為期近一年的危機(jī)管理講座到這期就結(jié)束了。我們在此對主要的危機(jī)管理方法做一個概括和總結(jié)，同時，我們想明確一下危機(jī)管理的主要目的：讓企業(yè)欲火重生，繼續(xù)為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)。危機(jī)管理的道理千頭萬緒，歸根結(jié)底，就是一個字——“贏”。

“毒地板”的逆轉(zhuǎn)

“無風(fēng)不起浪，我相信安信在賣毒地板！”“ 安信太無良！對不起這牌子！”“ 期待安信的誠信公布，要求真相！”這是去年危機(jī)公關(guān)中一個比較典型的案例，公眾提出質(zhì)疑。

2012年2月16日，一篇署名為“李曉燕”的網(wǎng)絡(luò)文章在凱迪社區(qū)發(fā)布，指出安信地板提供的產(chǎn)品存在甲醛超標(biāo)情況，引發(fā)跟帖無數(shù)，也引起人們對于安信上下游合作伙伴的關(guān)注。第2天，房地產(chǎn)商萬科公布了該公司精裝交房所用的全部安信產(chǎn)品名單，涉及16個城市29個項(xiàng)目，首批復(fù)檢地板當(dāng)日被送往質(zhì)檢機(jī)構(gòu)。短短16天時間內(nèi)，圍繞著公眾質(zhì)疑，萬科和安信均在漩渦中積極應(yīng)對。 

“凡是涉及到人身安全健康的，一定要慎重，不能有僥幸心理，在質(zhì)量控制檢測方面，絲毫不能放松。如果當(dāng)初購進(jìn)地板時嚴(yán)格檢測，那么這些問題也可避免。”萬科總裁郁亮主動承諾承擔(dān)所有責(zé)任，做出賠償，且為終身賠償，此舉旨在打消消費(fèi)者的顧慮。對于此事件，安信董事長盧偉光同樣也是回應(yīng)一切質(zhì)疑，愿承擔(dān)一切責(zé)任。

同年2月29日，安信地板公司在上海召開發(fā)布會，盧偉光表示，通過上海市質(zhì)監(jiān)局的抽檢，安信地板并未出現(xiàn)甲醛超標(biāo)的情況。“安信會用積極的行動、誠懇的姿態(tài)改變消費(fèi)者對安信的不良印象。” 盧偉光表示，“對全國所有客戶，從今天起銷售的實(shí)木復(fù)合地板質(zhì)保期由1年升級為5年，質(zhì)保條款不變。此外，對于購買安信地板產(chǎn)品一個月內(nèi)承諾無理由退貨”。

安信與萬科主動應(yīng)對的態(tài)度，贏得了客戶的贊許，信譽(yù)不降反升，因?yàn)樗麄兊南M(fèi)者非常明白，透過此次事件，廠商及其上下游的合作伙伴是負(fù)責(zé)任和值得信任的企業(yè)，這是他們經(jīng)過實(shí)際行動證明了的。正如巴菲特說的，對于危機(jī)事件“清楚地說明你并不了解全部情況，然后迅速將你知道的說出去，你的目的是正確對待、迅速處理、公布信息，最終解決問題。”

以“軟”克硬

多個案例證明，在危機(jī)前就有明確的經(jīng)營理念的企業(yè)，往往危機(jī)處理得最好。當(dāng)周圍的一切東西都在倒塌時，他們至少還有原則可以依靠。哈佛有一個經(jīng)典案例，即著名藥企強(qiáng)生對于泰諾案例的處理。幾年前，當(dāng)被氰化物污染的泰諾膠囊引發(fā)一系列死亡事故后，公司當(dāng)時的CEO認(rèn)為，必須采取強(qiáng)有力的措施，保證公眾的安全和恢復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的聲譽(yù)。通過大劑量的廣告投入和電視宣傳，公司將3100萬產(chǎn)品從全美各商店的貨架上和顧客家庭藥柜中收回。然后重新設(shè)計了包裝，并在3個月內(nèi)將企業(yè)的市場占有率恢復(fù)到危機(jī)前的95%。這個奇跡的取得是付出了代價的。從商業(yè)的角度講，泰諾事件證明了強(qiáng)生對于企業(yè)的責(zé)任，對于顧客生命的關(guān)心和道德標(biāo)準(zhǔn)的堅守。這里的道德底線是：如果你是一個面對公眾的公司，你就不能無視公眾的存在。另外，企業(yè)的聲譽(yù)比大家能夠估計到的還要重要許多。當(dāng)你迫切需要公眾相信你時，公眾是否信任你？而公眾信任是你成功處理危機(jī)的關(guān)鍵。

危機(jī)孕育成功的種子

諸多案例證明，每一次危機(jī)既包含了導(dǎo)致失敗的根源，同時也包括了孕育成功的種子。如何從危機(jī)中獲益，是危機(jī)管理的重頭戲。我們崇尚的方法是以“軟”克硬。 因?yàn)槲C(jī)來臨，企業(yè)陷入危機(jī)，并成為報紙的頭條新聞，此時的危機(jī)是硬的，是不能回避的。如果我們以硬碰硬，必然慘敗，而如果我們用合適的方法管理和控制危機(jī)，即以“軟”克硬，以柔克剛，以誠心換信任，反而會獲得滿意的結(jié)果。

1993年，美國軍隊成功地處理了一次炸彈危機(jī)，從而成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。當(dāng)時，在美國首都華盛頓附近的普林瓦利居民區(qū)，突然發(fā)現(xiàn)了一批過去殘留的彈藥。如此，當(dāng)?shù)氐木用褚欢ㄒ皇枭⒊冯x，否則彈藥隨時爆炸，會給居民的人身安全構(gòu)成威脅。怎樣處理呢? 可想而知，居民們聽說后群情激昂。一位將軍被派來處理危機(jī)。這期間，他每晚都過來與社區(qū)居民座談溝通，媒體也被邀請參與。將軍對于居民們提出的五花八門的問題，認(rèn)真傾聽，并且盡其所能耐心解答。事情進(jìn)行得如此順利，以至于危機(jī)結(jié)束后，涉事街道的居民一定要街道更名為這位將軍名字，以便永久地懷念他。

以誠摯之心換取公眾信任，化“危”為“機(jī)”，是我們對待危情的積極態(tài)度，也是我們要努力爭取的最好結(jié)果。

志在必“贏”

中文象形文字的博大精深，使我想把危機(jī)管理的方法，用一個“贏”字來概括。分解一下，“贏”字是由五個不同的漢字構(gòu)成：“亡口月貝凡”。“亡”，說明企業(yè)必須要具有危機(jī)意識，如果沒有這種意識，企業(yè)必“亡”。“口”表示企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有溝通意識，企業(yè)需要上下溝通，內(nèi)外溝通，與企業(yè)的利益相關(guān)者溝通，與媒體溝通；“月”，是一個表現(xiàn)時間的詞匯。把握時機(jī)，是危機(jī)管理中獲得成功的關(guān)鍵要素。“貝”，是指危機(jī)管理中金錢的重要性。企業(yè)要備有足夠的資金，以防不測；“凡”字則表明企業(yè)要以平常心來對待危機(jī)這件事。危機(jī)是一種常態(tài)，企業(yè)要發(fā)展，就必然會遇到這樣那樣的危機(jī)。企業(yè)即要生產(chǎn)，就要面臨方方面面的問題，稍不注意，擦槍走火在所難免。我們采取“兵來將擋，水來土掩”的方法以應(yīng)對。

現(xiàn)代企業(yè)需要具有預(yù)防危機(jī)和處理危機(jī)的五種能力，不懼怕，不躲避，胸有成竹，嚴(yán)陣以待。這5種能力就是：1.領(lǐng)導(dǎo)力； 2.溝通力； 3.員工的基本力；4.執(zhí)行力；5.轉(zhuǎn)化力。具備這5個能力，企業(yè)就具備了化“危”為“機(jī)”的可能。企業(yè)為盈利而生，企業(yè)必須利用一切機(jī)會，來為社會為自己贏得利益，而良好的危機(jī)管理系統(tǒng)是保證企業(yè)基業(yè)常青的基礎(chǔ)。

危機(jī)管理6項(xiàng)原則

速度第一原則  

快速反應(yīng)，控制局面，防止擴(kuò)散升級

承擔(dān)責(zé)任原則  

公眾利益至上：把公眾的利益放在第一位，組織利益放在第二位

公眾情感和預(yù)期：組織態(tài)度決定公眾情感變化和預(yù)期，建立信任

真誠溝通原則  

誠意：快速、透明代表著危機(jī)中的誠意

誠懇：不回避問題，不推卸責(zé)任

誠實(shí)：錯誤可以原諒，說謊不可以原諒

系統(tǒng)運(yùn)行原則  

全局統(tǒng)籌，分層部署，措施有力，合縱聯(lián)橫，統(tǒng)一口徑，標(biāo)本兼治

權(quán)威證實(shí)原則  

避免自說自話，第三方權(quán)威證實(shí)

隔離原則 

預(yù)測潛在危機(jī)主體，采取防范措施，避免次災(zāi)害