當(dāng)有著清晰持久身份特征的公司，經(jīng)常偏離目標(biāo)，以及最初的定位時(shí)，它就容易發(fā)生漂移。這一問題經(jīng)常存在一些大企業(yè)中，但卻并不引人注意。它通常發(fā)生在管理者開展一項(xiàng)新活動(dòng)、進(jìn)入一個(gè)新市場或兼并其他公司的時(shí)候。處理不好，將對公司造成沉重的打擊。

身份特征漂移
 

　　漂移經(jīng)常在無意當(dāng)中使得公司清晰持久的身份特征變得模糊。凱馬特公司（Kmart）和波音公司（Boeing）就是漸變漂移的好例子。凱馬特曾努力挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)陌灾鞯匚?，想向所有人賣一切商品，但它的身份特征最終變得模糊不清，同時(shí)還成為經(jīng)營業(yè)績持續(xù)糟糕的代名詞。
 

　　凱馬特董事會(huì)任命亞當(dāng)森掌管公司，他令公司重新恢復(fù)了狀態(tài)。在美國《商業(yè)周刊》的一次采訪中，他明確地表示，關(guān)于澄清凱馬特身份特征的必要性：我們現(xiàn)在不得不解決的一個(gè)關(guān)鍵問題就是：我們是否應(yīng)該向所有的人提供一切東西，或者說，我們是否有對所有類別顧客服務(wù)的優(yōu)勢？對于這個(gè)問題，我們必須盡快找到答案。
 

　　凱馬特到底是誰？我想花一些時(shí)間去搞清楚這個(gè)問題。顧客為什么來凱馬特消費(fèi)？我們失敗在哪里？我們的優(yōu)勢又是什么？我們調(diào)查了公司的店面經(jīng)理和員工，來聽取他們對這些問題的看法，并對所調(diào)查的內(nèi)容進(jìn)行分析。因?yàn)?，隨著這個(gè)全面、詳盡的過程的推進(jìn)，它會(huì)影響公司的每一個(gè)角落。我們公司已經(jīng)擁有了獨(dú)家專用品牌，并在城市市場中占有一席之地。但我們擁有的是比較零碎的市場，而問題在于我們該如何將它們整合在一起，以及如何使經(jīng)營理念不斷發(fā)展。
 

　　波音公司是另一家正經(jīng)歷身份特征漂移的大公司。管理者為了使波音公司“遠(yuǎn)離原來作為飛機(jī)制造商的公司身份特征”，將公司總部從它的發(fā)源地西雅圖，遷往芝加哥，并且使得波音公司的主要目標(biāo)，遠(yuǎn)離了它曾經(jīng)在軍用航空和民用航空中的核心業(yè)務(wù)。
 

　　此外，波音公司還采取了一些其他舉措，比如，通過調(diào)度衛(wèi)星和擴(kuò)展由衛(wèi)星將電影傳到電影院的計(jì)劃，對徹底變革 美國的空中交通管制制度，產(chǎn)生了重要影響。但這些計(jì)劃不但沒有成為現(xiàn)實(shí)，還使得公司遭到了一連串的打擊：國防業(yè)務(wù)合同中的舞弊行為被揭露，民用航空的領(lǐng)軍地位被空中客車所取代，前任總裁兼CEO哈里·斯通塞弗與女員工之間的丑聞被曝光。這一系列事件的直接后果就是，波音公司不再是以前那個(gè)民用飛機(jī)制造商了，雖然它一直在為建立新的波音公司而努力。
 

顛覆性變革
 

　　管理者可以努力澄清公司的身份特征，以此來解決漂移的問題。比如，他們可以通過重申公司的歷史身份特征，來結(jié)束漂移狀態(tài)。史蒂夫·喬布斯重新掌管蘋果，使得公司找回了它注重創(chuàng)新和設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)身份特征。喬布斯的前任，曾努力使公司成為一個(gè)沒有基本產(chǎn)量和成本結(jié)構(gòu)的個(gè)人電腦設(shè)備仿造商，試圖與IBM、戴爾或康柏等公司競爭。這一度使蘋果公司陷入困境。
 

　　管理者可以減少并購，只專注于它的傳統(tǒng)市場和客戶，以此來與它的歷史身份特征保持一致。極端的做法是通過改變公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使創(chuàng)始人或公司的經(jīng)營理念的維護(hù)者，在公司管理和決策中占有比較重的分量。這種方法并不一定會(huì)帶來成功，但福特公司卻是一個(gè)很好的成功案例。
 

　　清晰地建立一家公司的新身份特征，并且能夠有力地維護(hù)它，這是解決漂移問題的較好戰(zhàn)略。讓馬里耶·梅西爾對法國通用水務(wù)公司所進(jìn)行的運(yùn)營操作，使得這家水處理公司變?yōu)橐患掖箅s燴企業(yè)。從電子通信到書刊的發(fā)行，從房地產(chǎn)到私立醫(yī)院以及有線電視，從廢物管理到電力生產(chǎn)等等，不管這些業(yè)務(wù)相互之間有沒有聯(lián)系，都全部包括在內(nèi)。為了結(jié)束這種由于瘋狂兼并而引起的身份特征混亂，梅西爾對威望迪（Vivendi）這家全球傳媒公司的身份特征提出了明確的看法，并試圖在資產(chǎn)組合、經(jīng)營戰(zhàn)略和生產(chǎn)運(yùn)營等方面對其進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。但是，梅西爾按照新的想法對威望迪進(jìn)行改造時(shí)，遭遇了很多困難，這也表明對身份特征進(jìn)行顛覆性的變革，是非常冒險(xiǎn)的。
 

分裂與自戀
 

　　當(dāng)公司中的個(gè)體和小團(tuán)體更傾向于與一些子公司聯(lián)系緊密，而不是與總公司聯(lián)系緊密時(shí)，公司就會(huì)出現(xiàn)身份特征分裂。當(dāng)發(fā)生這種情況時(shí)，員工與整家公司之間的聯(lián)系，就會(huì)被弱化。高度分裂的后果就是，公司會(huì)失去共同目標(biāo)，而且公司各部門之間，也會(huì)缺乏相互支持。公司也無法使外界相信自己仍然是一個(gè)整體。
 

　　在一家法國跨國公司里，北美的員工在若干年內(nèi)，會(huì)一直與他們當(dāng)?shù)氐母綄倨髽I(yè)保持密切聯(lián)系，有時(shí)甚至?xí)永m(xù)到被法國母公司兼并后的幾十年。這就使得法國方面總是抱怨美國人對“團(tuán)體”缺乏忠誠和承諾，而美國人則認(rèn)為法國的母公司在地域和文化方面過于冷漠，看起來更像一個(gè)排他的組織。
 

　　事實(shí)上，這種在精神上的分歧，已經(jīng)帶來了嚴(yán)重后果。北美員工非常不愿意與歐洲母公司的戰(zhàn)略（比如競爭定價(jià)）相配合，并且很少參與在巴黎的公司總部里進(jìn)行的全球戰(zhàn)略創(chuàng)新決策。當(dāng)本土身份特征開始公開或默認(rèn)地與已有公司身份特征相沖突時(shí)，分裂就會(huì)阻礙公司的運(yùn)行，嚴(yán)重的甚至?xí)诠局行纬蓭团煞至ⅰ?br /> 

　　英國廣告代理商圣盧克斯就是受幫派分立影響而創(chuàng)建的。1995年安迪·勞創(chuàng)辦了這家公司。他是查特戴廣告代理公司倫敦分公司的總經(jīng)理。他的同事們反對將母公司出售給奧姆尼康（Omnicom）公司，這家公司已經(jīng)與李岱艾公司（TBWA）合并。
 

　　倫敦的員工覺得自己在出售的過程中被出賣了，因此，無法與他們即將加入的新公司保持密切關(guān)系。安迪·勞并沒有按照杰伊·查特（JayChiat）的命令，來推進(jìn)英國公司的兼并活動(dòng)，而是帶領(lǐng)著那些已經(jīng)被他說服的同事們，離開了公司，并一起建立了一家更能反映他們獨(dú)立、平等要求的新公司。
 

　　在對公司總部多次施壓后，安迪·勞和他的同事們終于買下了倫敦辦事處，并建立了圣盧克斯。這家公司由它的員工平等擁有和管理，他們遵循著“每人都有話語權(quán)”的原則。公司在追求獨(dú)立、創(chuàng)意和樂趣中不斷發(fā)展。
 

　　管理者應(yīng)該理解和接受一定程度上的分裂，因?yàn)榉至延袝r(shí)是不可避免的，這也是人們與他們的工作群體的聯(lián)系發(fā)展的趨勢使然。每個(gè)人都會(huì)從社會(huì)組織中的不同群體或?qū)用嬷?，找到他自己的身份特征。為了使多種身份特征在同一個(gè)組織中得到發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須保證不同的身份特征層次，都能在公司整體中得到展現(xiàn)，并且使它們之間相互適應(yīng)融合。這樣就可以使同一個(gè)員工既能與專門的團(tuán)體、生產(chǎn)部門緊密結(jié)合，又能與公司整體緊密結(jié)合，甚至這些身份特征還能相互支持。
 

　　和分裂一樣，自戀傾向也是不可避免的。每家公司都會(huì)遇到來自競爭者、客戶、投資者或政府的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)有些是針對它的目標(biāo)，有些是針對它的經(jīng)營方式。因此，它需要一種建立在自信和效率基礎(chǔ)之上的適度自戀，來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。沒有自戀，就沒有自尊。
 

　　同樣，有關(guān)身份特征的一些合理爭辯和沖突也是有益的，它可以防止公司陷入不正常的自戀惡性循環(huán)之中。一些教育機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、慈善機(jī)構(gòu)和教會(huì)等組織，都不斷地在社會(huì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)生存之間徘徊。這兩方面的制衡，對存在著沖突的公司身份特征的設(shè)定產(chǎn)生影響。如果不能有效地平衡兩者之間的關(guān)系，就會(huì)引起混亂，最終導(dǎo)致公司的衰退。

ESSEC商學(xué)院戰(zhàn)略與管理學(xué)教授/哈米德·布?；?