如果你曾聽到過這種表述，“這就是你賺大錢的原因所在，”那么，你可能陷入了去解決一個棘手問題的圈套。事實(shí)上，在企業(yè)界，發(fā)現(xiàn)并解決復(fù)雜問題，修復(fù)混亂中的組織，擊敗更大的競爭對手或者成功地管理危機(jī)等能力具有極高的價(jià)值。

只要問問美國航空公司的高管托馬斯·霍頓，周二他被任命為母公司AMR的董事長和CEO，當(dāng)天就申請了聯(lián)邦破產(chǎn)法第11章的破產(chǎn)保護(hù)?；纛D因其處理棘手的工會和監(jiān)管問題的工作履歷而得到了工作。而現(xiàn)在，AMR公司在進(jìn)行重組，當(dāng)它從破產(chǎn)中走出來時(shí)，如何合理地定位以及這家標(biāo)志性航空公司的未來都完全掌握在他的手中。

在你的整個職業(yè)生涯中，你會被要求解決各種問題。而如何合理地做到這一點(diǎn)，在很大程度上將決定你能在企業(yè)階梯中爬多高。我猜你會稱我為天生的解決麻煩問題的能手，因?yàn)檫@正是我職業(yè)生涯的大部分時(shí)間所做的事情。而且這是否讓一項(xiàng)產(chǎn)品，一個組織或整個公司扭虧為盈，成功的流程總是相同的。

當(dāng)你的時(shí)刻不可避免地到來之時(shí)，以下是要采取的四個關(guān)鍵步驟：

告訴關(guān)鍵的利益相關(guān)者要從你這里期望什么。 這就是為什么有這樣一個流程如此重要的原因。即使你以前從未處理過特定類型的問題，你仍然需要竭盡全力去確定所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并且讓他們或多或少知道從你這里期望什么：你的流程，大約會花多長時(shí)間，以及你需要他們提供些什么。不要承諾不足或過度承諾。而要坦誠，如果有必要，提供一個范圍，關(guān)鍵因素和可能性。

弄清楚到底在發(fā)生什么。 這不僅是最重要的一步，甚至是最有經(jīng)驗(yàn)的高管和顧問也會在這里犯錯誤。你必須對真實(shí)情況有一個坦率，客觀和完整的畫面。要做到這一點(diǎn)，你就要去接觸所有人，詢問在你前進(jìn)過程中除你之外都應(yīng)該交談的每個人。通常，所有會議都應(yīng)該是一對一和私下的。這是人們完全坦誠不公的唯一方法。有些情況需要向客戶和公司外的其他人提供消息。由于顯而易見的原因，你如何著手去做以及你問的問題都必須小心地協(xié)調(diào)和獲得許可。

確定你的團(tuán)隊(duì)以及需要做什么。 一旦你對正在發(fā)生的事情有一個全面的了解，你就可以對需要完成哪些事情明確表達(dá)你的觀點(diǎn)，確定前進(jìn)途中將涉及到的核心團(tuán)隊(duì)，讓他們掂量你的想法，達(dá)成共識，然后將你的計(jì)劃介紹給整個過程中的關(guān)鍵利益相關(guān)者。要知道，人們可能會驚訝于你提出來的想法，所以一定要確保你的所有指標(biāo)都一致，同時(shí)保持對反饋的開放，而且這可能是個迭代過程。

執(zhí)行。 一旦你評估了形勢，確定誰將是你的團(tuán)隊(duì)中人，拿出一項(xiàng)計(jì)劃并獲得利益相關(guān)者的支持，然后，進(jìn)入真正困難的部分：計(jì)劃的執(zhí)行。這是關(guān)鍵的地方。不幸的是，許多解決麻煩問題的能手或問題解決者都是不大擅長于實(shí)際把事情做好的戰(zhàn)略家。如果你是這樣的人，那么你最好至少成為一位能夠激勵和管理其團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。只要記住，如果你在這里失敗了，你就會周而復(fù)始地失敗。這就是說，情況就是如此。從中學(xué)習(xí)，從中成長，下一次不要犯同樣的錯誤。是的，會有下一次的。