任何重大危機發(fā)生后，總有許多人放馬后炮說，主事者原本應(yīng)能料到災(zāi)難可能發(fā)生。過去30年來，心理學(xué)家已經(jīng)歸納出一種“事后諸葛效應(yīng)”(hindsight effect)，他們提出有系統(tǒng)的證據(jù)，顯示人們在事后回顧時，會相信某一事件比實際上來得更容易預(yù)料。那些可用來避免911事件以及恩龍垮臺的數(shù)據(jù)，事前都拿得到，令人震撼的是，主事的領(lǐng)導(dǎo)者原本應(yīng)該是可以針對這些信息采取因應(yīng)行動的。
　　
    當(dāng)然，真正的意外事故確實存在，這種事故的發(fā)生不能怪罪任何人。鮮少發(fā)生森林火災(zāi)的地方，這種天然災(zāi)害還是會發(fā)生;100年才可能發(fā)生一次的大洪水，有時可能百年內(nèi)不只發(fā)生一回。

    某些意外盡管是有責(zé)任感的領(lǐng)袖早已料到，但要做好因應(yīng)準備卻不太可能、代價也太高。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)潛在威脅，并徹底分析利弊得失，而后才決定毋須采取行動，一般人就比較不會在事后批評他們當(dāng)初的決定。

    不過，根據(jù)研究以及許多仔細探究的個案，我們獲致一個基本論述：“負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該預(yù)期到突發(fā)事件的發(fā)生，并且努力防范，因為相關(guān)的信息并不是無法取得的。”因此，既有無法逆料的意外，也就有可預(yù)期的危機。

    如果領(lǐng)導(dǎo)者確實具有分辨危機可能發(fā)生、甚至必然發(fā)生的全部信息與見解，卻沒能采取有效的防范措施，而導(dǎo)致事故發(fā)生，這就是可預(yù)期的危機。

    可預(yù)期的危機有六大特征，包括911事件、恩龍案以及大部分可預(yù)期的危機，都可發(fā)現(xiàn)這些特征。

    第一項特征

    領(lǐng)導(dǎo)者事前就知道某個問題的存在，也知道這回可不是船到橋頭就能自然直。通常，這么嚴重的問題早就在董事會、主管會議、國會或白宮的辦公室里討論過，報章雜志也一再報道探討。領(lǐng)導(dǎo)者對這個問題的急迫性可能意見不一，但是，眼前的如山鐵證已顯示必須采取行動。

    第二項特征

   組織成員發(fā)現(xiàn)某個問題日益嚴重，就可預(yù)見會發(fā)生危機。有些問題會迎刃而解，但若科學(xué)證據(jù)顯示某個問題本身無解，而且可能惡化，那么就可能發(fā)生可預(yù)期的危機。

    雖然報告一再指出，在美國飛安體系問題日益嚴重的同時，敵人趁機利用這個弱點的能力卻日益增強，然而，美國領(lǐng)導(dǎo)者并沒有做些什么來因應(yīng)。同樣的，美國證管會2000年提出的證據(jù)，也足以顯示稽核業(yè)務(wù)不獨立所形成的問題可能導(dǎo)致嚴重后果，證管會卻沒采取變革 措施。

    可預(yù)期危機并不是毫無預(yù)兆，讓人覺得像是青天霹靂;它也不像一些無可避免的意外事故，是因為無從得知而導(dǎo)致意外發(fā)生?？深A(yù)期危機是因為沒能做出因應(yīng)，才會發(fā)生的。

    第三項特征

    要解決發(fā)現(xiàn)的問題，現(xiàn)在得付出許多代價，但是采取行動的收獲卻不會馬上看到，而是延遲出現(xiàn)。個人、機構(gòu)、政府常常對未來不夠重視。這也難怪，要把有限的資源花在預(yù)防未來才會發(fā)生、而且不是鐵定會發(fā)生的損失上，這有違人類本能。

    第四項特征

    要因應(yīng)可預(yù)期的危機，通常得付出一筆代價，能夠得到的回饋，僅僅是避免付出另一筆并不確定、但可能更龐大的代價。因此，領(lǐng)導(dǎo)者知道，采取預(yù)防措施，并不會得到多少贊譽。為避免發(fā)生可預(yù)期危機而采取的措施，勢必要花上一筆成本，而這個數(shù)字之龐大，可能引起選民的注意，但是，政客心里明白他們不會因為協(xié)助避免災(zāi)難發(fā)生，而得到民眾的肯定與嘉獎。于是，他們就缺乏采取行動的動力，以避免可預(yù)期危機的發(fā)生，反而希望老天保佑不要出事。

   以電力供應(yīng)系統(tǒng)來說，民眾并不會因為電力公司每日 都確保電燈能亮起，而對電力公司心存感謝，可是，一旦停電，就算是因為修繕而停電，也會招來極大的反彈。

    同理，如果911事件前就開始修正飛航安全的漏洞，預(yù)料將會造成旅行時間的些許延誤，并增加飛行成本，也正因為美國大眾未能預(yù)見到恐怖攻擊事件的發(fā)生，因此，飛航安全在政壇上就一直不被當(dāng)成一回事。即使多年來，早已有可靠消息來源警告政治人物，可能發(fā)生像911這樣的大規(guī)模災(zāi)難。

    同樣的，在恩龍案爆發(fā)之前，就注意到稽核獨立這個議題的美國民眾也不多。因為大多數(shù)民眾甚至都沒發(fā)現(xiàn)問題的存在，以致解決最迫切的社會、經(jīng)濟問題，往往是最吃力不討好的工作。像這種棘手的問題，就是可預(yù)期危機所具備的特色之一，明智的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能體認到這點，并設(shè)法使選民認知到有必要立即采取重大行動。

    第五項特征

    人類天性比較喜歡維持現(xiàn)狀，使得決策者、企業(yè)組織、國家時常無法做好準備，以因應(yīng)可預(yù)期危機。除了執(zhí)行變革所需花費的成本與時間考慮外，只要這個體系還能運作下去、只要沒有非得立即采取行動不可的危機發(fā)生，人們就會繼續(xù)依循往例來行事。若要有所作為來避免可預(yù)期危機的發(fā)生，就得違背這種認知，做出采取行動的決定，并且改變現(xiàn)狀。

    相較之下，大部分組織多傾向采取積極、短期治標的變革手法，來取代緩不濟急的長期治本方案。要避免可預(yù)期危機的發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓大家知道變革的必要性，也要讓大家知道維持現(xiàn)狀并不可行。因此，盡管20世紀90年代采取一些措施以改進飛航安全及會計稽核利益沖突，可惜這些象征性的做法并不足以因應(yīng)這些挑戰(zhàn)。

    第六個特征

    有些利益團體基于一己之私，對變革無動于衷，或蓄意杯葛領(lǐng)導(dǎo)者的行動。也就是說，這個社會雖然非?？释I(lǐng)導(dǎo)者采取果決行動解決問題，然而，在現(xiàn)狀下受益的特殊利益團體將會阻撓變革 。

    例如，航空公司為了不讓一些改善安全的措施付諸實行，也不管這些措施是迫切需要且對癥下藥的，就積極從事游說、贊助競選活動，藉此操弄政府決策。航空公司的一些政治動作，顯示他們真正關(guān)心的不是乘客的安危，而是如何減少眼前的開支。尤其，在911恐怖攻擊事件發(fā)生后，航空公司是政府最先伸援的協(xié)助對象。

    同樣的，2000年，會計師事務(wù)所不費吹灰之力就讓國會及證管會相信，事務(wù)所能夠在透過咨詢顧問服務(wù)協(xié)助客戶獲利的同時，也能提供公正的會計稽核數(shù)據(jù)。因此包括安達信在內(nèi)的五大會計師事務(wù)所，掌握過多的權(quán)力，扭曲政府政策，因而掀起恩龍風(fēng)暴，造成華爾街有史以來最大的商業(yè)丑聞。

    本書列出這些特征，不只是要正確描述或分析而已，事實上，可預(yù)期危機的這六大特征，是一套有效辨識危機來臨的訊號系統(tǒng)，如果忽視這些特征，將導(dǎo)致悲劇發(fā)生。(來源：《透視危機——有效辨識及處理危機的實務(wù)指南》)