所有這些道歉普遍給人感覺就是高管們反應(yīng)迅速以避免相關(guān)事件對公司聲譽(yù)產(chǎn)生損害。在沃頓商學(xué)院的教授們看來，雖然并非所有公司危機(jī)的程度相當(dāng)，但處理這些事件都有統(tǒng)一的原則和方法。首先，公司應(yīng)該在數(shù)小時內(nèi)而非數(shù)天內(nèi)做出回應(yīng)。公司的回應(yīng)包括通過多種媒體發(fā)表經(jīng)過深思熟慮的道歉詞，并且提出部分補(bǔ)救措施以避免事件再次發(fā)生。

　　這中間的風(fēng)險非常高。如果公司能正確處理這些事件將得以繼續(xù)保持良好聲譽(yù)。而如果在危機(jī)出現(xiàn)后長時間才做出回應(yīng)，顧客對公司的印象可能會留下永久性的傷疤。沃頓商學(xué)院的專家們指出，當(dāng)代社會的不同之處在于互聯(lián)網(wǎng)和全球化大幅加快了信息的傳播速度。這也表示不管口碑是好還是壞，其傳播速度和廣度都遠(yuǎn)超從前。

　　喬布斯的公開信就是一個典型的例子。公開信同時為那些在6月29日iPhone首發(fā)日購買了該產(chǎn)品的顧客附上了價值100美元的信用券，該券可以同時在蘋果公司的零售商店和網(wǎng)上商店使用。該公開信在蘋果公司宣布iPhone降價后第二天在公司網(wǎng)站上發(fā)表。“我們希望為那些珍貴的iPhone顧客提供正確的服務(wù)。”信中如是說，“我們非常道歉讓你們中的部分人感到失望，我們正在竭盡所能證明你們對蘋果公司的高期望值不是錯誤。”

　　危機(jī)的三種類型

　　因?yàn)椴⒎撬形C(jī)情況相同，針對不同危機(jī)采取定制化的回應(yīng)方式這點(diǎn)至關(guān)重要。沃頓商學(xué)院運(yùn)營和信息管理學(xué)教授馬利斯．施韋澤(Maurice Schweitzer)將危機(jī)分為3大類：顧客服務(wù)問題、“競爭力方面的失誤”、和“與核心競爭力無關(guān)的錯誤”。第三類危機(jī)主要指類似于瑪莎．斯圖爾特(Martha Stewart)的股票交易丑聞事件。雖然斯圖爾特最終被判入獄，但該事件并未導(dǎo)致她的核心能力受到影響，在家居、食品和娛樂上給大眾提供指導(dǎo)。

　　施韋澤稱戴爾無力履行部分手提電腦訂單和蘋果公司iPhone的降價都是顧客服務(wù)問題。針對此類危機(jī)，采取回應(yīng)的目的就是讓顧客不要對公司灰心。“當(dāng)蘋果公司揭開下一新產(chǎn)品的面紗時，他們不喜歡顧客感覺自己像上當(dāng)者，”施韋澤說。“蘋果公司并不想等到他們推出新產(chǎn)品的時候顧客會持幣觀望(等待降價才購買)。”

　　施韋澤稱捷藍(lán)航空公司在2月份不能將顧客送到目的地的問題和美泰公司在中國的制造問題就是“競爭力方面的失誤”。兩家公司所遇到的問題都是應(yīng)該提前預(yù)防的。在美泰的案例中，“父母給孩子們準(zhǔn)備玩具時最基本的考慮因素就是安全。”

　　沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授莉薩．波爾頓(Lisa Bolton)補(bǔ)充說美泰的安全問題要求公司做出的回應(yīng)必須迎合顧客的情緒。事實(shí)上，在9月12日面對眾議院撥款委員會金融事務(wù)部和政府小組委員會(Senate Committee on Appropriations Subcommittee on Financial Services and General Government)所做的陳述中，美泰公司的埃克爾特就直面家長們的擔(dān)憂。“如同你們中的大多數(shù)人一樣，我也是一位家長，”他說，“和你們一樣我也深深擔(dān)心子女的安全問題。并且同你們一樣，最近的事件也讓我非常不安和失望。我們產(chǎn)品上出現(xiàn)的帶鉛涂料問題避開了我們整個系統(tǒng)，破壞了我們的標(biāo)準(zhǔn)。我們被供應(yīng)商所辜負(fù)，從而導(dǎo)致了我們辜負(fù)了大家。我謹(jǐn)代表美泰公司和其近3萬名員工真誠地表示我們的歉意……我們在竭盡所能預(yù)防類似事件再次發(fā)生。”

　　充分利用多種媒體

　　為了將相關(guān)信息傳遞給客戶，美泰利用了網(wǎng)絡(luò)媒體、公司網(wǎng)站和視頻。更重要的是美泰快速做出了反應(yīng)。沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授約瑞姆．杰瑞．溫德(Yoram (Jerry) Wind)稱在所有這些步驟中，速度可能是最重要的一個因素。溫德同時也是即將(由沃頓商學(xué)院出版社(Wharton School Publishing))出版的《在扁平世界內(nèi)競爭》(Competing in a Flat World)一書的作者。“互聯(lián)網(wǎng)的存在帶來了完全的透明度，你無處可藏。任何事情都可能被傳播到全世界。管理層必須快速有效地做出回應(yīng)。”

　　公共關(guān)系公司凱旋公司(Ketchum)總經(jīng)理榮．卡爾普(Ron Culp)對此也表示贊同。他同時提出傳統(tǒng)的新聞周期中，日報的新聞截至?xí)r間也決定了公司如何管理危機(jī)傳播，但這種情況不復(fù)存在。過去公司若面臨危機(jī)，至少會有一天的時間來做出回應(yīng)，但是現(xiàn)在，博客和網(wǎng)絡(luò)新聞的新聞傳播速度比傳統(tǒng)媒體要快很多，因而大幅縮短了公司的回應(yīng)時間。“就在幾年前，如果我在上午10點(diǎn)接到電話通知的話，我知道我至少可以一直到下午5點(diǎn)再(針對質(zhì)疑)給出答案，”卡爾普說。“現(xiàn)在，我必須在上午10:05就做出回應(yīng)。”

　　卡爾普同時也指出公司必須通過多種媒體來表達(dá)歉意。例如傳統(tǒng)的信息通道正在日益從博客或網(wǎng)絡(luò)日記上獲取新聞線索。因?yàn)橥ㄟ^博客可以直接接觸到顧客，處于危機(jī)中的公司可以采用這個方法更加有效地傳達(dá)信息。“最好的辦法就是將公司的回應(yīng)發(fā)布在公司網(wǎng)站上，并且允許博客撰寫人進(jìn)行轉(zhuǎn)載，”卡爾普說。“傳統(tǒng)的媒體會緊隨其后。”鑒于出現(xiàn)的新社會力量，他建議公司持續(xù)對所有新聞來源進(jìn)行監(jiān)控，尤其是博客，那是潛在問題可能付出水面的地方。“公司必須徹底地將互聯(lián)網(wǎng)作為起點(diǎn)。”

　　沃頓商學(xué)院法學(xué)與商業(yè)倫理學(xué)教授托馬斯．唐納森(Thomas Donaldson)建議為了對永無休止的網(wǎng)絡(luò)上的是是非非保持足夠的機(jī)敏，公司必須成立一個小組專攻危機(jī)傳播問題，那也是該小組的唯一職責(zé)。該小組可以快速地根據(jù)情況定制公司的回應(yīng)，并且規(guī)避企業(yè)官僚主義的影響。唐納森稱面對危機(jī)時，公司首席執(zhí)行官不可能請公司律師提供建議，因?yàn)槟菢訒档驼麄€溝通流程的速度。“公司必須接受批評職責(zé)，掃清所有問題并且往下發(fā)展。那就表示可以讓公司律師參與其中，但即使在公司回應(yīng)可能會引起責(zé)任問題時也要對他們說‘不’。”

　　最后，公司——尤其是那些跨國公司——需要考慮如何將信息傳播到全球各地。例如，美泰除了必須考慮如何精心撰寫其安全性的信息外，還必須考慮到美國公民對那些從美國制造行業(yè)搶走工作的中國工人的態(tài)度，唐納森如是說。“美泰必須讓人們相信公司將在全球范圍內(nèi)進(jìn)行采購，并且將確保其安全性。問題在于很多人并不愿意相信這個。”

　　道歉的剖析

　　任何恢復(fù)聲譽(yù)的關(guān)鍵點(diǎn)就在于道歉必須是可信的。沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授莉薩．波爾頓認(rèn)為有三個關(guān)鍵因素可以確保道歉起到效果：必須由首席執(zhí)行官來發(fā)布信息，必須擬出問題解決方案，并且必須提供一些補(bǔ)償措施。“最初的反應(yīng)是最重要的，”她說。“基本建議就是承認(rèn)錯誤，并且盡量不要表現(xiàn)出過于自我保護(hù)，推脫責(zé)任。直接面對問題，承認(rèn)并平息問題，并且考慮進(jìn)行金錢補(bǔ)償。同時，也要根據(jù)錯誤的程度來定制你的回應(yīng)。”

　　但是溫德對于蘋果公司案例持有不同觀點(diǎn)。他提到最近眾多道歉因?yàn)檠a(bǔ)償步驟不充分而受到了影響。他說喬布斯提出的補(bǔ)償措施應(yīng)該還可以做得更好。“蘋果公司提供了將來購買時可以使用的100美元的信用券。這個數(shù)字相當(dāng)隨意。這些是你最好的顧客。他們排了整晚的隊(duì)伍(來購買iPhone)而你給他們提供的只是那些新顧客所獲利益的1/2。為什么不是200美元？為什么不是250美元，以顯示蘋果公司真正地珍惜這些先鋒者？想想看，如果蘋果公司給那些顧客提供250美元的折扣的話，公司會獲得多大的一個回報。”

　　公司必須將這些危機(jī)作為贏得顧客的方法，溫德補(bǔ)充說。他提到如果戴爾的發(fā)貨延誤，公司應(yīng)該提供臨時代用的臺式或手提電腦。“大部分公司并未真正意識到顧客的驚人價值。他們僅著眼于這些事件并將感到驚慌。他們錯失了新的機(jī)遇。”

　　構(gòu)建聲譽(yù)點(diǎn)

　　沃頓商學(xué)院的專家們稱公司聲譽(yù)重建項(xiàng)目的成功取決于危機(jī)發(fā)生時的公司形象。“起始點(diǎn)至關(guān)重要，”唐納森說。“老話說聲譽(yù)的建立需要數(shù)年的功夫，而摧毀只是一夕的事情，這句話只對了一半。如果你擁有好的聲譽(yù)，在事實(shí)未經(jīng)證實(shí)之前會被認(rèn)定沒有過錯。如果公司聲譽(yù)很差，那么在事實(shí)未經(jīng)證實(shí)之前就會被認(rèn)定有錯。”

　　唐納森引用了沃倫．巴菲特(Warren Buffett)的伯克希-哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)作為公司在事實(shí)未經(jīng)證實(shí)之前被認(rèn)定沒有過錯的例子。2005年，保險商美國國際集團(tuán)(American International Group，AIG)的首席執(zhí)行官莫里斯．格林伯格(Maurice Greenberg)因?yàn)榭梢山灰锥黄绒o職。伯克希-哈撒韋公司的下屬保險公司General Re公司也涉足了AIG交易中。雖然巴菲特未直接涉入其中，但他也可能會因此名譽(yù)受損。“當(dāng)General Re公司受到?jīng)_擊時，伯克希-哈撒韋公司的聲譽(yù)非常重要。因?yàn)榘头铺氐脑?，媒體在事實(shí)未經(jīng)證實(shí)之前均對伯克希-哈撒韋公司手下留情。”

　　沃頓商學(xué)院法學(xué)與商業(yè)倫理學(xué)教授托馬斯．鄧菲(Thomas Dunfee)說，換而言之，“逐步積累大量的信譽(yù)”對于公司而言非常有益。鄧菲研究企業(yè)社會責(zé)任(CSR)，以及CSR是否對于經(jīng)營業(yè)績存在影響。“在公司是否應(yīng)該投資于善事并且參與慈善事業(yè)上存在分歧，”鄧菲說。“我的看法是如果公司某方面犯錯了，可以借此來增強(qiáng)社會信用。”

　　鄧菲也承認(rèn)，這種思想的問題在于難以量化究竟何種社會行為可以提供最大的保護(hù)。“普遍的主張就是CSR行為可以在一定程度上預(yù)防(未來可能發(fā)生的危機(jī))，但是目前并未建立任何實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)。”他同時補(bǔ)充說大部分公司會給當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)提供資金，但并不清楚那樣是否會有助于危機(jī)處理。其它行為——例如捐獻(xiàn)藝術(shù)事業(yè)——可能對危機(jī)處理產(chǎn)生的效果更少或沒有。

　　波爾頓認(rèn)為，聲譽(yù)管理的一個主要部分就是預(yù)見問題，并且防止它們發(fā)展為揮之不去的問題。例如迪斯尼(Disney)在9月10日宣布他們將對旗下特色玩具——例如米老鼠(Mickey Mouse)小雕像——的油漆是否含鉛進(jìn)行單獨(dú)測試。“迪斯尼進(jìn)行實(shí)驗(yàn)是希望在類似美泰問題發(fā)生之前采取措施，”波爾頓說。“那就是如何預(yù)先獲得良好聲譽(yù)。這個測試將會有所幫助。如果未來發(fā)現(xiàn)問題，至少顧客們知道迪斯尼采取了積極的態(tài)度。預(yù)防事件發(fā)生并建立良好聲譽(yù)比事后來解決彌補(bǔ)要好很多。”