「進(jìn)退背景」

“能對萬達(dá)真正形成競爭態(tài)勢的企業(yè)，我還沒有看到一個對手。”

——萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林語錄

“造神話”的萬達(dá)，亦是“被神話”的萬達(dá)。

萬達(dá)被公認(rèn)是世界500強(qiáng)企業(yè)在中國最大的房東，王健林也一度對房地產(chǎn)大趨勢表示樂觀，但面對相比去年同期大幅下降的銷售額，王健林坦誠“萬達(dá)的房子最近也不好賣”。

對于危機(jī)，王健林的態(tài)度有些“囂張”。

他說，即使宏觀調(diào)控從緊、從緊再從緊，萬達(dá)也會是最后一個死掉的房地產(chǎn)企業(yè)。

目前萬達(dá)擁有近20個大型商場中心和很多個五星級酒店。逆勢下，即使萬達(dá)一平米的房子都不賣，每年一、二十億元的租金進(jìn)賬也足夠維持萬達(dá)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。這也讓王健林在談?wù)摲績r(jià)問題時多了份淡定。

淡定歸淡定，王健林微笑背后藏匿的辛酸，或也暴露出這個“商業(yè)老大”的問題。

2011年之后，隨著調(diào)控的深入，銀行信貸緊縮，整個行業(yè)資金面趨緊，萬達(dá)也不能例外。為周轉(zhuǎn)資金，萬達(dá)一般將酒店、寫字樓的裝修等項(xiàng)目外包合作，有時出讓部分項(xiàng)目股權(quán)或由其他企業(yè)墊資。

和資產(chǎn)高增長同步，萬達(dá)的負(fù)債水平也一貫高位，但是凈利潤增幅卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上資產(chǎn)的膨脹。

收益過低——成了萬達(dá)無法掩飾的隱憂。資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)張，資產(chǎn)收益率卻在下降。

投資者更加關(guān)注租金回報(bào)，而萬達(dá)不高的租金回報(bào)率讓更多投資者卻步不前。調(diào)控下，萬達(dá)在2012年也放緩了增長預(yù)期。

更不要說一直為人詬病的資金鏈隱憂和復(fù)雜的人事動蕩。多個城市的萬達(dá)廣場也被曝出因快速完工造成的質(zhì)量問題，比如地面塌陷、樓頂漏雨。越來越多的媒體和專家開始分析萬達(dá)模式的弊端。

千億萬達(dá)，絕非無堅(jiān)不摧。

7月16日，萬達(dá)集團(tuán)召開2012年上半年工作會議。據(jù)萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林透露，在中國經(jīng)濟(jì)形勢尤其是房地產(chǎn)行業(yè)較為困難的情況下，該集團(tuán)仍然取得較好成績，上半年集團(tuán)收入562.1億元，預(yù)計(jì)全年收入將達(dá)到1400億元。盡管125%超額完成上半年計(jì)劃，但與去年同期618.2億元的入賬相比，萬達(dá)集團(tuán)今年上半年業(yè)績下降幅度約9%.與此同時，萬達(dá)集團(tuán)旗下連鎖百貨、萬達(dá)酒店以及萬達(dá)商業(yè)管理公司等收入增幅也明顯低于去年同期水準(zhǔn)。

「進(jìn)退時機(jī)」

時機(jī)1 商業(yè)地產(chǎn)高歌猛進(jìn)

從之前的不慍不火、到后來的火速升溫、再到現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。一年多來，商業(yè)地產(chǎn)市場經(jīng)歷了過山車般的起伏跌宕。然而，這似乎并不影響開發(fā)商投資商業(yè)地產(chǎn)的興致，拿地、開工、開業(yè)、融資等動作不斷。

轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，在2010年至2011年期間，被紛紛踐行。住宅用地遇冷之下，商業(yè)用地紛紛炒高。

究其原因，國內(nèi)住宅開發(fā)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型試水，通過水平多元化進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，希望通過商業(yè)地產(chǎn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，來對抗因住宅產(chǎn)品線單一而導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的起伏。如萬科、金地、綠地、龍湖和保利等企業(yè)。

一直在商業(yè)地產(chǎn)處于領(lǐng)跑地位的萬達(dá)，不得不面對競爭對手的虎視眈眈。在經(jīng)歷前一個十年的領(lǐng)先優(yōu)勢下，下一個十年，萬達(dá)能否繼續(xù)把握時機(jī)，處于領(lǐng)跑？

時機(jī)2 高周轉(zhuǎn)下的得與失

萬達(dá)一直追求高周轉(zhuǎn)，項(xiàng)目從拿地到上市很多時候都是短短幾個月。

以萬達(dá)廣場在上海的發(fā)展為例，五角場萬達(dá)2003年拿地，2005年開業(yè)；周浦萬達(dá)2007年和2008年兩次拿地，2009年開業(yè)；江橋萬達(dá)2008年拿地，2010年開業(yè)。曾引以為傲的萬達(dá)速度，近年被層出不窮的“故事”所牽絆。

自2009年啟動大量項(xiàng)目以來，萬達(dá)廣場事故頻發(fā)，其中包括2010年8月在沈陽致死11人的火災(zāi)事故、2011年8月在鄭州發(fā)生的腳手架倒塌事故、以及不足半月后的上海寶山在建項(xiàng)目的垮塌事故。

2011年，萬達(dá)計(jì)劃在全國新增20個萬達(dá)廣場，后縮減為18個。如此速度，無出其右。

時機(jī)3 舉債擴(kuò)張

和高增長同步，萬達(dá)的負(fù)債水平也一貫高企，但是凈利潤增幅卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上資產(chǎn)的膨脹。

今年5月21日，萬達(dá)斥資26億美元收購美國第二大連鎖影院公司AMC；6月5日，萬達(dá)計(jì)劃在俄羅斯投資30億美元發(fā)展旅游業(yè)。

如此高調(diào)的海外大手筆的并購和投資，外界不禁再次疑問萬達(dá)的錢從哪里來？

畢竟，截止2011年底，萬達(dá)負(fù)債1825億元，資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)89.9%.

這還不包括萬達(dá)此前投資的文化、旅游、足球等耗資金事業(yè)。

時機(jī)4 傳聞四伏

800多天時間內(nèi)，萬達(dá)在突飛猛進(jìn)、四處狩獵的同時，也被遭遇危機(jī)所包圍。其中一樁便是來自王健林“被調(diào)查”的傳聞。

事件源于大連實(shí)德集團(tuán)董事長徐明“失蹤遭調(diào)查”的消息影響，同屬大連的王牌企業(yè)萬達(dá)集團(tuán)也傳出董事長王健林被調(diào)查，限制出境的消息。

此外，萬達(dá)集團(tuán)還深陷各種傳言風(fēng)波之中。包括今年3月初，網(wǎng)上有消息稱，“大連萬達(dá)集團(tuán)因銷售放緩導(dǎo)致資金鏈緊張，一些項(xiàng)目后續(xù)拿地、開發(fā)費(fèi)已無法支付，而萬達(dá)已暫停獲取新商業(yè)綜合體項(xiàng)目，并擬進(jìn)行一些短平快住宅項(xiàng)目開發(fā)以彌補(bǔ)資金缺口。將裁員35%，降薪20%以應(yīng)對危機(jī)。”

4月初，再一次有傳言稱，萬達(dá)集團(tuán)數(shù)位中高層一起聚吃“散伙飯”，引起對于集團(tuán)發(fā)展前景的擔(dān)憂。

一面是盛名累累，另一面卻是“丑聞”四起，傳言纏身的萬達(dá)，如何危機(jī)公關(guān)？

SWOT分析

S——Strengths

優(yōu)勢：經(jīng)驗(yàn)豐富萬達(dá)模式遍地開花

W——Weaknesses

弱點(diǎn)：未上市，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱

0——Opportunities

機(jī)會：商業(yè)地產(chǎn)不限購

T——Threats

威脅：諸多大牌上市房企逐鹿商業(yè)地產(chǎn)市場

「進(jìn)退策略」

策略一：反手做多附屬產(chǎn)業(yè)

當(dāng)別人在布局商業(yè)，萬達(dá)反手做多文化、旅游、酒店，甚至是足球。這家企業(yè)在調(diào)控期間，以種種千奇百怪的招數(shù)，吸引著外界的關(guān)注。

如累計(jì)投資超過100億元，進(jìn)軍大型舞臺演藝、電影放映制作、連鎖文化娛樂、中國字畫收藏等行業(yè)，是中國文化產(chǎn)業(yè)投資額最大的企業(yè)。

又牽頭聯(lián)合中國泛海、聯(lián)想控股、一方集團(tuán)等四家中國頂級民營企業(yè)，在長白山、西雙版納、大連金石等地打造世界一流水準(zhǔn)的國際度假區(qū)，總投資超過1000億元。

反而在城市綜合體的布局上，開始放慢腳步。

萬達(dá)此舉被認(rèn)為，一方面擴(kuò)大商業(yè)地產(chǎn)為核心的附屬業(yè)務(wù)，另一方面也借助附屬業(yè)務(wù)拉大與競爭者距離。

只是，長期以來的一個定律，企業(yè)管理都是一件辛苦而費(fèi)心之事，企業(yè)越大，企業(yè)家越難，正所謂“打江山易，守江山難”。比爾蓋茨就常常告誡員工：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月。

經(jīng)過調(diào)控洗禮的萬達(dá)，正日漸走上商業(yè)帝國的神壇，攤子越大，萬達(dá)所要駕馭和掌控的事情必然更多。

策略二：城市綜合體的進(jìn)化

目前稱得上“模式”的商業(yè)地產(chǎn)路徑大致有兩種：一種是不斷縮短產(chǎn)業(yè)半徑做減法，一種則是不斷加長產(chǎn)業(yè)半徑做加法。

萬達(dá)選擇了延長產(chǎn)業(yè)半徑的加法模式。但相比國內(nèi)其他商業(yè)地產(chǎn)公司，萬達(dá)的產(chǎn)業(yè)半徑要更長，并處于不斷的延伸過程中。

第一階段，是利用沃爾瑪作為商業(yè)號召力，與多家不同業(yè)態(tài)的主力店結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，投資建設(shè)購物中心；第二階段，則在原有業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上，增加了大型家居建材市場和其他若干次主力店，并自建影院；第三代產(chǎn)品涵蓋范圍更加廣泛，從住宅、寫字樓、商業(yè)購物中心、影院、豪華酒店到休閑娛樂等，形成了一整套的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及配套設(shè)施。

如今，萬達(dá)第四代產(chǎn)品也已經(jīng)規(guī)劃出世。通過多年對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)、運(yùn)營、管理的借鑒，以及對消費(fèi)習(xí)慣、心理的研究，萬達(dá)對于第四代產(chǎn)品的定位，考慮加入康健類的建筑群，定位更多的休閑娛樂體驗(yàn)業(yè)態(tài)。隨著業(yè)態(tài)方面的改變，其招商的主力店類型也將發(fā)生轉(zhuǎn)變，進(jìn)而有望整體扭轉(zhuǎn)租金回報(bào)水平低的問題。

王健林一直希望萬達(dá)“基業(yè)長青”，公司如此，建筑亦如此。

在萬達(dá)高速發(fā)展的道路上，萬達(dá)屢屢出現(xiàn)的質(zhì)量問題，讓王健林震怒。細(xì)節(jié)決定成敗，王健林決定“痛改前非”，下定決心打造萬達(dá)的好品質(zhì)。

為了確保工程質(zhì)量，萬達(dá)從全國范圍內(nèi)篩選了7至8家甲級資質(zhì)的監(jiān)理公司，并規(guī)定必須選用上述資質(zhì)的監(jiān)理公司。2010年，萬達(dá)監(jiān)理成本增加了150%，是以前的2.5倍；凈增監(jiān)理費(fèi)達(dá)1.4億元。

「進(jìn)退背景」

“能對萬達(dá)真正形成競爭態(tài)勢的企業(yè)，我還沒有看到一個對手。”

——萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林語錄

“造神話”的萬達(dá)，亦是“被神話”的萬達(dá)。

萬達(dá)被公認(rèn)是世界500強(qiáng)企業(yè)在中國最大的房東，王健林也一度對房地產(chǎn)大趨勢表示樂觀，但面對相比去年同期大幅下降的銷售額，王健林坦誠“萬達(dá)的房子最近也不好賣”。

對于危機(jī)，王健林的態(tài)度有些“囂張”。

他說，即使宏觀調(diào)控從緊、從緊再從緊，萬達(dá)也會是最后一個死掉的房地產(chǎn)企業(yè)。

目前萬達(dá)擁有近20個大型商場中心和很多個五星級酒店。逆勢下，即使萬達(dá)一平米的房子都不賣，每年一、二十億元的租金進(jìn)賬也足夠維持萬達(dá)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。這也讓王健林在談?wù)摲績r(jià)問題時多了份淡定。

淡定歸淡定，王健林微笑背后藏匿的辛酸，或也暴露出這個“商業(yè)老大”的問題。

2011年之后，隨著調(diào)控的深入，銀行信貸緊縮，整個行業(yè)資金面趨緊，萬達(dá)也不能例外。為周轉(zhuǎn)資金，萬達(dá)一般將酒店、寫字樓的裝修等項(xiàng)目外包合作，有時出讓部分項(xiàng)目股權(quán)或由其他企業(yè)墊資。

和資產(chǎn)高增長同步，萬達(dá)的負(fù)債水平也一貫高位，但是凈利潤增幅卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上資產(chǎn)的膨脹。

收益過低——成了萬達(dá)無法掩飾的隱憂。資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)張，資產(chǎn)收益率卻在下降。

投資者更加關(guān)注租金回報(bào)，而萬達(dá)不高的租金回報(bào)率讓更多投資者卻步不前。調(diào)控下，萬達(dá)在2012年也放緩了增長預(yù)期。

更不要說一直為人詬病的資金鏈隱憂和復(fù)雜的人事動蕩。多個城市的萬達(dá)廣場也被曝出因快速完工造成的質(zhì)量問題，比如地面塌陷、樓頂漏雨。越來越多的媒體和專家開始分析萬達(dá)模式的弊端。

千億萬達(dá)，絕非無堅(jiān)不摧。

7月16日，萬達(dá)集團(tuán)召開2012年上半年工作會議。據(jù)萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林透露，在中國經(jīng)濟(jì)形勢尤其是房地產(chǎn)行業(yè)較為困難的情況下，該集團(tuán)仍然取得較好成績，上半年集團(tuán)收入562.1億元，預(yù)計(jì)全年收入將達(dá)到1400億元。盡管125%超額完成上半年計(jì)劃，但與去年同期618.2億元的入賬相比，萬達(dá)集團(tuán)今年上半年業(yè)績下降幅度約9%.與此同時，萬達(dá)集團(tuán)旗下連鎖百貨、萬達(dá)酒店以及萬達(dá)商業(yè)管理公司等收入增幅也明顯低于去年同期水準(zhǔn)。

「進(jìn)退時機(jī)」

時機(jī)1 商業(yè)地產(chǎn)高歌猛進(jìn)

從之前的不慍不火、到后來的火速升溫、再到現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。一年多來，商業(yè)地產(chǎn)市場經(jīng)歷了過山車般的起伏跌宕。然而，這似乎并不影響開發(fā)商投資商業(yè)地產(chǎn)的興致，拿地、開工、開業(yè)、融資等動作不斷。

轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，在2010年至2011年期間，被紛紛踐行。住宅用地遇冷之下，商業(yè)用地紛紛炒高。

究其原因，國內(nèi)住宅開發(fā)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型試水，通過水平多元化進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，希望通過商業(yè)地產(chǎn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，來對抗因住宅產(chǎn)品線單一而導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的起伏。如萬科、金地、綠地、龍湖和保利等企業(yè)。

一直在商業(yè)地產(chǎn)處于領(lǐng)跑地位的萬達(dá)，不得不面對競爭對手的虎視眈眈。在經(jīng)歷前一個十年的領(lǐng)先優(yōu)勢下，下一個十年，萬達(dá)能否繼續(xù)把握時機(jī)，處于領(lǐng)跑？

時機(jī)2 高周轉(zhuǎn)下的得與失

萬達(dá)一直追求高周轉(zhuǎn)，項(xiàng)目從拿地到上市很多時候都是短短幾個月。

以萬達(dá)廣場在上海的發(fā)展為例，五角場萬達(dá)2003年拿地，2005年開業(yè)；周浦萬達(dá)2007年和2008年兩次拿地，2009年開業(yè)；江橋萬達(dá)2008年拿地，2010年開業(yè)。曾引以為傲的萬達(dá)速度，近年被層出不窮的“故事”所牽絆。

自2009年啟動大量項(xiàng)目以來，萬達(dá)廣場事故頻發(fā)，其中包括2010年8月在沈陽致死11人的火災(zāi)事故、2011年8月在鄭州發(fā)生的腳手架倒塌事故、以及不足半月后的上海寶山在建項(xiàng)目的垮塌事故。

2011年，萬達(dá)計(jì)劃在全國新增20個萬達(dá)廣場，后縮減為18個。如此速度，無出其右。

時機(jī)3 舉債擴(kuò)張

和高增長同步，萬達(dá)的負(fù)債水平也一貫高企，但是凈利潤增幅卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上資產(chǎn)的膨脹。

今年5月21日，萬達(dá)斥資26億美元收購美國第二大連鎖影院公司AMC；6月5日，萬達(dá)計(jì)劃在俄羅斯投資30億美元發(fā)展旅游業(yè)。

如此高調(diào)的海外大手筆的并購和投資，外界不禁再次疑問萬達(dá)的錢從哪里來？

畢竟，截止2011年底，萬達(dá)負(fù)債1825億元，資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)89.9%.

這還不包括萬達(dá)此前投資的文化、旅游、足球等耗資金事業(yè)。

時機(jī)4 傳聞四伏

800多天時間內(nèi)，萬達(dá)在突飛猛進(jìn)、四處狩獵的同時，也被遭遇危機(jī)所包圍。其中一樁便是來自王健林“被調(diào)查”的傳聞。

事件源于大連實(shí)德集團(tuán)董事長徐明“失蹤遭調(diào)查”的消息影響，同屬大連的王牌企業(yè)萬達(dá)集團(tuán)也傳出董事長王健林被調(diào)查，限制出境的消息。

此外，萬達(dá)集團(tuán)還深陷各種傳言風(fēng)波之中。包括今年3月初，網(wǎng)上有消息稱，“大連萬達(dá)集團(tuán)因銷售放緩導(dǎo)致資金鏈緊張，一些項(xiàng)目后續(xù)拿地、開發(fā)費(fèi)已無法支付，而萬達(dá)已暫停獲取新商業(yè)綜合體項(xiàng)目，并擬進(jìn)行一些短平快住宅項(xiàng)目開發(fā)以彌補(bǔ)資金缺口。將裁員35%，降薪20%以應(yīng)對危機(jī)。”

4月初，再一次有傳言稱，萬達(dá)集團(tuán)數(shù)位中高層一起聚吃“散伙飯”，引起對于集團(tuán)發(fā)展前景的擔(dān)憂。

一面是盛名累累，另一面卻是“丑聞”四起，傳言纏身的萬達(dá)，如何危機(jī)公關(guān)？

SWOT分析

S——Strengths

優(yōu)勢：經(jīng)驗(yàn)豐富萬達(dá)模式遍地開花

W——Weaknesses

弱點(diǎn)：未上市，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱

0——Opportunities

機(jī)會：商業(yè)地產(chǎn)不限購

T——Threats

威脅：諸多大牌上市房企逐鹿商業(yè)地產(chǎn)市場

「進(jìn)退策略」

策略一：反手做多附屬產(chǎn)業(yè)

當(dāng)別人在布局商業(yè)，萬達(dá)反手做多文化、旅游、酒店，甚至是足球。這家企業(yè)在調(diào)控期間，以種種千奇百怪的招數(shù)，吸引著外界的關(guān)注。

如累計(jì)投資超過100億元，進(jìn)軍大型舞臺演藝、電影放映制作、連鎖文化娛樂、中國字畫收藏等行業(yè)，是中國文化產(chǎn)業(yè)投資額最大的企業(yè)。

又牽頭聯(lián)合中國泛海、聯(lián)想控股、一方集團(tuán)等四家中國頂級民營企業(yè)，在長白山、西雙版納、大連金石等地打造世界一流水準(zhǔn)的國際度假區(qū)，總投資超過1000億元。

反而在城市綜合體的布局上，開始放慢腳步。

萬達(dá)此舉被認(rèn)為，一方面擴(kuò)大商業(yè)地產(chǎn)為核心的附屬業(yè)務(wù)，另一方面也借助附屬業(yè)務(wù)拉大與競爭者距離。

只是，長期以來的一個定律，企業(yè)管理都是一件辛苦而費(fèi)心之事，企業(yè)越大，企業(yè)家越難，正所謂“打江山易，守江山難”。比爾蓋茨就常常告誡員工：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月。

經(jīng)過調(diào)控洗禮的萬達(dá)，正日漸走上商業(yè)帝國的神壇，攤子越大，萬達(dá)所要駕馭和掌控的事情必然更多。

策略二：城市綜合體的進(jìn)化

目前稱得上“模式”的商業(yè)地產(chǎn)路徑大致有兩種：一種是不斷縮短產(chǎn)業(yè)半徑做減法，一種則是不斷加長產(chǎn)業(yè)半徑做加法。

萬達(dá)選擇了延長產(chǎn)業(yè)半徑的加法模式。但相比國內(nèi)其他商業(yè)地產(chǎn)公司，萬達(dá)的產(chǎn)業(yè)半徑要更長，并處于不斷的延伸過程中。

第一階段，是利用沃爾瑪作為商業(yè)號召力，與多家不同業(yè)態(tài)的主力店結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，投資建設(shè)購物中心；第二階段，則在原有業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上，增加了大型家居建材市場和其他若干次主力店，并自建影院；第三代產(chǎn)品涵蓋范圍更加廣泛，從住宅、寫字樓、商業(yè)購物中心、影院、豪華酒店到休閑娛樂等，形成了一整套的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及配套設(shè)施。

如今，萬達(dá)第四代產(chǎn)品也已經(jīng)規(guī)劃出世。通過多年對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)、運(yùn)營、管理的借鑒，以及對消費(fèi)習(xí)慣、心理的研究，萬達(dá)對于第四代產(chǎn)品的定位，考慮加入康健類的建筑群，定位更多的休閑娛樂體驗(yàn)業(yè)態(tài)。隨著業(yè)態(tài)方面的改變，其招商的主力店類型也將發(fā)生轉(zhuǎn)變，進(jìn)而有望整體扭轉(zhuǎn)租金回報(bào)水平低的問題。

王健林一直希望萬達(dá)“基業(yè)長青”，公司如此，建筑亦如此。

在萬達(dá)高速發(fā)展的道路上，萬達(dá)屢屢出現(xiàn)的質(zhì)量問題，讓王健林震怒。細(xì)節(jié)決定成敗，王健林決定“痛改前非”，下定決心打造萬達(dá)的好品質(zhì)。

為了確保工程質(zhì)量，萬達(dá)從全國范圍內(nèi)篩選了7至8家甲級資質(zhì)的監(jiān)理公司，并規(guī)定必須選用上述資質(zhì)的監(jiān)理公司。2010年，萬達(dá)監(jiān)理成本增加了150%，是以前的2.5倍；凈增監(jiān)理費(fèi)達(dá)1.4億元。

策略三：發(fā)行信托融資

高投入、高擴(kuò)張的背后，需要強(qiáng)大的資金支持。萬達(dá)需要錢，但是作為非上市公司，萬達(dá)的資金鏈明顯要緊張?jiān)S多。除了向地方銀行借貸，最主要的融資渠道就是發(fā)行信托融資。

2011年之后，隨著房地產(chǎn)調(diào)控的深入，銀行信貸緊縮，整個行業(yè)資金面趨緊，萬達(dá)也不能例外。為周轉(zhuǎn)資金，萬達(dá)一般將酒店、寫字樓的裝修等項(xiàng)目外包合作，有時出讓部分項(xiàng)目股權(quán)或由其他企業(yè)墊資。

而信托，成了萬達(dá)的另外一根救命稻草。

2011年之前，萬達(dá)僅發(fā)行過一次信托融資，但2011年全年萬達(dá)已發(fā)行了10只信托產(chǎn)品，募集資金額達(dá)78億元。

比如它的泉州浦西萬達(dá)廣場項(xiàng)目，就是信托融資的豐碩成果。其信托規(guī)模約10億元人民幣，期限為2年，萬達(dá)將該項(xiàng)目47.62%的股權(quán)予以質(zhì)押。除去給予投資者8.5%的固定收益，萬達(dá)還需要承擔(dān)6%到7%的其他成本，總計(jì)14%到15%的融資成本遠(yuǎn)高于7%左右的貸款利率。

2012年2月18日，某信托工作室發(fā)布《2011年房地產(chǎn)信托發(fā)展報(bào)告》指出，2011年全年共發(fā)行了1003款房地產(chǎn)信托產(chǎn)品，發(fā)行規(guī)模為2864.1億元，同比增長43.7%.而融資規(guī)模最大的就是萬達(dá)。

在萬達(dá)的信托產(chǎn)品中，大部分為股權(quán)信托，其中部分產(chǎn)品披露的信托規(guī)模在5億—15億元左右。信托融資逐漸成為萬達(dá)的主融資渠道。

房產(chǎn)信托在2011一度被叫停，許多人不禁擔(dān)心萬達(dá)的資金流受到影響。但是今年上半年，房產(chǎn)信托開閘重啟的消息不絕于耳。房地產(chǎn)信托頻頻上新，新的開發(fā)貸項(xiàng)目即將上市，不乏合生創(chuàng)展、佳兆業(yè)等地產(chǎn)大佬。

一向青睞信托融資的萬達(dá)定是不愿落于其后。

策略四：積極的公關(guān)策略

正所謂“無風(fēng)不起浪”，萬達(dá)連陷“傳聞風(fēng)波”，究其背后原因，暴露出萬達(dá)對“危機(jī)公關(guān)”的不夠重視以及反應(yīng)滯后，而在更深層面上，或是外界對其“高速擴(kuò)張”模式一直心存的隱憂。

從危機(jī)公關(guān)處理能力上看，此次一方面采取公開聲明的形式對外回應(yīng)，并借助慈善報(bào)告會，王健林親自現(xiàn)身打破傳聞，并發(fā)出對責(zé)任人的追查。相比于早前因售樓處火災(zāi)一紙道歉信結(jié)束，更顯多面性和快速反應(yīng)，并通過多重手段擊破傳聞。

傳聞的一波多折，事實(shí)上也是外界對萬達(dá)高速擴(kuò)張的隱憂，高速擴(kuò)張帶來的不僅是“質(zhì)量隱患”、“人才短板”、“管理問題”，更有沉重的“資金隱患”。一方面是高速擴(kuò)張的步伐，另一方面是資金需求巨大，這樣的矛盾組合很容易讓人聯(lián)想到，幾年前高速奔跑而又因“資金鏈”問題倉皇倒下的“順馳”。此前的種種傳聞，恐怕正是由此產(chǎn)生的擔(dān)憂。

在這個傳聞滿天飛的時代，一個企業(yè)說不準(zhǔn)什么時候就會遭遇到傳聞的襲擊，這種襲擊輕則會干擾到品牌美譽(yù)度，重則甚至?xí)P(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

4P分析

Product（產(chǎn)品）：

以復(fù)制、快速擴(kuò)張聞名

Price（價(jià)格）：

定位中端，吸引大量客戶

Place（渠道）：

以城市綜合體為核心向四周輻射

Promotion（促銷）：

租金低

4C分析

Customer（顧客）：

普通市民、城鎮(zhèn)居民

Cost（成本）：

極高的成本支出

Convenience（便利）：

城市綜合體為市民購物帶來極大便利

Communication（溝通）：

保持了極高的曝光率四問

1、萬達(dá)五大業(yè)務(wù)模塊，最滿意哪一項(xiàng)？

王健林：最滿意就是我在文化、旅游方面兩個項(xiàng)目的投資。文化是五年前，旅游是三年前，正式介入這兩個行業(yè)。當(dāng)時我投資文化的時候，十之有九反對，包括公司內(nèi)部人都認(rèn)為不可行。可是現(xiàn)在你看，商業(yè)地產(chǎn)與文化產(chǎn)業(yè)起到了互相支撐的作用。我做這兩個產(chǎn)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)并不是為了趕哪個政策、趕哪個形勢，我主要是為萬達(dá)集團(tuán)后二十年，儲備競爭優(yōu)勢。

2、2012年后是否有創(chuàng)新型的開發(fā)模式？

王健林：我不認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)在面臨轉(zhuǎn)型期?，F(xiàn)在的問題是商業(yè)地產(chǎn)太多太爛，一擁而上，所以我說過，一擁而上的結(jié)果就是一擁而下。第二點(diǎn)，是否會延續(xù)原來的經(jīng)營模式？是不會的，萬達(dá)的模式是在不斷創(chuàng)新的，今年我們已經(jīng)會有新的模式推出來。原來不是說萬達(dá)有第三代嗎？我們今年也許會推出第四代模式。

3、萬達(dá)快速擴(kuò)張階段團(tuán)隊(duì)打造和建設(shè)應(yīng)該著重注意哪些問題？

王健林：我最注重的問題就是盈利模式，我做任何一件事情都要想清楚，它的盈利點(diǎn)在哪里，能盈利的事情就做，不盈利的事情，盈利模式分析不清楚的、現(xiàn)金流不清楚的堅(jiān)決不做，這是第一個要注意的，就是一定要有盈利的商業(yè)模式。

二，特別關(guān)注現(xiàn)金流，確保你的現(xiàn)金流能支撐你的發(fā)展，而不是依靠融資，不是依靠借貸。三，留有適當(dāng)余地，不把事情做得太滿。

4、管理企業(yè)最難的是什么，如何做？

王健林：企業(yè)管理最難的是堅(jiān)持原則，敢得罪人。制訂制度是很容易的，怎么樣使制度能執(zhí)行下來，執(zhí)行當(dāng)中遇到不執(zhí)行的人，敢于得罪他，這是企業(yè)管理最難的一條。

我是怎么做的？嚴(yán)格獎懲，不留情面。

「進(jìn)退結(jié)果」

增速放緩

雖然萬達(dá)集團(tuán)有五大業(yè)務(wù)板塊，但根據(jù)其披露的2011年業(yè)績顯示，在過千億的進(jìn)賬中，萬達(dá)商管公司租金收入僅為34.6億元；萬千百貨銷售69億元；萬達(dá)影院20億元；酒店16億元；大歌星KTV5.1億元，總體規(guī)模不到150億元。相比較來說，萬達(dá)集團(tuán)主要支撐依靠萬達(dá)廣場高速滾動發(fā)展，商鋪、住宅銷售是其重要回款來源。

盡管仍然維持高增長，但與2010年同期萬達(dá)連鎖百貨200%、萬達(dá)酒店公司100.8%、萬達(dá)商業(yè)管理公司租金85.8%的增長相比，增速明顯放緩。2011年，萬達(dá)集團(tuán)收入1051億元，同比增長43%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于往年。

地產(chǎn)調(diào)控下，萬達(dá)的回款速度無疑受到影響。據(jù)了解，2009年萬達(dá)總資產(chǎn)約741億元，負(fù)債約688億元，凈利潤約26億元；2010年總資產(chǎn)增至1414億元，負(fù)債1280億元，凈利潤約72億元；2011年總資產(chǎn)增至2030億元，負(fù)債1825億元，負(fù)債率高達(dá)90%.

目前，已經(jīng)給出的2012年上半年業(yè)績顯示，萬達(dá)集團(tuán)上半年收入562.1億元，完成計(jì)劃的125%，但同比2011年的618.2億元下降約9.1%，王健林預(yù)計(jì)全年收入將達(dá)1400億元。

「進(jìn)退啟示」

萬達(dá)VS安然：朝夕之間

美國安然公司，曾經(jīng)是世界上最大的綜合性天然氣和電力公司之一，也是美國最大的天然氣采購商及出售商。然而它的敗落卻幾乎發(fā)生在一瞬之間。

2001年11月中旬，在被卷入一系列會計(jì)欺詐丑聞之后，安然和其聘請的會計(jì)事務(wù)所“安達(dá)信”面臨世上規(guī)模最大的破產(chǎn)深淵。公司行賄的傳言也甚囂塵上，安然形象一落千丈，2011年12月正式申請破產(chǎn)保護(hù)。

安然的破產(chǎn)，表面上看來自于其不堪的內(nèi)幕交易和行賄，追究深層次原因，則是來自于公司高層對利潤最大化的貪婪追逐和好大喜功的盲目冒進(jìn)主義，奉公守法自然逐漸被拋諸腦后。

并不是說萬達(dá)會遭遇同樣的命運(yùn)，而是他們曾經(jīng)共同的擴(kuò)張速度，如今萬達(dá)遍地開花。只是在奔跑的道路上，安然跌倒了。我們在今天依然提到這家公司，是希望后來者銘記它的教訓(xùn)。

[手記]

被復(fù)制

質(zhì)疑、認(rèn)同、再質(zhì)疑，許多人對王健林帶領(lǐng)的萬達(dá)的認(rèn)識經(jīng)歷著這樣的過程。對萬達(dá)在本輪調(diào)控面前的舉措研究，離不開對王健林的解剖，在王健林的故事背后，有許許多多值得大家回味的東西。比如說王健林是靠什么打造品牌號召力？為什么王健林在做市場談項(xiàng)目時屢屢制勝？

研究這些問題，你會發(fā)現(xiàn)，王健林在經(jīng)歷了初期毫無方向的原始積累后，在介入商業(yè)地產(chǎn)后，迅速發(fā)家擴(kuò)張，明智之處是明白如何為政府創(chuàng)造政績，如何將萬達(dá)制造為明星企業(yè)。

在調(diào)控來臨后，王健林很淡定。因?yàn)樽鳛樯虡I(yè)地產(chǎn)的巨頭，王健林早在調(diào)控前就已多方布局，不僅是商業(yè)地產(chǎn)，還有酒店、院線、百貨等。

在過去的2年調(diào)控時期內(nèi)，萬達(dá)的影響并不大，但當(dāng)其他開發(fā)商紛紛轉(zhuǎn)移人力物力財(cái)力向商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)發(fā)時，萬達(dá)不得不面對一個很現(xiàn)實(shí)的問題，一手探索出來的萬達(dá)模式，很容易可以被迅速復(fù)制，并且商家品牌的忠誠度在租金和地段的驅(qū)使下并不見得很高。

下一個十年，萬達(dá)不得不思考，快速擴(kuò)張是喜是憂？頻頻出現(xiàn)的質(zhì)量問題，是時候該好好重視。