這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式?jīng)Q定了它們必須依靠規(guī)?；?，而規(guī)模化又必須依靠營銷搶占市場，營銷就需要大量的資金投入。2015年是公認(rèn)的資本寒冬，而這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在獲得大量投資的情況下，依然沒有找到盈利模式，且面臨的競爭日益激烈，于是在資本的驅(qū)動(dòng)下，2015年出現(xiàn)了大范圍的合并浪潮。

“合并的本質(zhì)是這些企業(yè)發(fā)展至今，遇到了強(qiáng)大的發(fā)展和競爭壓力，通過這樣的方式尋找深層和突破的空間。”和君集團(tuán)合伙人、和君商業(yè)模式研究中心主任金胤和分析說。

短期帶來利益，但創(chuàng)新有限

那么，合并之舉，如何能幫助企業(yè)尋找深層和突破的空間？

金胤和表示，從短期來看，合并會(huì)使現(xiàn)有的成本降低。首先是管理成本降低；其次是不再為用戶的爭奪而產(chǎn)生相關(guān)的營銷費(fèi)用；再次，資源的共享以及對產(chǎn)業(yè)上游話語權(quán)的增強(qiáng)，這些都解決了成本問題。

然而，金胤和認(rèn)為，雖然短期內(nèi)因成本降低，生存空間變大，但長期的、核心的問題并沒有解決。因?yàn)闊o論從技術(shù)上還是模式上看，只是1+1=2，并沒有發(fā)生新的創(chuàng)新和新的價(jià)值增值，而為用戶提供的服務(wù)，也并沒有太大的實(shí)質(zhì)性差別。而因?yàn)槠髽I(yè)的模式單一，且單一模式壯大后會(huì)更加固化，從而很難產(chǎn)生新的創(chuàng)新。

創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基因，但在一個(gè)模式已經(jīng)清晰后，基于這個(gè)模式的不斷增量所帶來的創(chuàng)新價(jià)值是有限的。再加上，合并后的企業(yè)，市場行為將會(huì)有所變化，對消費(fèi)者的快速滲透會(huì)減弱。因而很有可能面臨新模式的挑戰(zhàn)，而新模式對它的顛覆可能是致命的。

在克萊頓·克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》一書中，將基于同一個(gè)模式的不斷增量創(chuàng)新稱為“技術(shù)性持續(xù)創(chuàng)新”，另一種模式的創(chuàng)新稱為“破壞性創(chuàng)新”（也就是顛覆性創(chuàng)新）。而現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)壯大之后，可能會(huì)保持技術(shù)性持續(xù)創(chuàng)新，卻沒有能力面對破壞性創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

大企業(yè)為利潤、增長、現(xiàn)有的客戶或者用戶群體所累，很難進(jìn)行破壞性的大創(chuàng)新，這種現(xiàn)象被稱為“創(chuàng)新者的窘境”。一些顛覆性創(chuàng)新往往發(fā)生在邊緣性市場、低端市場和小型市場，起初很容易被忽視，而顛覆性創(chuàng)新的未來就更難預(yù)料。但是某一天，這些當(dāng)初被忽視的創(chuàng)新卻呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長，這時(shí)大企業(yè)想要跟進(jìn)，卻已錯(cuò)過了最佳的時(shí)機(jī)。

當(dāng)然，這不只是合并后的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的問題，幾乎是所有大企業(yè)都在面臨的問題。

顛覆性創(chuàng)新的四個(gè)路徑

然而，大企業(yè)面對這種顛覆性創(chuàng)新就只能束手無策了嗎？大企業(yè)就不能進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新嗎？

酷六網(wǎng)創(chuàng)始人李善友在他的《顛覆式創(chuàng)新：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生存法則》一書中，將創(chuàng)新分為兩種：一種是打補(bǔ)丁，比如微軟擁有自己的操作系統(tǒng)，即使發(fā)布新版本的操作系統(tǒng)，都相當(dāng)于是為舊版本打補(bǔ)丁。另外一種創(chuàng)新則是更換操作系統(tǒng)，比如蘋果。李善友認(rèn)為蘋果最不可思議的創(chuàng)新是從PC iOS換到了手機(jī)iOS。

如何破除“創(chuàng)新者的窘境”？李善友提出了四個(gè)打補(bǔ)丁的建議。

第一，自我革命，或叫全面轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型最難，因?yàn)槿嗽谝粋€(gè)組織里工作，40%的意識(shí)是自動(dòng)化的，并且是在按照組織的共同意識(shí)做事，而本人卻渾然不覺。所以轉(zhuǎn)型的時(shí)候，別的地方好轉(zhuǎn)，但這40%轉(zhuǎn)沒轉(zhuǎn)，本人卻意識(shí)不到。

第二，內(nèi)部分拆或者成立獨(dú)立部門。這是一條相對容易的道路。企業(yè)成立兩個(gè)彼此獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，來吸引不同的目標(biāo)客戶，而且新設(shè)立的獨(dú)立機(jī)構(gòu)要和市場規(guī)模相適應(yīng)的小型機(jī)構(gòu)，來應(yīng)對看起來很小的破壞性創(chuàng)新。因?yàn)槠茐男詣?chuàng)新的市場剛出來的時(shí)候是小市場，所以應(yīng)對這個(gè)小市場的必須是小機(jī)構(gòu)。

第三，內(nèi)部賽馬，也叫自相殘殺。騰訊推出微信就是內(nèi)部賽馬的結(jié)果。在張小龍?zhí)岢鑫⑿鸥拍钪螅v訊內(nèi)部曾有包括張小龍團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的三個(gè)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行研發(fā)，最終在內(nèi)部競爭之后，張小龍的團(tuán)隊(duì)勝出。

第四，投資或者并購，如果公司實(shí)在無法轉(zhuǎn)型，就出售公司，投資未來的小公司。雖然不乏一些收購成功的案例，比如：聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦，谷歌收購安卓、Youtube，F(xiàn)acebook收購WhatsApp，然而，大多數(shù)收購都是失敗的。

如果說打補(bǔ)丁是知識(shí)，那么換操作系統(tǒng)就是見識(shí)，而見識(shí)往往建立在思維的轉(zhuǎn)變以及對時(shí)代發(fā)展的預(yù)判之上。

顯然，蘋果是很成功的案例。

世界上第一款智能手機(jī)操作系統(tǒng)并不是iOS，而是諾基亞的塞班系統(tǒng)。然而，諾基亞卻始終專注于手機(jī)的通話質(zhì)量，并沒有預(yù)料到由于技術(shù)的進(jìn)步，手機(jī)的通話質(zhì)量日后不再是問題，而手機(jī)的定義也不僅僅是通話，而是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的娛樂設(shè)備。甚至手機(jī)的娛樂功能占了很大部分，通話反而成為最小的功能。蘋果就抓住了這個(gè)趨勢，通過換操作系統(tǒng)，打敗了諾基亞。

“你以為你的對手是友商，其實(shí)你的對手是時(shí)代。”這句話為諾基亞的落敗添加了最好的注解。