一場(chǎng)暴風(fēng)雪，會(huì)將大城市市長(zhǎng)的最好一面，或常常是最差的一面呈現(xiàn)出來(lái)。白宮發(fā)言人提普·奧尼爾（Tip O'Neill）曾說(shuō)：“所有的政治都是地方政治。”假如是他說(shuō)的那樣，那你就會(huì)認(rèn)為，天氣預(yù)報(bào)里暴風(fēng)雪的最先征兆，會(huì)促使市長(zhǎng)們把辦公室臨時(shí)搬到鏟雪車被派到的地方。

紐約市的市長(zhǎng)邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg），最近剛贏得第三任任期，在大眾眼里是個(gè)老練的城市領(lǐng)導(dǎo)者，最近卻因未能有效處理紐約市的積雪而受批評(píng)。抱怨的人多數(shù)是來(lái)自稱作外行政區(qū)的居民——比如，曼哈頓以外那四個(gè)區(qū)。

與紐約相隔哈得遜河的紐瓦克（Newark）的市長(zhǎng)克里·布克（Cory Booker） ，盡管在其他諸多事件上備受指責(zé)，但他應(yīng)對(duì)這場(chǎng)東北沿岸地區(qū)的暴風(fēng)雪的表現(xiàn)，受到高度評(píng)價(jià)。他不僅監(jiān)督除雪，還自己拿起雪鏟，幫忙把車從雪里挖出來(lái)，清掃人行通道，甚至還給被困在家中的一位媽媽送上尿布。他還把有關(guān)暴風(fēng)雪的第一手資料發(fā)到擁有超過(guò)一百萬(wàn)推客（follower）的推特（Twitter）上。

我們喜歡看到當(dāng)選官員在行動(dòng)。民眾對(duì)布隆伯格和布克評(píng)價(jià)的反差，可以給所有當(dāng)權(quán)人士一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。當(dāng)下一場(chǎng)暴風(fēng)雪襲擊你的辦公樓時(shí)，你可以參考以下幾點(diǎn)建議。

花點(diǎn)時(shí)間弄清楚發(fā)生了什么事情。我認(rèn)識(shí)一位管理人員，他在工作期間經(jīng)歷了一件讓他崩潰的事。他是公司主管，他告訴我，在緊急會(huì)議上，所有人同時(shí)開(kāi)始交談。這些交談是緊張的反應(yīng)——沒(méi)有建設(shè)性意義——所以他分派責(zé)任，一小時(shí)之后繼續(xù)開(kāi)會(huì)。這樣做有助于使混亂的局面變得有序。

行動(dòng)迅速，但不倉(cāng)促。一位領(lǐng)導(dǎo)者必須及時(shí)指引方向，并對(duì)情況做出反應(yīng)。但倉(cāng)促行動(dòng)只會(huì)讓人更緊張。你可以快速而又從容地采取行動(dòng)?；蚴窍駛髌娼叹毤s翰·伍登（John Wooden）建議的：“要快，但不匆忙。”

管理期望值。當(dāng)面臨麻煩時(shí)，人們希望麻煩立刻結(jié)束——但快速消除麻煩幾乎不太可能。這時(shí)，需要領(lǐng)導(dǎo)者告知危機(jī)的大小和范圍。你不想引起人們的恐慌，但不要怕說(shuō)出情況的嚴(yán)重程度。溫斯頓•丘吉爾（Winston Churchill）就擅長(zhǎng)在總結(jié)困難的同時(shí)也給出對(duì)策。正如他在1940就職時(shí)的所說(shuō)的名言：“你問(wèn)我們的目標(biāo)是什么？我可以用一個(gè)詞回答。就是勝利；不惜一切代價(jià)的勝利；不顧一切恐怖的勝利；勝利，不管道路多么漫長(zhǎng)而坎坷，因?yàn)闆](méi)有勝利就沒(méi)有生存。”

展示控制力。當(dāng)事情迅速發(fā)生時(shí)，也許沒(méi)人能控制，但是一名領(lǐng)導(dǎo)者可以控制。就是說(shuō)，你不能控制災(zāi)難——無(wú)論天災(zāi)人禍——但你能控制人們的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者可以投身行動(dòng)，對(duì)人員和資源施加影響。想想雷德·亞戴爾（Red Adair），他因善于撲滅油田火災(zāi)而聞名，沒(méi)有其他人能做到。熊熊燃燒的強(qiáng)大火勢(shì)看似不可控制，但亞戴爾知道控制并熄滅的方法。

不要心急火燎。這不僅適用于個(gè)人舉止——領(lǐng)導(dǎo)者絕不能失去沉著冷靜——也適用于領(lǐng)導(dǎo)者迅速調(diào)整的能力。危機(jī)的顯著特征之一就是快速變化的能力；你的第一反應(yīng)不見(jiàn)得就是最終反應(yīng)。這些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者不能只有單一的戰(zhàn)略。她必須不斷吸納新信息，仔細(xì)聆聽(tīng)，并與了解事情進(jìn)展的一線專家共同商討。

我們都非常樂(lè)意看到高級(jí)管理人員參與困難吃力的工作，并提供幫助，但得有個(gè)限度。一名高管的主要職責(zé)是定方向。假如過(guò)于忙于一線工作的職責(zé)，那由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)“愿景這東西”呢？有些管理者仍然樂(lè)于事必躬親；他們喜歡直接行動(dòng)而產(chǎn)生的興奮感。太糟了。那已經(jīng)不是他們的職責(zé)了。

危機(jī)中領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)重要作用就是提供視角。正如邁克爾·尤西姆（Mike Useem）在《決策》（The Go Point）一書(shū)中寫(xiě)到的，富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者深刻研究決策，不參與行動(dòng)，反而做的事更多。

正如尤西姆寫(xiě)的，這就是為什么登山探險(xiǎn)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)通常留在大本營(yíng)，而非登上山峰。那樣的話，如果有麻煩了，他就可以看到整座山和影響登峰隊(duì)的各種情況，用他的判斷指導(dǎo)反應(yīng)。

一場(chǎng)危機(jī)通常能考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的底細(xì)。那些直接參與，但又保持客觀判斷力的人，將是幫助組織生存下去的人。