“并不是每日 都會(huì)有‘天災(zāi)’,但是一旦‘天災(zāi)’到來,如果應(yīng)對(duì)不當(dāng),將對(duì)企業(yè)形成毀滅性的打擊。因此,作為企業(yè)‘一把手’的CEO必須具備超乎尋常的危機(jī)管理能力,才能夠讓企業(yè)在‘天災(zāi)’的打擊下絕處逢生。”清華 特聘教授、知名戰(zhàn)略管理專家周培玉在接受記者采訪時(shí)表示。

　　日本政府4月12日宣布,把福島第一核電站放射物質(zhì)泄漏依國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)至事故最高等級(jí)7級(jí)。

　　至此,一場(chǎng)由地震和海嘯所引發(fā)的核危機(jī),已經(jīng)演變成了影響波及全球的核災(zāi)難。

　　突如其來的災(zāi)難像是一個(gè)無情的考官,考驗(yàn)著CEO們的危機(jī)管理能力。

　　危機(jī)決策能力——

　　消除危機(jī)為最高原則

　　“天災(zāi)”都是突發(fā)的,不會(huì)給決策者事先留下足夠的思考和反應(yīng)的時(shí)間。即使是經(jīng)驗(yàn)再豐富的CEO,也很難在這一瞬間準(zhǔn)確判斷出危機(jī)的程度,找出“最適度”的處理方式,以最小的代價(jià)化解危機(jī)。所以,能夠從“天災(zāi)”所能造成“最壞”結(jié)果出發(fā),不惜以任何代價(jià)來處理危機(jī),考驗(yàn)一個(gè)CEO的勇氣和危機(jī)決策能力。

　　就像在戰(zhàn)場(chǎng)上突然陷入敵人的包圍圈中一樣,指揮員必須迅速選擇從哪個(gè)方向突圍,而不能存有“保存實(shí)力”的僥幸,沒有根據(jù)地認(rèn)為所遭遇的敵人可能是特別弱小,不堪一擊;或者是幻想自己人的隊(duì)伍也許就在附近,堅(jiān)持一會(huì)就會(huì)等來援兵。

　　周培玉說,用最小代價(jià)化解危機(jī)的僥幸心理,是最終使危機(jī)變成災(zāi)難的罪魁禍?zhǔn)?。從眼前的日本福島核危機(jī)到去年的BP漏洞事件中,導(dǎo)致災(zāi)難不斷升級(jí)的重要原因都是CEO出于減小損失的考慮,錯(cuò)過了徹底消除危機(jī)的關(guān)鍵時(shí)機(jī)。

　　從目前的分析來看,東京電力公司錯(cuò)過了處理核危機(jī)的兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。一是3月11日地震發(fā)生后,東京電力公司未意識(shí)到問題的嚴(yán)重程度,沒有在第一時(shí)間發(fā)布福島核電站冷卻系統(tǒng)失靈的消息。二是 3月12日福島1號(hào)機(jī)組廠房爆炸后,東電也沒有第一時(shí)間向日本當(dāng)局匯報(bào)。這兩個(gè)節(jié)點(diǎn),被認(rèn)為是以最小代價(jià)應(yīng)對(duì)核電事故的關(guān)鍵,但都被延誤了。

　　3月19日的《華爾街日?qǐng)?bào)》援引知情人士的說法稱,東京電力公司控制陷入癱瘓的核電站的努力,因擔(dān)心損害昂貴資產(chǎn)而延誤。指稱日本此次核泄漏事件“人禍大于天災(zāi)”。

　　早在3月12日上午——地震發(fā)生后的第二天,東京電力公司就曾考慮利用附近海岸的海水來冷卻6個(gè)核反應(yīng)堆中的一個(gè),但是因?yàn)閾?dān)心海水可能會(huì)使核反應(yīng)堆永久停運(yùn),損害其對(duì)核反應(yīng)堆的長(zhǎng)期投資,直到核反應(yīng)堆爆炸,事故進(jìn)一步惡化,日本首相菅直人下達(dá)了命令后,東京電力公司才開始利用海水冷卻其他反應(yīng)堆。

　　去年4月20日發(fā)生的BP公司墨西哥灣鉆井平臺(tái)突然爆炸事故,在處理過程中也沒有采勸一步到位”的辦法,而是先后嘗試了安放巨型鋼筋水泥罩、開啟止噴閥、設(shè)置吸油管等多種堵漏方案,在均毫無成效后,才最終使出“蓋帽法”成功堵漏。在3個(gè)月左右的時(shí)間里,大約490萬(wàn)桶的原油泄漏,其中410萬(wàn)桶流入了墨西哥灣,曾經(jīng)的英國(guó)石油巨頭由此被拖垮。

　　正像一名日本政府官員所說:他們初期沒有做出積極的反應(yīng)。東京電力公司的行動(dòng)就像是在努力撿一個(gè)10日元的硬幣,卻丟了一個(gè)100日元硬幣。

　　數(shù)字100公司市場(chǎng)總監(jiān)師志潔表示,在實(shí)踐中,很多企業(yè)都非常看重CEO的果斷決策能力。在中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)不久前所做的一項(xiàng)調(diào)查中,戰(zhàn)略規(guī)劃、果斷決策、團(tuán)隊(duì)建設(shè)依次被認(rèn)為是職業(yè)經(jīng)理人最核心的能力。相比較而言,外商獨(dú)資/跨國(guó)公司對(duì)職業(yè)經(jīng)理人果斷決策的能力要求最高。

　　危機(jī)處理能力——

　　科學(xué)系統(tǒng)的解決方案

　　正像陷入包圍中的部隊(duì)不能盲目突圍,而是指揮員要在瞬間內(nèi)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和直覺對(duì)形勢(shì)做出判斷,并制定相應(yīng)的作戰(zhàn)方案一樣,危機(jī)處理通常都是一個(gè)系統(tǒng)工程,需要CEO制定科學(xué)系統(tǒng)的解決方案。

　　2010年,發(fā)生在智利圣何塞銅礦場(chǎng)的持續(xù)兩個(gè)月的礦難救援,被看做是科學(xué)系統(tǒng)處理危機(jī)的完美案例。美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》撰文,題為:智利救援公式,75%的科學(xué),25%的奇跡。稱救援過程的每一個(gè)細(xì)節(jié)都經(jīng)過慎重考慮和科學(xué)考量。

　　2010年8月5日當(dāng)?shù)貢r(shí)間下午兩點(diǎn),圣何塞金銅礦發(fā)生滑坡造成距地面518米的一條隧道發(fā)生塌方,33名礦工被困井下。

　　礦難發(fā)生后,當(dāng)局立即組成分工明確的救援機(jī)構(gòu),其中包括救援人員、醫(yī)護(hù)人員和一個(gè)專門實(shí)驗(yàn)室,負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)救援所需器械和設(shè)備。同時(shí)還邀請(qǐng)美國(guó)太空總署專家小組提供意見。

　　為將礦工平安救出,救援方制定了Ａ、Ｂ、Ｃ行動(dòng)計(jì)劃,分別使用三臺(tái)不同挖掘機(jī)械。直到依照B計(jì)劃,成功實(shí)施救援后,仍有另一套計(jì)劃在同步進(jìn)行,以備B計(jì)劃突然出現(xiàn)意外。

　　為加快救援進(jìn)度,救援人員采用了大口徑、高強(qiáng)度機(jī)械,并且對(duì)地面以下近100米最易坍塌的地層實(shí)施了植入銅管的措施,降低坍塌可能性。

　　救援通道打通后,礦工們需要在井下實(shí)施一次可控的爆破,以便清除救援通道附近的沙土,讓救援艙方便進(jìn)出。這被視為整個(gè)救援過程中最危險(xiǎn)的,因?yàn)楸齐S時(shí)可能令礦坑倒塌。就此,工程師詳細(xì)分析井下情況后劃定了爆破區(qū)域,有效防止了坍塌和爆炸沖擊波傷害礦工的狀況發(fā)生。

　　在發(fā)現(xiàn)33名礦工依然幸存后,救援隊(duì)便開始讓受困礦工“恢復(fù)營(yíng)養(yǎng)”,接受專業(yè)治療。營(yíng)救人員還設(shè)計(jì)了一種名叫“白蘭鴿”的救援器材。這一套設(shè)備每日 要往返40次,運(yùn)送食物和其他必需品并帶回信件和臟衣物。

　　由于救生艙狹小,來自美國(guó)的營(yíng)養(yǎng)師為被困礦工制定了特殊的食譜,限定礦工每人每日 攝入的熱量不超過2200卡路里,以防止肥胖。

　　在救援過程中,為了防止礦工們因被困在狹小的空間里,產(chǎn)生恐懼感或造成其他的心理問題,救援人員運(yùn)用科技手段,讓礦工們與外界實(shí)現(xiàn)書信、電話、視頻交流溝通。還向NASA專家征詢對(duì)如何保持長(zhǎng)時(shí)間處于密閉空間內(nèi)人員的情緒和心理健康建議。

　　在救援中最引人關(guān)注的設(shè)備是“鳳凰號(hào)”“膠囊”救生艙。救生艙內(nèi)裝備有供氧系統(tǒng)、內(nèi)置音視頻通訊系統(tǒng)和逃生設(shè)備,配備防護(hù)手套、眼罩和安全帶。

　　最后的救援過程也組織有序。先后下井的人員包括3名智利海軍潛水員、醫(yī)療人員和1名消防員。他們對(duì)礦工進(jìn)行身體檢查,并把升井過程中可能會(huì)遇到的問題包括如何呼吸等等細(xì)節(jié)都告訴礦工們。盡管多名礦工爭(zhēng)相志愿最后出井,但經(jīng)過專家探討,決定讓那些身體健康,尤其是心理素質(zhì)強(qiáng)的礦工最后出井,因?yàn)樗麄円鎸?duì)同伴們都離開,只有自己呆在井下的孤單狀況。而第一批出井的則是那些經(jīng)驗(yàn)豐富、有能力處理救援過程中突發(fā)情況的礦工。那些身體最虛弱,患有高血壓等疾病的礦工被計(jì)劃 在中間出井。

　　10月14日,33位被困礦工全部成功獲救。這次被稱為“如外科手術(shù)般精確”的救援行動(dòng),為全世界的突發(fā)事件處理提供了可資借鑒的樣本。

　　師志潔表示,除極端情況外,CEO的危機(jī)處理能力更多的來自于實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。一家著名企業(yè)曾經(jīng)宣稱,只招聘有過失敗經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人,因?yàn)槠溆袕氖≈姓酒饋淼慕?jīng)驗(yàn)。相關(guān)調(diào)查表明,行業(yè)經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人的重要因素,有近50%的企業(yè)在招聘職業(yè)經(jīng)理人時(shí)候都側(cè)重考察其經(jīng)驗(yàn)。

　　危機(jī)預(yù)防能力——

　　說服股東為小概率事件買單

　　從BP公司鉆井平臺(tái)爆炸事故到福島核事故,很多突發(fā)性事件的發(fā)生,其實(shí)都是成本惹的禍。

　　早在2008年6月5日,BP公司位于墨西哥灣的巨型鉆井平臺(tái)——亞特蘭蒂斯上的一根鋼管破裂。這根鋼管與一個(gè)發(fā)生故障的管線泵相連。英國(guó)石油公司推遲了對(duì)這個(gè)泵的維修,據(jù)內(nèi)部報(bào)告后來描述,其原因在于“成本預(yù)算緊張”。

　　在深水地平線鉆井平臺(tái)發(fā)生爆炸之前,BP公司CEO唐熙華一再表示他正在同時(shí)處理兩項(xiàng)艱巨的任務(wù):導(dǎo)致出現(xiàn)重大事故的安全隱患;導(dǎo)致英國(guó)石油公司落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手荷蘭皇家殼牌公司和埃克森美孚公司的臃腫成本。

　　BP公司的成本削減計(jì)劃很快見到了成效,其2008年創(chuàng)造了256億美元的利潤(rùn),迅速超過殼牌公司,成為歐洲市值最高的石油公司。

　　但是,BP在安全方面的改進(jìn)卻與其所宣稱的不同。美國(guó)勞工部負(fù)責(zé)職業(yè)安全與健康管理局的副助理部長(zhǎng)巴拉布說,“他們聲稱非常關(guān)注安全問題,我認(rèn)為這是真心話。但不知為什么,他們的真誠(chéng)與他們的計(jì)劃在實(shí)際的煉油廠里卻體現(xiàn)不出來。”

　　在福島核電站事故中,我們同樣可以看到“低成本”的影子。早在3年前,日本的一個(gè)研究小組將一份報(bào)告提交給東電公司,指出福島核電站只能抵擋6米高的海嘯,但是周圍海域有可能出現(xiàn)10米以上的海嘯。但東電公司并未對(duì)此采取任何措施,失去了一個(gè)本可以挽回的機(jī)會(huì)。

　　CEO們?yōu)楹慰显诮档统杀旧匣ù髿饬?卻不肯積極預(yù)防“天災(zāi)”的發(fā)生呢？最重要的原因在于,效益水平是股東考核CEO的常態(tài)指標(biāo),而安全事故卻是小概率事件,就單個(gè)企業(yè)的某個(gè)時(shí)段來說,即使減少了安全投入,未必一定會(huì)有災(zāi)難的發(fā)生。但是如果一個(gè)企業(yè)在安全方面投入過大,而同行企業(yè)并沒有相應(yīng)投入,在沒有發(fā)生安全事件的情況下,該企業(yè)的成本就會(huì)大于同行業(yè)平均成本,從而導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失利。CEO就會(huì)受到來自股東和市場(chǎng)的雙重壓力。

　　周培玉表示,從這個(gè)角度來講,CEO們的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防能力在很大程度上不是取決于其風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)控制能力,而是取決于其說服股東放棄部分利潤(rùn)指標(biāo),加大安全投入的能力,甚至是影響同行業(yè)同步樹立加大安全投入、防范突發(fā)性災(zāi)難理念的能力。從這一點(diǎn)上說,一個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力,取決于在行業(yè)內(nèi)具有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的前幾大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)和能力。

　　礦難頻發(fā)是低成本運(yùn)營(yíng)的直接結(jié)果。據(jù)國(guó)家安監(jiān)總局在2006年底的調(diào)查,僅國(guó)有重點(diǎn)煤礦的安全欠賬就達(dá)689億元,地方和民營(yíng)煤礦安全欠賬更是高達(dá)2000多億元。與此相對(duì)應(yīng)的是,中國(guó)煤礦事故死亡人數(shù)是美國(guó)的100多倍,是印度的13倍,是全世界煤礦死亡事故的3倍。

　　當(dāng)安全意識(shí)群體缺失的時(shí)候,小概率事件就會(huì)變成大概率事件。危機(jī)管理不單考驗(yàn)CEO應(yīng)對(duì)“天災(zāi)”的能力,更是考驗(yàn)其防范人禍的能力。