng)于這家公司的首席執(zhí)行官。“強(qiáng)生是個(gè)龐然大物，但你不會(huì)感覺(jué)到自己是在一家大公司里工作。”曾在這里工作過(guò)的一位科技人員回憶道。“你會(huì)更加關(guān)注麥克尼爾自身。”

　　盡管有這樣的標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)生公司還是時(shí)不時(shí)犯錯(cuò)。1996年，食品與藥物管理局發(fā)出了一封警告信，批評(píng)麥克尼爾公司的制造和檢驗(yàn)過(guò)程。大概就是在那個(gè)時(shí)候，拉爾夫·拉森（Ralph Larsen）接替伯克出任首席執(zhí)行官，開(kāi)始徹底整頓強(qiáng)生公司的質(zhì)量控制體系。“他的基本思路是……首先也最重要的是，我們要用正確的方式做生意。”麥克尼爾公司的一位前副總裁回憶道。“而且，如果我們不能成功，那就退出。”拉森建立了一個(gè)執(zhí)行小組來(lái)監(jiān)督下屬的運(yùn)營(yíng)公司。麥克尼爾公司的雇員的任務(wù)，就是實(shí)施總裁的這項(xiàng)糾正與改善行動(dòng)計(jì)劃，這是一個(gè)涉及很多年、上百萬(wàn)美元的計(jì)劃，目標(biāo)就是修復(fù)公司的質(zhì)量體系。

　　由于實(shí)施了這項(xiàng)計(jì)劃，麥克尼爾公司的質(zhì)量控制部門繁榮了那么幾年。然后，在2002年拉森退休后不久，質(zhì)量控制又開(kāi)始慢慢減弱了。罪魁禍?zhǔn)状蠹叶己苁煜?，那就是成本削減措施——只不過(guò)是采取了比較微妙的形式。質(zhì)量控制部門的員工并沒(méi)有被大量解雇。但是，有經(jīng)驗(yàn)的員工被不斷解雇，取而代之的是一些幾乎完全沒(méi)有制藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的新手。以前在分析實(shí)驗(yàn)室工作的幾乎都是全職的科學(xué)家，而據(jù)一位曾在這個(gè)部門工作的管理人員說(shuō)，到了2008年，里面有一半人是合同工。

　　這個(gè)部門的人曾經(jīng)比女教師還要一絲不茍，后來(lái)卻變得馬虎懶散。一位以前曾在質(zhì)量控制部門任職的員工說(shuō)，人們給檢測(cè)產(chǎn)品線的小組起了個(gè)外號(hào)，叫“電子收費(fèi)系統(tǒng)”（EZ Pass System，橋梁或者隧道的一種快速收費(fèi)系統(tǒng)。要通過(guò)橋梁或者隧道的人可以申請(qǐng)一個(gè)EZ卡，即電子付費(fèi)卡，這樣通過(guò)時(shí)就不用再支付現(xiàn)金，而且過(guò)橋或隧道時(shí)有專門的快速通道留給EZ卡的持有者——譯注）。有一次，某條生產(chǎn)線出現(xiàn)了一個(gè)工藝上的缺陷，使盛裝液體藥物的瓶子變得很難清洗。一位工程師說(shuō)，檢驗(yàn)小組沒(méi)有去尋找解決問(wèn)題的方法，而是試圖把這項(xiàng)檢測(cè)從整個(gè)檢驗(yàn)過(guò)程中排除。“他們總是想走捷徑。”她說(shuō)。

食品與藥物管理局最終注意到了這個(gè)問(wèn)題。2004年，食品與藥物管理局向麥克尼爾公司發(fā)出了一份長(zhǎng)長(zhǎng)的“483表格”，這份批評(píng)性的表格是在一次調(diào)查之后完成的。表格中提到了麥克尼爾公司存在的很多違規(guī)行為，如檢驗(yàn)不完全、抽樣不恰當(dāng)、記錄不完善等。

　　同年，強(qiáng)生公司聘請(qǐng)了一位新的質(zhì)量主管——鮑勃·米勒（Bob Miller）。他曾在輝瑞公司任職，以前的同事都說(shuō)他敏銳機(jī)警，野心勃勃。然后，米勒又把自己在大學(xué)里的一些老同學(xué)請(qǐng)到了公司。以前的員工說(shuō)，這些人關(guān)系非常緊密，他們?cè)谝黄鸪燥垼€一起住在工廠附近的一棟房子里，對(duì)如何改造工廠有一種集體的共識(shí)。

　　但是，工廠的狀況并沒(méi)有改善。2005年的一天，有一批超過(guò)100萬(wàn)瓶“圣約瑟夫”阿司匹林沒(méi)有通過(guò)檢驗(yàn)，因?yàn)楸粰z驗(yàn)的樣本沒(méi)有正常地溶化，參與了這個(gè)檢驗(yàn)過(guò)程的兩位員工如是說(shuō)。按照公司的流程，他們把這批即將發(fā)貨的藥品攔截了下來(lái)。后來(lái)，他們的經(jīng)理把兩個(gè)人叫到了辦公室。“他說(shuō)，‘你們喜歡在這里工作嗎？’”一位員工回憶道。“這批貨應(yīng)該通過(guò)，它們沒(méi)有理由通不過(guò)。”最后，這兩位員工被要求重新檢測(cè)這批藥品，然后把兩次檢測(cè)的結(jié)果取了平均值，使最終的檢測(cè)結(jié)果能夠達(dá)到通過(guò)的標(biāo)準(zhǔn)，這樣藥品就可以發(fā)貨了。其中一位員工說(shuō)：“你會(huì)陷入一種處境，就像我一樣，最終要做公司命令你做的事情。”

　　他們提到的那位經(jīng)理否認(rèn)自己知道這件事。但是很顯然，這位經(jīng)理承認(rèn)在質(zhì)量檢測(cè)部門存在道德問(wèn)題，并且把責(zé)任推給了另一位管理者。還有其他人說(shuō)，于6月30日離開(kāi)的部門主管鮑勃·米勒應(yīng)該承擔(dān)最終責(zé)任。[米勒的律師羅納德·萊文（Ronald Levine）在一封電子郵件里寫(xiě)道：“鮑勃·米勒為麥克尼爾公司效力了很長(zhǎng)時(shí)間，也非常辛苦。他全力以赴地致力于維護(hù)和改善公司的質(zhì)量流程，從來(lái)沒(méi)有辜負(fù)那份信任。”]

　　無(wú)論究竟是誰(shuí)的錯(cuò)，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的忽視愈演愈烈?！敦?cái)富》獲得了一份寫(xiě)于2007年8月21日的內(nèi)部備忘錄，其內(nèi)容令人觸目驚心。上面寫(xiě)道：“每個(gè)工作中心存在操作錯(cuò)誤的百分比都相當(dāng)高”。公司還發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)“幾乎沒(méi)有付出任何努力”來(lái)分析自己的工作流程。這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果采取適當(dāng)?shù)拇胧以谧C明自己對(duì)缺陷的取樣時(shí)間和方式的合理性時(shí)，“幾乎沒(méi)有說(shuō)出什么”合理理由。任何一個(gè)看到這份報(bào)告的人——據(jù)參與起草這份備忘錄的一位員工說(shuō)，它至少曾被送達(dá)到米勒這樣高的級(jí)別——都會(huì)明顯地發(fā)現(xiàn)，一系列嚴(yán)重的問(wèn)題正在醞釀之中。但是，麥克尼爾公司的高管們卻把注意力集中到了其他事情上。

　　為了擺脫銷售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢的局面，2006年底，強(qiáng)生公司開(kāi)始探索增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。它斥資166億美元收購(gòu)了輝瑞公司的消費(fèi)者健康保障事業(yè)部。這個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)李施德林、Sudafed和苯海拉明。這次收購(gòu)帶來(lái)的最大收獲之一，就是有機(jī)會(huì)把仙特明作為非處方藥推出，而它以前是一種抗過(guò)敏的處方藥。另一個(gè)機(jī)會(huì)是：輝瑞集團(tuán)與麥克尼爾合并后，每年能夠節(jié)約5億到6億美元成本。

　　合并使麥克尼爾公司的定位發(fā)生了顯著的變化。它以前從事的是制藥業(yè)務(wù)，而合并后，與輝瑞集團(tuán)一道被整合為強(qiáng)生公司的消費(fèi)者產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元，主管是科琳·戈金斯。以前的高層管理者說(shuō)，制藥事業(yè)部和消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的區(qū)別在于文化和財(cái)務(wù)兩方面。“制藥事業(yè)部的人明白，有一些（制度上的）要求是必須服從的，公司的投資金額必須能夠使我們達(dá)到這樣的要求。”一位前高管說(shuō)。而消費(fèi)者事業(yè)部的業(yè)務(wù)更依賴于營(yíng)銷，或者像一位麥克尼爾公司的前董事所嘲諷的那樣，靠“欺騙和蒙蔽”。大概最鮮明的就是利潤(rùn)率上的差異。消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的公司，利潤(rùn)率都在10%左右，而麥克尼爾的利潤(rùn)率是這個(gè)數(shù)字的兩倍多。

　　合并之后，戈金斯立刻把不同公司的職能集中起來(lái)，包括麥克尼爾公司。結(jié)果，麥克尼爾公司各部門的主管，包括質(zhì)量部門、研發(fā)部門和采購(gòu)部門，都要向強(qiáng)生公司消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的主管匯報(bào)。“結(jié)果，所有龐大的矩陣都向同一個(gè)地方聚攏，也就是她那里。”一位以前的員工說(shuō)。“她希望事無(wú)巨細(xì)地控制決策。”以前的高層管理者都把戈金斯形容為一個(gè)愛(ài)管雞毛蒜皮小事的管理者，那些小事總是讓她抽不出時(shí)間來(lái)處理更重要的事情。例如，作為一個(gè)價(jià)值160億美元的業(yè)務(wù)單位的主管，她會(huì)定期瀏覽強(qiáng)生公司在報(bào)紙的周末版上投放的廣告，然后如果她認(rèn)為廣告制作有失水準(zhǔn)，就會(huì)痛批相關(guān)負(fù)責(zé)人。（“科琳·戈金斯擔(dān)任強(qiáng)生公司消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的主管已經(jīng)25年了，”強(qiáng)生公司的一位發(fā)言人在一封電子郵件里寫(xiě)道，“她總是把消費(fèi)者的健康和福祉放在首位。”）

　　麥克尼爾公司的員工對(duì)于失去獨(dú)立的地位感到很惱火。這不僅僅關(guān)系到自尊心的問(wèn)題，現(xiàn)在負(fù)責(zé)消費(fèi)者事業(yè)部的新老板正打算削減麥克尼爾公司的支出，以便能夠達(dá)到利潤(rùn)率目標(biāo)。以前的員工們說(shuō)，戈金斯試圖壓縮每一項(xiàng)成本，而且她的管理團(tuán)隊(duì)也非常依賴麥克尼爾公司來(lái)實(shí)現(xiàn)削減成本的任務(wù)，因?yàn)樗睦麧?rùn)率很豐厚。“公司給我定的節(jié)約目標(biāo)簡(jiǎn)直令人難以置信，聞所未聞。”一位前高管說(shuō)。“削減率高達(dá)25%~30%。”另一位高管估計(jì)，合并以后，麥克尼爾公司的利潤(rùn)率提高了5~6個(gè)百分點(diǎn)。（麥克尼爾公司聲稱，與2006年相比，其2009年在質(zhì)量控制方面的支出提高了。）

　　曾在麥克尼爾公司任職的人說(shuō)，因?yàn)橄M(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的高級(jí)管理者沒(méi)有制藥行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，他們提出了一些非常不合理的運(yùn)營(yíng)成本削減措施。一位副總裁還記得曾與戈金斯下屬的某位管理團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生齟齬，他們?cè)跔?zhēng)論究竟要花多少成本才能把輝瑞集團(tuán)的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移到麥克尼爾在福特華盛頓的工廠，這可是一項(xiàng)受到嚴(yán)格管制的艱苦工作。“要完成類似這種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，正常的成本大概是每種產(chǎn)品60萬(wàn)美元。”他說(shuō)。“可是那些家伙說(shuō)，‘這種方法成本太高了。只要25萬(wàn)美元就可以搞定。’”他還說(shuō)，麥克尼爾公司的員工都知道，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)幾乎是不可能的，除非把事情搞得一團(tuán)糟。但是，他們害怕被解雇，所以必須完成任務(wù)。

　　同一年，也就是2007年，強(qiáng)生公司宣布要在整個(gè)公司辭退4,000多人。據(jù)以前的員工說(shuō)，受到影響最大的部門之一就是公司的執(zhí)行隊(duì)伍，而這個(gè)“特殊武器部隊(duì)”（SWAT）的任務(wù)就是讓質(zhì)量控制隊(duì)伍有序工作。我們可以從福特華盛頓所在的懷**什鎮(zhèn)的稅收?qǐng)?bào)告上看到，從2005年到2009年，麥克尼爾公司在該鎮(zhèn)的雇員人數(shù)銳減了32%左右。員工們說(shuō)，裁撤人員最多的層面就是工廠。由于生產(chǎn)員工大幅減少，設(shè)備預(yù)算也明顯縮水，出現(xiàn)了越來(lái)越多的錯(cuò)誤。密封圈爆炸，金屬機(jī)床出現(xiàn)故障，流程癱瘓。“那些員工要承擔(dān)的工作太多了。人手總是不足，行動(dòng)總是滯后于計(jì)劃。”一位以前負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的員工說(shuō)。“他們大概有十件事情要做，但只計(jì)劃 了兩個(gè)人。”

　　“整個(gè)變化給人帶來(lái)的壓力很大。”她補(bǔ)充道。“公司奉行的不是‘用正確的方式完成工作’，而是‘盡快完成工作’。要讓事情看起來(lái)很完美，并且盡可能迅速地完成它。”

　　雖然說(shuō)美國(guó)食品與藥物管理局與制藥公司之間的關(guān)系總是疙疙瘩瘩的——“他們是死對(duì)頭，”一位制藥公司的高管說(shuō)——但這種關(guān)系通常是可以預(yù)料的。每隔兩到三年，調(diào)查員就會(huì)在毫無(wú)預(yù)警的情況下忽然拜訪非處方藥的生產(chǎn)工廠。大約一周后，他們會(huì)起草出一份調(diào)查報(bào)告，如果發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題，就會(huì)發(fā)出一份“483表格”。然后，在理論上，這家公司就會(huì)采取措施糾正這些問(wèn)題。

　　2008年2月，食品與藥物管理局考察了福特華盛頓的運(yùn)作，發(fā)出了一份簡(jiǎn)短的“483表格”，指責(zé)麥克尼爾公司一塌糊涂的調(diào)查結(jié)果。食品與藥物管理局決定，比原計(jì)劃提前一年左右再次考察該公司。這一次是在2009年6月，發(fā)現(xiàn)了6處錯(cuò)誤，其中又一次包括了對(duì)投訴和調(diào)查處置不當(dāng)?shù)膯?wèn)題。這促使食品與藥物管理局檢查了麥克尼爾公司設(shè)在波多黎各拉斯彼德拉斯的工廠，那里是該公司生產(chǎn)超強(qiáng)泰諾的地方。調(diào)查持續(xù)了兩個(gè)多月，在此期間，麥克尼爾公司開(kāi)始宣布召回有霉味的泰諾抗關(guān)節(jié)炎藥物。食品與藥物管理局收到了幾十份消費(fèi)者的投訴，其中有些人說(shuō)，那些難聞的藥物使他們發(fā)生嘔吐。于是，該局因麥克尼爾公司沒(méi)有糾正2008年提出的問(wèn)題而提出了強(qiáng)烈譴責(zé)。麥克尼爾公司辯稱，這個(gè)問(wèn)題非常復(fù)雜，一直到2009年，公司才發(fā)現(xiàn)霉味來(lái)自于經(jīng)過(guò)化學(xué)處理的木墊。

　　食品與藥物管理局說(shuō)，2009年7月，他們有了更加驚人的發(fā)現(xiàn)：那年夏天，麥克尼爾公司雇用了一些公司，暗中收回了有問(wèn)題的藥物。2008年底，麥克尼爾公司意識(shí)到，它曾將沒(méi)有通過(guò)質(zhì)量檢驗(yàn)的美林投放市場(chǎng)。該公司沒(méi)有將此公之于眾，而是雇用了一些公司，讓他們光顧每一家便利店，買下他們能夠找到的所有美林。強(qiáng)生公司說(shuō)，食品與藥物管理局“已經(jīng)被知會(huì)過(guò)，該公司將找回所有的產(chǎn)品”。但是，參與此事的一家公司在一份備忘錄（湯斯負(fù)責(zé)的委員會(huì)公布了這份備忘錄）中似乎寫(xiě)得明明白白：“你們?cè)谫?gòu)買藥品的時(shí)候要裝得像一個(gè)普通的消費(fèi)者。一定不能提到這是在召回產(chǎn)品！”（強(qiáng)調(diào)符號(hào)為原本所加）

　　到了2010年，監(jiān)管部門更加明顯地發(fā)現(xiàn)，麥克尼爾公司的質(zhì)量控制正在發(fā)生系統(tǒng)性的崩潰。2月，食品與藥物管理局召集麥克尼爾公司和強(qiáng)生公司的高級(jí)管理人員開(kāi)了一次會(huì)。據(jù)《財(cái)富》雜志獲得的一點(diǎn)點(diǎn)消息顯示，食品與藥物管理局因?yàn)辂溈四釥柟緵](méi)有“及時(shí)”通知它將要采取的行動(dòng)而提出了譴責(zé)，并且威脅說(shuō)，如果它還發(fā)現(xiàn)了該公司在其他方面存在問(wèn)題，就會(huì)采取行動(dòng)。兩個(gè)月后，監(jiān)管部門的人又回到了福特華盛頓，并且又發(fā)出了一份“483表格”。雖然這種報(bào)告通常是枯燥乏味的，但這份表格的措辭卻極度令人難堪。報(bào)告形容工廠里“灰塵密布”，“天花板上還有一個(gè)大洞（裂縫）”。報(bào)告指責(zé)麥克尼爾公司沒(méi)有防止原料被細(xì)菌污染，也沒(méi)有防止藥物中不被添加過(guò)多的活性成分；而且，當(dāng)消費(fèi)者投訴藥物中有黑點(diǎn)時(shí)，公司也沒(méi)有采取糾正措施。

　　戈金斯在5月份的聽(tīng)證會(huì)上承諾，強(qiáng)生公司會(huì)在能力所及的范圍內(nèi)做每一件該做的事。但是，情況似乎只是在進(jìn)一步惡化。7月，食品與藥物管理局再次發(fā)出了“483表格”，這次針對(duì)的是麥克尼爾公司在賓夕法尼亞州蘭卡斯特的工廠。就在同一周，強(qiáng)生公司宣布，福特華盛頓的工廠在2011年之前不會(huì)重新開(kāi)工，有300名工人將失去工作。強(qiáng)生公司最近公布，今年的銷售額將因?yàn)檎倩亟档?億美元；該公司已經(jīng)被許多個(gè)州的總檢察長(zhǎng)質(zhì)詢；還收到了賓夕法尼亞州的一個(gè)聯(lián)邦大陪審團(tuán)的傳票。強(qiáng)生公司表示，公司正在配合這些調(diào)查，但對(duì)于公司的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，存在刑事調(diào)查令他們覺(jué)得不能安心。

　　現(xiàn)在，強(qiáng)生公司比以往任何時(shí)候都更需要一雙強(qiáng)有力的手。但是，比爾·韋爾登仍然不在公眾面前露面。幾位已經(jīng)離開(kāi)強(qiáng)生公司的最高層管理者說(shuō)，他從來(lái)沒(méi)有太多參與消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的事情。韋爾登和前任不同，他從來(lái)沒(méi)有在麥克尼爾公司工作過(guò)。以前的一些員工說(shuō)，過(guò)去韋爾登曾經(jīng)公開(kāi)承認(rèn)自己不了解消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部。（一位公司發(fā)言人說(shuō)韋爾登對(duì)麥克尼爾公司“非常有信心”。）消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的業(yè)務(wù)價(jià)值160億美元，占強(qiáng)生公司總收入的25%左右。韋爾登對(duì)此業(yè)務(wù)漫不經(jīng)心的態(tài)度，似乎受到了華爾街分析師的默許，他們很少在盈利通報(bào)會(huì)上問(wèn)韋爾登關(guān)于消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的問(wèn)題，認(rèn)為它無(wú)關(guān)緊要。

　　但是，韋爾登究竟能給強(qiáng)生公司留下什么，將取決于麥克尼爾公司的命運(yùn)。泰諾是強(qiáng)生公司價(jià)值數(shù)十億美元的品牌之一。它可能不是一個(gè)增長(zhǎng)很快的品牌，但卻是一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，多年來(lái)一直靠它抵御著來(lái)自一般藥物制造商的競(jìng)爭(zhēng)，還能收取高價(jià)。實(shí)際上，麥克尼爾公司召回的兒童用液體藥物在市場(chǎng)中有非常強(qiáng)大的地位——大約占市場(chǎng)總值的70%——以至于即便在今天，父母?jìng)円诳帐幨幍乃幍曦浖苌险业揭环N替代品，仍然很費(fèi)勁。他們將不得不到其他地方去尋找了，強(qiáng)生公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)迅速地抓住了這部分市場(chǎng)份額。“它們裝在瓶子里的是信任。”一位前麥克尼爾公司的工程師說(shuō)。“現(xiàn)在，為什么還會(huì)有人在泰諾上花高價(jià)呢？”這個(gè)問(wèn)題總有一天也會(huì)成為一項(xiàng)了不起的案例研究。只不過(guò)，這一次強(qiáng)生人提到這一點(diǎn)時(shí)，將不會(huì)那么自豪了。

　　譯者：廉曉紅