常有一些中小型民營企業(yè)的老板感慨“隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)越來越膨脹，需要應(yīng)付的差使越來越多，因此越來越感到精力不濟(jì)，力不從心”。而且“隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來越意識(shí)到需要有專業(yè)化的選手來操盤，才能保證業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)和公司的良性發(fā)展”。

    但是，令大多數(shù)民企老板感到最頭痛的，不是選擇職業(yè)經(jīng)理人的問題，而是聘用了職業(yè)經(jīng)理人并授權(quán)后的信任問題！

    因此，為了解決“‘信任’外的授權(quán)危機(jī)，或授權(quán)后的‘信任’問題”，在西方國家很成熟的職業(yè)經(jīng)理人體制到了國內(nèi)市場(chǎng)變得面目全非，筆者總結(jié)了一下，國內(nèi)企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人使用上主要存在著如下三方面的奇怪表現(xiàn)：

    一，任人唯親代替任人唯賢。

    選用職業(yè)經(jīng)理人（甚至企業(yè)內(nèi)的一般干部）以所謂的“信任”為第一要素。選用人才時(shí)首先考慮的是這個(gè)人與自己的關(guān)系疏遠(yuǎn)問題。關(guān)系近則優(yōu)先考慮，關(guān)系遠(yuǎn)則靠邊排隊(duì)。用人時(shí)考慮信任問題本無可厚非，但若將信任作為唯一要素，在所謂的信任關(guān)系建立后則不考慮員工對(duì)企業(yè)績(jī)效影響重大的職業(yè)操守、工作態(tài)度、工作能力等問題，則只會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展造成負(fù)面影響，根本達(dá)不到使用職業(yè)經(jīng)理人目的。甚至這種方式都不能叫做嚴(yán)格意義上的“職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)”。

    筆者四年前曾服務(wù)于一家國內(nèi)飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)。一次偶爾與該企業(yè)的董事長(zhǎng)兼總裁（企業(yè)老板）聊天時(shí)談到關(guān)于人才引進(jìn)的問題，該董事長(zhǎng)意味深長(zhǎng)的說道，“在選擇工廠廠長(zhǎng)等骨干時(shí)，我一貫以沂源（山東一縣城，該董事長(zhǎng)出身于該縣城）出來的人才為主，這些人，即使他哪一天不干了，也不擔(dān)心他有什么不軌的問題，因?yàn)槲乙粋€(gè)電話就可以打道他的老家找到他！”聽了該董事長(zhǎng)的這一番論道后，筆者一時(shí)間實(shí)在無言以對(duì)，只是突然感覺一下明白了許多諸如：“為什么該企業(yè)在原地徘徊多年卻一直不見顯性增長(zhǎng)”；“為什么企業(yè)花巨資引進(jìn)的國際一流生產(chǎn)線仍生產(chǎn)出大批不合格產(chǎn)品，且問題一直得不到解決”；等等苦思冥想的問題。即使到了現(xiàn)在，該企業(yè)經(jīng)過努力，并且在良好政府背景的關(guān)照下已經(jīng)上市，但市場(chǎng)銷售和營業(yè)狀況比多年前仍沒有非常明顯的改善。

    二，聘用職業(yè)經(jīng)理人，但不授權(quán)。

    引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人后，官職可以給，銀子可以給，但是審批權(quán)萬萬不可以給。筆者在過去的一篇文章中曾談到，企業(yè)引進(jìn)高階職業(yè)人的兩種組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模式。一種叫“總統(tǒng)制”，另一種叫“內(nèi)閣制”。以“總統(tǒng)制”模式為主的企業(yè)，選用職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以“軍事式的”輔助性人才為主，以“內(nèi)閣制”模式為主的企業(yè)，選用職業(yè)經(jīng)理人適宜以“將軍式”的帥才為主。但大部分企業(yè)在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，首先想到的是既然我花了很高的代價(jià)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，所引進(jìn)的人才就應(yīng)該是其職業(yè)背景越資深越好，操盤能力越高強(qiáng)越好。然而殊不知，小腳穿大鞋，不但腳累，更對(duì)鞋造成很大的浪費(fèi)。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言，與職位相對(duì)應(yīng)的審批權(quán)是其開展工作的最基本需要，只有官位但沒有實(shí)權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人在實(shí)踐中不可能發(fā)揮作用。

    筆者兩年前服務(wù)的一家白酒企業(yè)，該企業(yè)董事長(zhǎng)（老板）對(duì)引進(jìn)高階職業(yè)經(jīng)理人一直樂此不疲。但所有興致沖沖到該企業(yè)應(yīng)聘，并準(zhǔn)備一顯身手的職業(yè)經(jīng)理人無一不鎩羽而歸。該董事長(zhǎng)的用人方式就屬于典型的“給官給錢但不給權(quán)”類型。

該董事長(zhǎng)在企業(yè)內(nèi)部形成了一條不成文的規(guī)矩，不管大小支出，財(cái)務(wù)部門只認(rèn)董事長(zhǎng)一人的簽字，其他人等一律不在財(cái)務(wù)部門的視線范圍之內(nèi)。有的職業(yè)經(jīng)理人為便于開展工作，到企業(yè)后就先和老板討一份任命書，并明確職權(quán)范圍，本指望有了上方寶劍后可以暢行無阻，但到了財(cái)務(wù)部門后得到的結(jié)果仍然是“抗旨不遵”！當(dāng)這種現(xiàn)象被投訴到老板處時(shí)，老板就以“打哈哈”的方式來搪塞。

    三，聘用職業(yè)經(jīng)理人，只以短期的“請(qǐng)導(dǎo)師”學(xué)習(xí)為目的。

    聘用職業(yè)經(jīng)理人形同請(qǐng)咨詢公司，只期望能從職業(yè)經(jīng)理人那里得到一些新的點(diǎn)子或策略，并沒有長(zhǎng)期合作的想法。由于聘用職業(yè)經(jīng)理人的成本要遠(yuǎn)比請(qǐng)咨詢來得低，因此就假借聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人之名行開拓眼界之實(shí)。殊不知現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)階段，單靠一招兩式甚至是偷學(xué)來的招式根本無助于企業(yè)的發(fā)展。

    這種情況以筆者曾遇到的另一位做紅酒老板的做法為絕。該老板在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，首先以便于新經(jīng)理人開展工作等理由為借口，給予新經(jīng)理人配備1~2名自己的親信作為副手或助理，職業(yè)經(jīng)理人的一切活動(dòng)均在自己的掌握之中。等到新來的職業(yè)經(jīng)理人“三把大火”燒過（一般新人到企業(yè)總要將自己拿手的“絕活兒”先展露出來以取得企業(yè)的信任），該拿的方案、該出的點(diǎn)子、該整合的資源都倒騰完畢時(shí)，基本老板與這位新人的蜜月期也就快要結(jié)束了。此時(shí)等待新職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)果基本只有灰溜溜走人這華山一條道。這個(gè)企業(yè)每引進(jìn)一名高階職業(yè)經(jīng)理人，就要重新制定（不是修訂）一次組織架構(gòu)、崗位描述、工作流程、考核辦法等企業(yè)內(nèi)部管理程序，然而每個(gè)程序的使用壽命基本都與新來的職業(yè)經(jīng)理人的服務(wù)時(shí)間不相上下。

    那么，在仍未形成職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的國內(nèi)市場(chǎng)，對(duì)于民營企業(yè)來說，該如何解決除了“信任”以外的授權(quán)危機(jī)呢？

    首先，良性的企業(yè)文化是企業(yè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的土壤。

    企業(yè)文化是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工共同認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)等的總和。按照國際廣泛通用的一種說法，企業(yè)文化是個(gè)體在某個(gè)特定企業(yè)環(huán)境中的行為方式。企業(yè)文化是為企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù)的，因此企業(yè)運(yùn)作的特征也表現(xiàn)在企業(yè)文化上。

    企業(yè)不管大小，都應(yīng)該有自己獨(dú)具特色的文化。在民企里面，若能建立并逐步完善一種企業(yè)文化，則會(huì)使企業(yè)的員工自然的融入其中（當(dāng)然對(duì)于部分不能融入的員工則不適合在該企業(yè)發(fā)展），并遵守這些既有的游戲規(guī)則。新員工在選擇企業(yè)時(shí)，能夠融入企業(yè)文化的，會(huì)自然和企業(yè)內(nèi)部通行的行為規(guī)則保持一致的步伐；不能融入企業(yè)文化的就會(huì)自然的退出或被淘汰，此時(shí)即使有部分渾水摸魚者也會(huì)成為不能被團(tuán)隊(duì)所接受的異類，而淪為人人喊打的過街老鼠。此時(shí)，企業(yè)文化會(huì)自然的幫助老板提升對(duì)員工的“信任”系數(shù)。

    其次，合理的內(nèi)部管理體制是保證企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

    在企業(yè)內(nèi)從高層、中層、到基層的組織結(jié)構(gòu)、決策程序、崗位分工與描述、人員職責(zé)定位、工作流程、績(jī)效考核（包括工作分析、KPI設(shè)定、考核組織、考核辦法及實(shí)施、獎(jiǎng)懲機(jī)制等）等“軟件”都是內(nèi)部管理體制的組成部分。對(duì)于不同職位、不同級(jí)別的經(jīng)理人，都有與其職位所對(duì)應(yīng)的職責(zé)權(quán)限。比如，對(duì)于營銷

總監(jiān)來說，可規(guī)定其對(duì)公司常規(guī)預(yù)算內(nèi)市場(chǎng)投入的審批權(quán)，對(duì)于非常規(guī)預(yù)算或其他行政方面、媒體方面的投入，可規(guī)定單筆資金不超過一定額度（如5000元），為防止?fàn)I銷總監(jiān)將大筆投入分解為若干小筆分批審批支出，則可規(guī)定同一項(xiàng)目在一定時(shí)間（如一個(gè)月）內(nèi)不允許有連續(xù)性的支出，否則就要報(bào)總經(jīng)理審批等規(guī)定?？傊?，制度是根據(jù)需要由企業(yè)制定的，有了合理、完善的制度，就為跑、冒、滴、漏情況的發(fā)生提供了有法可依的保障，制度的執(zhí)行又有考核體系的保障，考核體系后又有獎(jiǎng)懲體系的保障。這樣，在一個(gè)完善的內(nèi)部管理體制下面，自然省去老板只憑感覺來評(píng)價(jià)“信任與否”的麻煩，而且也增加了許多科學(xué)合理的評(píng)價(jià)成分。

    再次，作為企業(yè)家（或想成為企業(yè)家的老板），要具備非常理性、客觀的“得”與“失”評(píng)判水平和胸懷。

    企業(yè)以50萬年薪請(qǐng)了總經(jīng)理，兩年內(nèi)使企業(yè)從以前的年?duì)I業(yè)額5000萬發(fā)展到年?duì)I業(yè)額2億，超額完成了老板的預(yù)期目標(biāo)。此時(shí)即使職業(yè)經(jīng)理犯了一些錯(cuò)誤或給企業(yè)造成一定程度的損失，但只要職業(yè)經(jīng)人所犯的錯(cuò)誤不是原則性的（如嚴(yán)重的貪污），企業(yè)老板就要繼續(xù)以一種包容的胸懷去積極支持職業(yè)經(jīng)理人的工作。

    筆者一位安徽朋友是一個(gè)貿(mào)易公司的老板，2003年以前，一直靠自己經(jīng)營管理，雖說已做到當(dāng)?shù)氐谝淮髴?，但?dāng)營業(yè)額達(dá)到1.1億時(shí)，企業(yè)發(fā)展好象進(jìn)入了瓶頸階段，連續(xù)三年難創(chuàng)新高，為此差點(diǎn)被一家大的上游白酒品牌廠家取消總經(jīng)銷資格。于萬般無奈之下，該朋友于2004年從省會(huì)合肥高薪聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，到2007年底，其企業(yè)的營業(yè)額突破了3億元。該職業(yè)經(jīng)理人到公司后，一方面積極幫助企業(yè)發(fā)展生意，一方面也廣泛借助企業(yè)的資源（當(dāng)然包括部分經(jīng)濟(jì)資源），積極的擴(kuò)展自己的人脈，與當(dāng)?shù)卣?、商兩界名流都建立了深厚的關(guān)系，這些老板都以廣闊的胸襟給予了包容。就在2007年底，因市場(chǎng)需求，企業(yè)委托該經(jīng)理到合肥找另外的供應(yīng)商朋友購置了100萬元茅臺(tái)酒，但當(dāng)產(chǎn)品送到終端時(shí)，才被當(dāng)?shù)毓ど滩块T認(rèn)定為假酒，給企業(yè)帶來包括罰款在內(nèi)的直接經(jīng)濟(jì)損失120萬，間接經(jīng)濟(jì)損失一時(shí)無法計(jì)算。然而，正當(dāng)該總經(jīng)理擔(dān)心掉烏紗帽而惶惶不可終日，企業(yè)上下也輿論紛紛、沸沸揚(yáng)揚(yáng)時(shí)（有部分老員工曾放言是該總經(jīng)理與合肥客戶同謀倒假酒），這位經(jīng)銷商老板朋友當(dāng)著公司全體員工的面給該職業(yè)經(jīng)理送達(dá)了后5年的聘書，實(shí)實(shí)在在穩(wěn)定了職業(yè)經(jīng)理的人心。

    與前述案例內(nèi)容形成鮮明對(duì)比的是筆者認(rèn)識(shí)的另外一位紅酒企業(yè)老板的處事方式。該老板是西北某省一家全國知名紅酒企業(yè)的董事長(zhǎng)，該董事長(zhǎng)用人以斤斤計(jì)較著稱，惟恐員工占到企業(yè)的便宜。2004年，該企業(yè)的樣板市場(chǎng)山東省經(jīng)理將青島的經(jīng)銷權(quán)交予了自己的一位朋友（該朋友在青島有很好的網(wǎng)絡(luò)資源），此消息被董事長(zhǎng)知道后，堅(jiān)持認(rèn)為是該經(jīng)理一定和經(jīng)銷商之間有私人貓膩，不顧營銷總監(jiān)的強(qiáng)烈反對(duì)，堅(jiān)持將山東省經(jīng)理革職。2004年至今幾年內(nèi)發(fā)生的事情不必細(xì)說，現(xiàn)在，該企業(yè)不但山東市場(chǎng)盡失，全國的年銷售額也由原來高峰期的5億萎縮到了3000萬。

    因此，對(duì)于想成為企業(yè)家的老板來說，一種寬廣的胸懷和先謀定而后動(dòng)的眼光至關(guān)重要。企業(yè)家要有財(cái)務(wù)控制的成本意識(shí)誰都知道，但在用人方面也同樣存在著大智慧者算大賬，小智慧者算小賬的區(qū)別。

    最后，對(duì)于想成為企業(yè)家的老板來說，如果筆者上述講的前兩點(diǎn)都做到了，但就是放不開胸襟，事事斤斤計(jì)較，患得患失，做不到第三點(diǎn)，那筆者只能說，你充其量只能做個(gè)生意人（而且是小生意人），“企業(yè)家”三字與你無緣！