時下，企業(yè)最敏感或者說最活躍的一個詞就是“ 危機管理 ”了，企業(yè)往往象一個普通公民品評突發(fā)疾病的人一樣議論那些深陷危機事件的企業(yè)，并言之切切的議論問題的根源，不注意公關或是反映遲鈍等等。很多企業(yè)的危機管理實質(zhì)上都是問題管理，出了問題臨時成立公關小組，緊急應對社會和媒體等等。

    隨著人們生活水平和人文素質(zhì)的提高，對健康的關注對企業(yè)的要求也會越來越高，一旦危機發(fā)生處理不慎，就會全盤皆輸，甚至連翻本的機會都沒有。所以我提倡企業(yè)將危機管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當中去，建立一套嚴密的管理危機的體系，未雨綢繆運籌帷幄，以適應現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。探討危機事件的管理，有必要追根溯源，找到事物發(fā)展的根源和起因，這樣我們管理者才能對癥下藥，有的放矢，才能收到標本兼治的效果。

    就象軍隊的管理一樣，日本海軍看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服，就斷定中國海軍必敗，是怎么看都有道理的。 企業(yè)管理 的無序和混亂，了無章法，出了事故互相推諉逃避，甚至真的不知道該誰來處理或是怎么來處理，到發(fā)放福利獎金時爭先恐后，這樣的企業(yè)和晾內(nèi)褲的軍隊一樣是沒有戰(zhàn)斗力可言的，社會留給他們的只有及時整改和被淘汰的選擇和出路。

    近期很多危機都是關于產(chǎn)品質(zhì)量的，特別是關乎于民眾健康福祉的，百姓和媒體熱點程度更高，態(tài)度和方法乃至于反應時間上的不恰當，都可能直接導致危機的迅速惡化。這是研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全導致的，研發(fā)在產(chǎn)品研發(fā)上技術深入程度不夠，或是后續(xù)升級滯緩，導致科技進步后發(fā)生產(chǎn)品的瑕疵;承擔品質(zhì)控制的品控部一旦疏忽或是漠視技術職能部門的標準，敷衍和蒙混過關的想法不根除，遲早會有產(chǎn)品的危機事件爆發(fā)的。

    企業(yè)的技術相關部門的工作質(zhì)量和精細度，直接和企業(yè)的技術戰(zhàn)略有關。對雀巢這樣的世界頂級食品公司，檢測碘應該不是很難的事情，追根溯源就是對質(zhì)量的漠視和不重視。肯德基在蘇丹紅事件后及時設置了產(chǎn)品生產(chǎn)安全官，就是一個積極主動的對質(zhì)量的投入和重視，值得我們借鑒。

    很多的中型企業(yè)或是大型政府扶植企業(yè)，對職能部門的檢測不以為然，認為品質(zhì)沒有問題，或是不行就讓公關部“溝通”一下就解決了，一旦出現(xiàn)平時忽略的質(zhì)量問題，或是被媒體曝光，就象熟睡的士兵被炮彈震醒后找不到衣服一樣，慌作一團是很正常的。

    很多企業(yè)面對危機事件的處理時，道歉和解釋工作做的還算到位，就是涉及不菲利益的時候，比如1億的貨物退換問題等等，往往逃避，先前認錯的態(tài)度又被沉默和狡辯所代替，保護消費者權益的熱情被媒體的炒作得慷慨激昂，最終大都是企業(yè)屈服，消費者對企業(yè)的信心更加下降。因此這類企業(yè)一定要有長遠的眼光看問題，高瞻遠矚，更不要做一些因為產(chǎn)品過期有損失就廢物利用，考驗一下消費者的人體免疫力，這些道德誠信有問題的企業(yè)極易象冠生園一樣，迅速土崩瓦解，說起來是企業(yè)自己將企業(yè)從“搖籃送到墳墓的”。

    一般企業(yè)的危機管理都有專們的負責人，但組織上往往十分原始，很多國企甚至沒有公關部抑或企劃部，即使處理完危機事件后也沒有徹底改變，組織上的功能不健全，人事上的職責靠兼職代理，往往導致出現(xiàn)危機事件后反應遲鈍，缺少準備工作，應對的尺度和原則一時間很難統(tǒng)一并付諸實施，最終導致事件惡化乃至不可收拾。

    針對危機的程度，可分為重度危機事件，重度危機事件，輕度危機事件，每個事件按輕重緩急來確定處理的重視程度，處理的資源投入，人事的計劃 ，既不可小題大做，也不可官僚傲慢，將輕度的危機演變?yōu)橹囟任C，反而浪費了更大的人力和物力。

    危機總是突如其來，所以才取名危機，危機到來時應該如何應對?很多人平實探討起來總是滔滔不絕，到企業(yè)來臨的時候智慧的大腦就成了擺設。光明的高層在雀巢備受煎熬的時候，就和咨詢公司探討企業(yè)的危機管理問題，可沒過幾天自己也掉了進去了。所以危機有時防不勝防，因為企業(yè)的管理總是有瑕疵的。所以探討危機來臨如何應對和如何避免危機一樣重要。我總結了業(yè)內(nèi)一些專家的看法并闡述一些自己的意見，具體歸納如下：

    消費者和媒體都會對犯錯的企業(yè)給以很刻薄的態(tài)度，所以面對真正質(zhì)量事故和品質(zhì)事件態(tài)度最好真誠一些;如果是媒體惡意炒作而且于事實有出入的，則要看企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的計劃 了，處理的方式不同結果很大程度上是不同的。

    不管是什么形式的危機，只要開始是以負面的場景拉開序幕的，一般來說都應該盡早的讓他結束，對企業(yè)來講都是惡夢。除非企業(yè)的公關手段及其高明，將媒體或是消費者的反應引導到一個對企業(yè)非常有利的環(huán)境氛圍中，有利于提高企業(yè)形象和知名度，也有利于培養(yǎng)忠誠消費者。

    否則一定要見好就收，抑或是無力扭轉乾坤，早日讓時間去慢慢的消化事件的不良反應和負面影響，對企業(yè)來講關注的人少了，慢慢淡化了，危機留下的對企業(yè)的傷痕才會慢慢的進入緩慢的療養(yǎng)過程，可悲的是很多企業(yè)在也沒有站起來。

    讓消費者盡早的理解，讓媒體盡可能的站到企業(yè)的立場，減少負面報道，讓職能部門也不在一些失誤上過度糾纏，這些都是處理危機時必須遵守的一些準則，這樣這場危機才算基本結束，不管圓滿也好，漏洞百出也好，盡早結束都是最聰明的做法。

    想要探討企業(yè)如何避免危機，要闡述的理論太多，企業(yè)要做的事情也太多了。但平時加強企業(yè)的管理，建立企業(yè)的危機預警體系，做到管理危機的主動性，這樣危機來臨的時候，平時的有備無患才變的更加有效，才不至于一失足成千古恨。