2010年之初——或者以21世紀(jì)第二個(gè)十年的開(kāi)頭更顯得場(chǎng)面壯闊些——有兩家公司消耗了最多新聞紙的版面，一是Google，另一家，就是豐田。 在許多名嘴已經(jīng)紛紛發(fā)言和發(fā)過(guò)言之后，在豐田章男親自到美國(guó)作證和中國(guó)道歉之后，這場(chǎng)面熱鬧得已讓人不容再插嘴。但現(xiàn)在看下來(lái)，看熱鬧泄私憤的人多，冒充專(zhuān)家瞎支招的人多，事后諸葛亮地打擊豐田模式的多。這些名嘴的觀點(diǎn)基本可混同一般老百姓的看法，但架不住人家已經(jīng)混到臉熟了啊，才能在TV上、103.9上和報(bào)紙上瞎叨嘮。

我看到真正理性、建設(shè)性又能說(shuō)到關(guān)鍵之處，而且還能讓其它企業(yè)從豐田案例中領(lǐng)略管理啟悟的，是哈佛商學(xué)院教授Bill George 對(duì)豐田的七點(diǎn)建議：

1. Face reality, starting with yourself；從豐田章男開(kāi)始，豐田人必須直面質(zhì)量門(mén)這個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)，承認(rèn)錯(cuò)誤。

2.Don't be Atlas; get the world off your shoulders；豐田章男不要把所有問(wèn)題都自己扛，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)成立危機(jī)處置小組，還應(yīng)聽(tīng)外部顧問(wèn)和專(zhuān)家的意見(jiàn)。

3.Dig deep for the root cause.；深挖問(wèn)題的根源所在。

4.Get ready for the long haul；做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，須提防“拔出蘿卜帶出泥”狀況的出現(xiàn)。

5. Never waste a good crisis. 不要浪費(fèi)了這次危機(jī)帶來(lái)的變革良機(jī)，須明白禍福轉(zhuǎn)換的道理。

6. You're in the spotlight: follow True North。豐田章男應(yīng)勇敢站出來(lái)，承擔(dān)責(zé)任，指引方向。

7. Go on offense; focus on winning now.不要一味防守，繼續(xù)進(jìn)攻，以贏為目標(biāo)

短短30多個(gè)單詞，真是字字珠璣，勝過(guò)許多所謂專(zhuān)家的長(zhǎng)篇大論。

豐田這次爆發(fā)的大規(guī)模召回事件，我想它有機(jī)會(huì)成為一個(gè)經(jīng)典案例，接下來(lái)我們可以饒有興致地觀察，這家一直想成為全球最大汽車(chē)制造商的公司將如何挽回自己的聲譽(yù)。我建議中國(guó)企業(yè)可仔細(xì)留心從事件爆發(fā)到之后，豐田的一舉一動(dòng)。豐田出事并不意味著中國(guó)汽車(chē)同行有機(jī)會(huì)上位，若能從其反思的教訓(xùn)和處理危機(jī)的手法中學(xué)到一二，則善莫大焉。

注意Bill George的建議，我認(rèn)為對(duì)其它中國(guó)企業(yè)同樣極具參考價(jià)值。

第一條，強(qiáng)調(diào)“直面”。道理很簡(jiǎn)單，但真遇到危機(jī)，很多人還是抱著僥幸、逃避的態(tài)度，能捂則捂，比如三鹿前董事長(zhǎng)田文華。曾任微軟中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，現(xiàn)在是新聞集團(tuán)副總裁的高群耀曾經(jīng)向我分享他的危機(jī)處理經(jīng)驗(yàn)，他的第一條也是，世上沒(méi)有不透風(fēng)的墻，想保密是保不住的，一定要坦誠(chéng)面對(duì)。而且，通常，危機(jī)一定會(huì)朝著你所能設(shè)想的最壞結(jié)果去惡化。信矣夫！

第二條，Bill George強(qiáng)調(diào)的是，敢于面對(duì)問(wèn)題的“有勇”還不夠，還需有謀；正視自己的同時(shí)，還要借助組織力量及外部智慧，以他人之鏡觀己。

第三條，核心是“深挖”。通常，一個(gè)公司在高速發(fā)展之時(shí)，很多問(wèn)題都會(huì)被掩蓋，現(xiàn)在，是徹底揪出一切反動(dòng)派和破壞因素的時(shí)候了。

第四條，“持久戰(zhàn)”準(zhǔn)備，要花費(fèi)3年、5年還是10年，才能修復(fù)受損的聲譽(yù)，奪回失去的市場(chǎng)份額？耐心更重要。

第五條，不要浪費(fèi)危機(jī)帶來(lái)的變革良機(jī)。只有在困難的時(shí)候你才能做出業(yè)務(wù)再造的決策，如果是好的時(shí)候是不會(huì)做這些決策的。這是美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院院長(zhǎng)大衛(wèi)•謝米特雷(David Schmittlein)在談到經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)的觀點(diǎn)：《蕭條是公司再造的絕佳時(shí)機(jī)》，危機(jī)之時(shí)同樣如此，許多在情形好的時(shí)候難以推動(dòng)的變革，現(xiàn)在則有了打破組織惰性的可能。

第六條，談到了危機(jī)下，CEO的任務(wù)。除了自責(zé)、道歉、引咎自處以外，CEO更應(yīng)該做的是，繼續(xù)扮演燈塔的角色，為陷入迷茫、混亂的組織和人指引方向。你的下屬這時(shí)候不僅想看到一個(gè)坦誠(chéng)認(rèn)錯(cuò)的CEO，更需要一個(gè)能帶領(lǐng)敗軍、哀兵絕地反擊的CEO。

第七條，核心就是“贏”，要爭(zhēng)取再次的贏，不要在危機(jī)時(shí)放棄那些能夠帶來(lái)未來(lái)贏的機(jī)會(huì)，挺住意味著一切，勝利將何懼一切？

Bill George最新一本書(shū)：《走出危機(jī)的7堂課》或許值得豐田及其它中國(guó)企業(yè)都好好讀一讀。