如果你曾聽到過這種表述,“這就是你賺大錢的原因所在,”那么,你可能陷入了去解決一個棘手問題的圈套。事實(shí)上,在企業(yè)界,發(fā)現(xiàn)并解決復(fù)雜問題,修復(fù)混亂中的組織,擊敗更大的競爭對手或者成功地管理危機(jī)等能力具有極高的價(jià)值。
只要問問美國航空公司的高管托馬斯·霍頓,周二他被任命為母公司AMR的董事長和CEO,當(dāng)天就申請了聯(lián)邦破產(chǎn)法第11章的破產(chǎn)保護(hù)?;纛D因其處理棘手的工會和監(jiān)管問題的工作履歷而得到了工作。而現(xiàn)在,AMR公司在進(jìn)行重組,當(dāng)它從破產(chǎn)中走出來時(shí),如何合理地定位以及這家標(biāo)志性航空公司的未來都完全掌握在他的手中。
在你的整個職業(yè)生涯中,你會被要求解決各種問題。而如何合理地做到這一點(diǎn),在很大程度上將決定你能在企業(yè)階梯中爬多高。我猜你會稱我為天生的解決麻煩問題的能手,因?yàn)檫@正是我職業(yè)生涯的大部分時(shí)間所做的事情。而且這是否讓一項(xiàng)產(chǎn)品,一個組織或整個公司扭虧為盈,成功的流程總是相同的。
當(dāng)你的時(shí)刻不可避免地到來之時(shí),以下是要采取的四個關(guān)鍵步驟:
告訴關(guān)鍵的利益相關(guān)者要從你這里期望什么。
這就是為什么有這樣一個流程如此重要的原因。即使你以前從未處理過特定類型的問題,你仍然需要竭盡全力去確定所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者,并且讓他們或多或少知道從你這里期望什么:你的流程,大約會花多長時(shí)間,以及你需要他們提供些什么。不要承諾不足或過度承諾。而要坦誠,如果有必要,提供一個范圍,關(guān)鍵因素和可能性。
弄清楚到底在發(fā)生什么。
這不僅是最重要的一步,甚至是最有經(jīng)驗(yàn)的高管和顧問也會在這里犯錯誤。你必須對真實(shí)情況有一個坦率,客觀和完整的畫面。要做到這一點(diǎn),你就要去接觸所有人,詢問在你前進(jìn)過程中除你之外都應(yīng)該交談的每個人。通常,所有會議都應(yīng)該是一對一和私下的。這是人們完全坦誠不公的唯一方法。有些情況需要向客戶和公司外的其他人提供消息。由于顯而易見的原因,你如何著手去做以及你問的問題都必須小心地協(xié)調(diào)和獲得許可。
確定你的團(tuán)隊(duì)以及需要做什么。
一旦你對正在發(fā)生的事情有一個全面的了解,你就可以對需要完成哪些事情明確表達(dá)你的觀點(diǎn),確定前進(jìn)途中將涉及到的核心團(tuán)隊(duì),讓他們掂量你的想法,達(dá)成共識,然后將你的計(jì)劃介紹給整個過程中的關(guān)鍵利益相關(guān)者。要知道,人們可能會驚訝于你提出來的想法,所以一定要確保你的所有指標(biāo)都一致,同時(shí)保持對反饋的開放,而且這可能是個迭代過程。
執(zhí)行。
一旦你評估了形勢,確定誰將是你的團(tuán)隊(duì)中人,拿出一項(xiàng)計(jì)劃并獲得利益相關(guān)者的支持,然后,進(jìn)入真正困難的部分:計(jì)劃的執(zhí)行。這是關(guān)鍵的地方。不幸的是,許多解決麻煩問題的能手或問題解決者都是不大擅長于實(shí)際把事情做好的戰(zhàn)略家。如果你是這樣的人,那么你最好至少成為一位能夠激勵和管理其團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。只要記住,如果你在這里失敗了,你就會周而復(fù)始地失敗。這就是說,情況就是如此。從中學(xué)習(xí),從中成長,下一次不要犯同樣的錯誤。是的,會有下一次的。