危機(jī)管理 說簡單簡單，說難也難。簡單是因為近年來發(fā)生的危機(jī)追根問源的話，本質(zhì)都是一樣的，原因都是很簡單的；難是因為這些簡單的東西就是做不到或者說不能夠長期堅持，人性的東西是最難把控的。人很容易忘記疼痛與教訓(xùn)，這讓我想起今年接二連三發(fā)生的幼兒慘案事件。

    早在2004年就發(fā)生過多起大學(xué)校園慘案，事件發(fā)生后大中小學(xué)校都加強(qiáng)了校園管理，防止惡性事件的再次發(fā)生。在接下來的兩年時間內(nèi)，學(xué)校的安全管理一直沒有懈怠?？蓵r間長了，就松懈下來了，以為事件不會再發(fā)生，這就是人性的弱點。

    直到幼兒慘案事件的再次發(fā)生，才重新加強(qiáng)了校園的安全管理。所以說危機(jī)管理難就難在人能否克服自身的弱點，而長期克服這些弱點是相當(dāng)困難的，甚至是不可能的。從這一點看的話，危機(jī)是在所難免的。既然危機(jī)在所難免，我們面對危機(jī)應(yīng)當(dāng)做點什么？

    危機(jī)預(yù)案看起來能夠在危機(jī)來臨時使企業(yè)做到兵來將擋水來土掩，但危機(jī)還是發(fā)生了，只要發(fā)生都會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響這里面包括對品牌形象以及市場運營的沖擊。之前的經(jīng)歷告訴我：沒有危機(jī)意識，再多的預(yù)案都是白塔與擺設(shè)，起不到任何的作用

    進(jìn)行危機(jī)管理的工作首先是要培養(yǎng)全體員工上到一把手下到最底層員工的危機(jī)意識，而這里面包括二大重要的命題：一是企業(yè)一把手的危機(jī)意識。一把手危機(jī)管理的意識比其他任何人都來得重要，如果一把手缺少危機(jī)意識，不能夠起到帶頭作用，危機(jī)管理的工作進(jìn)展是非常緩慢的甚至無法開展。

    那怎么樣讓員工具有同樣的危機(jī)意識呢？這就涉及到了 企業(yè)文化 的問題。企業(yè)一把手要努力塑造危機(jī)文化并能夠?qū)⑽幕偨Y(jié)成容易傳播的詞句，同時不間斷加強(qiáng)對員工的危機(jī)教育，進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈C(jī)演練也是有必要的。

    足夠的危機(jī)意識能夠讓企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)危機(jī)的苗頭與征兆從而將危機(jī)扼殺在搖籃當(dāng)中，從而減少危機(jī)出現(xiàn)對于企業(yè)的沖擊?？晒庥形C(jī)意識是不夠的，這時候危機(jī)預(yù)案就顯得重要了。危機(jī)預(yù)案就是危機(jī)出現(xiàn)后的一整套應(yīng)對的流程與方案。

    足夠的危機(jī)意識加上完善的危機(jī)預(yù)案能否使得企業(yè)應(yīng)對危機(jī)時做到游刃有余，但并不意味著有了意識與預(yù)案就一定能保證危機(jī)管理能取得成功。因為危機(jī)關(guān)頭，涉及到的利益相關(guān)者太多，需要企業(yè)一一與他們做好溝通，這就需要整個危機(jī)管理團(tuán)隊的配合與協(xié)調(diào)。

    危機(jī)對于任何一家企業(yè)來說都是重大的考驗。面對危機(jī)的壓力，每一家企業(yè)的管理者都面臨風(fēng)險的決策：決策得當(dāng)可以控制住危機(jī)之火的漫延，決策失誤可能給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。當(dāng)危機(jī)來臨之時，如何冷靜分析形勢，權(quán)衡各方利益格局，從而在復(fù)雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機(jī)四伏的時代中，每一位 企業(yè)管理 者都必須培養(yǎng)的關(guān)鍵管理力。

    著名企管學(xué)習(xí) 專家平梵老師（www.pfpx.cn）指出在最具全球競爭力中國公司評選中，參與全球競爭的中國公司脫穎而出，反映中國在全球化時代生存的榜單，中國本土公司向跨國公司蛻變。我們企業(yè)隨著全球金融危機(jī)不斷向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)滲透，現(xiàn)在也有一個比較明顯的現(xiàn)象，在今后一段時間我們會見證中國企業(yè)會被質(zhì)疑，甚至主動縮小在全球化方面的雄心，就是在這個艱難時刻，比以往任何時刻都更加呼喚中國企業(yè)應(yīng)該去參與創(chuàng)建新的經(jīng)濟(jì)世界的領(lǐng)導(dǎo)力這樣一個過程。我們一貫堅持有實力的企業(yè)走出去，迎接復(fù)雜的全球化挑戰(zhàn)。更重要的是在歐美主要發(fā)達(dá)市場面臨比較萎縮的情況下，我們企業(yè)去承擔(dān)經(jīng)濟(jì)的一種領(lǐng)導(dǎo)力。

    領(lǐng)導(dǎo)力是一個結(jié)合個人與目標(biāo)的過程，成功做到此的人一定要有足夠的知識和技能，同時具有內(nèi)在的品格和很強(qiáng)的道德標(biāo)準(zhǔn)，愿意服務(wù)別人，這樣的人會得到別人的信任，一呼百應(yīng)，吸引優(yōu)秀的追隨者，他們?yōu)榍罢咚?，共同致力于某個偉大目標(biāo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)力改變了西點、美國甚至整個西方社會，希望我們所有人都擁護(hù)這樣的領(lǐng)導(dǎo)力。

    在當(dāng)今商業(yè)競爭愈演愈烈的環(huán)境下，如何通過卓越領(lǐng)導(dǎo)力使企業(yè)長期良好地運作，是每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可回避的問題。領(lǐng)導(dǎo)力在決定企業(yè)命運中到底占有多大的比例？在硝煙彌漫的商場中，如何通過巧妙的手段轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”？著眼于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)以及 營銷 方式的創(chuàng)新，從而使企業(yè)立于不敗之地。

    一個領(lǐng)導(dǎo)者，只有他從顯龍變成了惕龍，才會“厲無咎”，因為在九二時期，雖然你這條龍已顯露出來了，但你還并沒有真實的成果，真正的成果是你后來的努力發(fā)揮作用才能實現(xiàn)的，就象王志東，張朝陽，公司雖然在納斯達(dá) 上市 了，他們由一條潛龍變成了顯龍，但，新浪，作為企業(yè)，他們還沒有解決企業(yè)掙錢贏利的問題。

    因此，顯龍之后，他們必須面對更多更復(fù)雜的問題。在這個時候，更要警惕，每日 都要親力親為，每日 都要進(jìn)步，每日 都要想到如何快速積累自己的勢力，趕超競爭對手，這時的領(lǐng)導(dǎo)者是一個戒懼的領(lǐng)導(dǎo)。因此，勤奮，守業(yè)，警惕，低調(diào)，親力親為是這一時期領(lǐng)導(dǎo)者的行為特色，借用海爾張瑞敏的一句話：“面對成功，我永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，我永遠(yuǎn)是如履江薄冰。”

    當(dāng)企業(yè)涉及的危機(jī)嚴(yán)重的影響了大眾的情緒時，僅僅有態(tài)度是不夠的，還必須對相關(guān)涉案人進(jìn)行處理，這可能會讓企業(yè)陷入兩難的境地，畢竟很多時候涉案人的行為本質(zhì)是公司授意下的行為，但這沒有辦法。我們看到這次7。23事件僅僅有道歉是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法平復(fù)民眾的憤怒的，必須有相關(guān)涉案人出來并且得到處理方可有效降低輿論的強(qiáng)度。

    市場環(huán)境和營銷思維都不可避免的發(fā)生了改變，公關(guān)危機(jī)持續(xù)不斷，危機(jī)公關(guān)管理已成為現(xiàn)階段企業(yè)要面臨的重大課題。在危機(jī)公關(guān)時，作秀可不是一個很嚴(yán)肅的行為，記得在震驚中國的三鹿三聚氰胺危機(jī)中，溫家寶總理告誡中國企業(yè)家：“企業(yè)家的身上應(yīng)該流著道-全球品牌網(wǎng)-德的血液。”當(dāng)企業(yè)身上流著不是道德的血液，當(dāng)企業(yè)故意踩踏社會責(zé)任底線時，這樣的企業(yè)縱使其危機(jī)管理的策略再高明，也難以挽回民心。