時下,企業(yè)最敏感或者說最活躍的一個詞就是“ 危機管理 ”了,企業(yè)往往象一個普通公民品評突發(fā)疾病的人一樣議論那些深陷危機事件的企業(yè),并言之切切的議論問題的根源,不注意公關或是反映遲鈍等等。很多企業(yè)的危機管理實質(zhì)上都是問題管理,出了問題臨時成立公關小組,緊急應對社會和媒體等等。
隨著人們生活水平和人文素質(zhì)的提高,對健康的關注對企業(yè)的要求也會越來越高,一旦危機發(fā)生處理不慎,就會全盤皆輸,甚至連翻本的機會都沒有。所以我提倡企業(yè)將危機管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當中去,建立一套嚴密的管理危機的體系,未雨綢繆運籌帷幄,以適應現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。探討危機事件的管理,有必要追根溯源,找到事物發(fā)展的根源和起因,這樣我們管理者才能對癥下藥,有的放矢,才能收到標本兼治的效果。
就象軍隊的管理一樣,日本海軍看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服,就斷定中國海軍必敗,是怎么看都有道理的。 企業(yè)管理 的無序和混亂,了無章法,出了事故互相推諉逃避,甚至真的不知道該誰來處理或是怎么來處理,到發(fā)放福利獎金時爭先恐后,這樣的企業(yè)和晾內(nèi)褲的軍隊一樣是沒有戰(zhàn)斗力可言的,社會留給他們的只有及時整改和被淘汰的選擇和出路。
近期很多危機都是關于產(chǎn)品質(zhì)量的,特別是關乎于民眾健康福祉的,百姓和媒體熱點程度更高,態(tài)度和方法乃至于反應時間上的不恰當,都可能直接導致危機的迅速惡化。這是研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全導致的,研發(fā)在產(chǎn)品研發(fā)上技術深入程度不夠,或是后續(xù)升級滯緩,導致科技進步后發(fā)生產(chǎn)品的瑕疵;承擔品質(zhì)控制的品控部一旦疏忽或是漠視技術職能部門的標準,敷衍和蒙混過關的想法不根除,遲早會有產(chǎn)品的危機事件爆發(fā)的。
企業(yè)的技術相關部門的工作質(zhì)量和精細度,直接和企業(yè)的技術戰(zhàn)略有關。對雀巢這樣的世界頂級食品公司,檢測碘應該不是很難的事情,追根溯源就是對質(zhì)量的漠視和不重視。肯德基在蘇丹紅事件后及時設置了產(chǎn)品生產(chǎn)安全官,就是一個積極主動的對質(zhì)量的投入和重視,值得我們借鑒。
很多的中型企業(yè)或是大型政府扶植企業(yè),對職能部門的檢測不以為然,認為品質(zhì)沒有問題,或是不行就讓公關部“溝通”一下就解決了,一旦出現(xiàn)平時忽略的質(zhì)量問題,或是被媒體曝光,就象熟睡的士兵被炮彈震醒后找不到衣服一樣,慌作一團是很正常的。
很多企業(yè)面對危機事件的處理時,道歉和解釋工作做的還算到位,就是涉及不菲利益的時候,比如1億的貨物退換問題等等,往往逃避,先前認錯的態(tài)度又被沉默和狡辯所代替,保護消費者權益的熱情被媒體的炒作得慷慨激昂,最終大都是企業(yè)屈服,消費者對企業(yè)的信心更加下降。因此這類企業(yè)一定要有長遠的眼光看問題,高瞻遠矚,更不要做一些因為產(chǎn)品過期有損失就廢物利用,考驗一下消費者的人體免疫力,這些道德誠信有問題的企業(yè)極易象冠生園一樣,迅速土崩瓦解,說起來是企業(yè)自己將企業(yè)從“搖籃送到墳墓的”。
一般企業(yè)的危機管理都有專們的負責人,但組織上往往十分原始,很多國企甚至沒有公關部抑或企劃部,即使處理完危機事件后也沒有徹底改變,組織上的功能不健全,人事上的職責靠兼職代理,往往導致出現(xiàn)危機事件后反應遲鈍,缺少準備工作,應對的尺度和原則一時間很難統(tǒng)一并付諸實施,最終導致事件惡化乃至不可收拾。
針對危機的程度,可分為重度危機事件,重度危機事件,輕度危機事件,每個事件按輕重緩急來確定處理的重視程度,處理的資源投入,人事的計劃 ,既不可小題大做,也不可官僚傲慢,將輕度的危機演變?yōu)橹囟任C,反而浪費了更大的人力和物力。
危機總是突如其來,所以才取名危機,危機到來時應該如何應對?很多人平實探討起來總是滔滔不絕,到企業(yè)來臨的時候智慧的大腦就成了擺設。光明的高層在雀巢備受煎熬的時候,就和咨詢公司探討企業(yè)的危機管理問題,可沒過幾天自己也掉了進去了。所以危機有時防不勝防,因為企業(yè)的管理總是有瑕疵的。所以探討危機來臨如何應對和如何避免危機一樣重要。我總結了業(yè)內(nèi)一些專家的看法并闡述一些自己的意見,具體歸納如下:
消費者和媒體都會對犯錯的企業(yè)給以很刻薄的態(tài)度,所以面對真正質(zhì)量事故和品質(zhì)事件態(tài)度最好真誠一些;如果是媒體惡意炒作而且于事實有出入的,則要看企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的計劃 了,處理的方式不同結果很大程度上是不同的。
不管是什么形式的危機,只要開始是以負面的場景拉開序幕的,一般來說都應該盡早的讓他結束,對企業(yè)來講都是惡夢。除非企業(yè)的公關手段及其高明,將媒體或是消費者的反應引導到一個對企業(yè)非常有利的環(huán)境氛圍中,有利于提高企業(yè)形象和知名度,也有利于培養(yǎng)忠誠消費者。
否則一定要見好就收,抑或是無力扭轉乾坤,早日讓時間去慢慢的消化事件的不良反應和負面影響,對企業(yè)來講關注的人少了,慢慢淡化了,危機留下的對企業(yè)的傷痕才會慢慢的進入緩慢的療養(yǎng)過程,可悲的是很多企業(yè)在也沒有站起來。
讓消費者盡早的理解,讓媒體盡可能的站到企業(yè)的立場,減少負面報道,讓職能部門也不在一些失誤上過度糾纏,這些都是處理危機時必須遵守的一些準則,這樣這場危機才算基本結束,不管圓滿也好,漏洞百出也好,盡早結束都是最聰明的做法。
想要探討企業(yè)如何避免危機,要闡述的理論太多,企業(yè)要做的事情也太多了。但平時加強企業(yè)的管理,建立企業(yè)的危機預警體系,做到管理危機的主動性,這樣危機來臨的時候,平時的有備無患才變的更加有效,才不至于一失足成千古恨。