在中國(guó)飲料的發(fā)展史上出現(xiàn)過兩次“悲壯”的事件，一次是健力寶的李經(jīng)緯和他的團(tuán)隊(duì)，面對(duì)美國(guó)可口可樂、百事可樂通過品牌和資本的力量對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行蠶食，將羸弱的國(guó)產(chǎn)飲料扼殺在搖籃里。健力寶的掌門人覺得應(yīng)該救中國(guó)飲料危難于水火。采取了直搗敵人老巢的戰(zhàn)法——將健力寶直接賣到美國(guó)本土，在美國(guó)建立辦事處，用中國(guó)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品“魔水”——健力寶占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)。在當(dāng)時(shí)，其管理層為這一壯舉熱血沸騰、歃血為盟大有“風(fēng)蕭蕭兮易水寒、壯士一去兮不復(fù)還”豪情，可是，其結(jié)果是在消耗了兩億人民幣后鎩羽而歸。

    另外一次是國(guó)人皆知的非?？蓸返?營(yíng)銷 ，看到碳酸飲料巨大的市場(chǎng)份額，精明的娃哈哈的掌門人，打造了中國(guó)人的可樂—非常可樂，憑著娃哈哈聯(lián)銷體的強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì)，在各種媒體包括央視的高舉高打、春晚贊助商等一系列舉措，娃哈哈年銷量過十億。可是好景不長(zhǎng)非?？蓸吩诨鸺t之后也盛極而衰。

    可樂文化實(shí)際上就是兩樂品牌內(nèi)涵的延伸，同時(shí)，可樂作為一種代表年輕、活力、時(shí)尚形象的飲料，兩樂都非常一致的將其目標(biāo)消費(fèi)群定位在了顛覆傳統(tǒng)、個(gè)性張揚(yáng)的青年一代，并不遺余力的將體育與流行音樂這兩種年輕人最喜愛的事物作為可樂文化的載體進(jìn)行品牌傳播，通過音樂和體育這兩種載體將自己的品牌和消費(fèi)者緊緊的捆綁在一起。而非常可樂高舉“中國(guó)人自己的可樂”，無疑是沒有認(rèn)清可樂文化本質(zhì)的一種無知表現(xiàn)。