隨著人們生活水平和人文素質的提高,對健康的關注對企業(yè)的要求也會越來越高,一旦危機發(fā)生處理不慎,就會全盤皆輸,甚至連翻本的機會都沒有。所以我提倡企業(yè)將危機管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當中去,建立一套嚴密的管理危機的體系,未雨綢繆運籌帷幄,以適應現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。探討危機事件的管理,有必要追根溯源,找到事物發(fā)展的根源和起因,這樣我們管理者才能對癥下藥,有的放矢,才能收到標本兼治的效果。
就象軍隊的管理一樣,日本海軍看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服,就斷定中國海軍必敗,是怎么看都有道理的。
企業(yè)管理
的無序和混亂,了無章法,出了事故互相推諉逃避,甚至真的不知道該誰來處理或是怎么來處理,到發(fā)放福利獎金時爭先恐后,這樣的企業(yè)和晾內褲的軍隊一樣是沒有戰(zhàn)斗力可言的,社會留給他們的只有及時整改和被淘汰的選擇和出路。
近期很多危機都是關于產品質量的,特別是關乎于民眾健康福祉的,百姓和媒體熱點程度更高,態(tài)度和方法乃至于反應時間上的不恰當,都可能直接導致危機的迅速惡化。這是研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全導致的,研發(fā)在產品研發(fā)上技術深入程度不夠,或是后續(xù)升級滯緩,導致科技進步后發(fā)生產品的瑕疵;承擔品質控制的品控部一旦疏忽或是漠視技術職能部門的標準,敷衍和蒙混過關的想法不根除,遲早會有產品的危機事件爆發(fā)的。
企業(yè)的技術相關部門的工作質量和精細度,直接和企業(yè)的技術戰(zhàn)略有關。對雀巢這樣的世界頂級食品公司,檢測碘應該不是很難的事情,追根溯源就是對質量的漠視和不重視。肯德基在蘇丹紅事件后及時設置了產品生產安全官,就是一個積極主動的對質量的投入和重視,值得我們借鑒。
很多的中型企業(yè)或是大型政府扶植企業(yè),對職能部門的檢測不以為然,認為品質沒有問題,或是不行就讓公關部“溝通”一下就解決了,一旦出現(xiàn)平時忽略的質量問題,或是被媒體曝光,就象熟睡的士兵被炮彈震醒后找不到衣服一樣,慌作一團是很正常的。
很多企業(yè)面對危機事件的處理時,道歉和解釋工作做的還算到位,就是涉及不菲利益的時候,比如1億的貨物退換問題等等,往往逃避,先前認錯的態(tài)度又被沉默和狡辯所代替,保護消費者權益的熱情被媒體的炒作得慷慨激昂,最終大都是企業(yè)屈服,消費者對企業(yè)的信心更加下降。因此這類企業(yè)一定要有長遠的眼光看問題,高瞻遠矚,更不要做一些因為產品過期有損失就廢物利用,考驗一下消費者的人體免疫力,這些道德誠信有問題的企業(yè)極易象冠生園一樣,迅速土崩瓦解,說起來是企業(yè)自己將企業(yè)從“搖籃送到墳墓的”。
一般企業(yè)的危機管理都有專們的負責人,但組織上往往十分原始,很多國企甚至沒有公關部抑或企劃部,即使處理完危機事件后也沒有徹底改變,組織上的功能不健全,人事上的職責靠兼職代理,往往導致出現(xiàn)危機事件后反應遲鈍,缺少準備工作,應對的尺度和原則一時間很難統(tǒng)一并付諸實施,最終導致事件惡化乃至不可收拾。