工作單元（work cell）是指能夠生產(chǎn)某一完整部件或組件的人工或機械流程的集合。常規(guī)的生產(chǎn)流程下存在大量的流程路徑，無法及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，出現(xiàn)大量殘次品，或者這樣那樣的偏差，就不可避免了。實現(xiàn)生產(chǎn)流程到工作單元的轉(zhuǎn)變，則可減少流程中的可變因素，從而大大提高質(zhì)量保證。

　　將不同階段的生產(chǎn)流程分散于相互獨立的工作車間或部門，曾是制造業(yè)內(nèi)的一貫做法。這種經(jīng)營模式導(dǎo)致了流程的混亂，例如，焊接車間的5名焊接工手中的部件可能來自于沖壓車間的5臺沖床中的任意一臺。

　　上面這個簡單的例子即產(chǎn)生了25條可能的路徑，其中每一條都附帶著各自的潛在質(zhì)量問題。這些問題及其根源都潛伏在大量的半成品存貨及流程路徑之中。此外，車間之間的延遲交貨也使得總流程時間變得漫長，各種偏差的真實原因得以混跡于長時間累積下來的大量變數(shù)之中而不為人知。

　　以工作單元為基礎(chǔ)的組織則可以通過創(chuàng)建緊湊的、高度集中的工作環(huán)境，帶來包括質(zhì)量改進在內(nèi)的一系列利益。工作單元是指能夠生產(chǎn)某一完整部件或組件的人工或機械流程的集合。工作單元中的工作平臺都被緊湊地安置在一起，因此幾乎沒有任何緩沖庫存。倉庫中也不存在任何的殘次品。由于產(chǎn)品持續(xù)不斷地從一個生產(chǎn)流程進入另一個生產(chǎn)流程，任何偏差在其初露端倪之時便得以暴露，因此發(fā)現(xiàn)問題的根源并及時予以糾正就容易了許多。

　　工作單元好處多多

　　工作單元為組織提供了不計其數(shù)的質(zhì)量方面的利益。最主要的兩大利益與偏差和流程能力有關(guān)。工作單元提高了產(chǎn)品的一致性，因為它可以將延遲交貨控制在最低水平，從而使得任何不一致性在其產(chǎn)生嚴重影響之前即被暴露出來。工作單元還通過降低列隊等候時間保持流程的連續(xù)性，從而縮短了總流程周期。這就鉗制了大量偏差的產(chǎn)生。

　　工作單元可以減少流程中出現(xiàn)的偏差，因為某一流程的延遲或失誤將立刻導(dǎo)致其他流程的停滯；這就需要我們對流程進行準確的描述，對工藝進行準確的界定，同時為操作工提供全面的學(xué)習(xí) 。同樣，工作單元對延遲和失誤的容錯范圍之低也要求對流程能力及可靠性進行升級，例如通過采用全面預(yù)防性維修體系從而使流程保持一流的狀態(tài)。

　　以工作單元為基礎(chǔ)的流程還可以克服由于流程延遲而累積所產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)。工作單元也要求將各種跨職能部門的人才組合起來。在勞動力密集型的工作單元，例如組裝－測試－包裝的流程中，最佳實踐是為每一個人提供交叉學(xué)習(xí) ，并將工程師、技師和其他專家都聚集在他們所支持的工作單元的周圍。當操作工都已接受過交叉學(xué)習(xí) ，而且各路專家都近在咫尺的時候，問題的根源將會無處可藏。

　　此外，將生產(chǎn)流程移出工作車間并重組成為工作單元，可以減少計劃、調(diào)度、人工和廢料報告、揀料、庫存移動、成本及批次檢驗中所必需的各種文件，并同時減少這些管理流程中可能出現(xiàn)的潛在錯誤。

　　傳統(tǒng)流程弊端多多

　　從標準的生產(chǎn)流程轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鲉卧軌蛱岣哔|(zhì)量保證的佐證之一，即是幾年前成為頭條新聞的某公司產(chǎn)品質(zhì)量問題：裝配凡世通輪胎（Firestone）的福特勘探者汽車（Ford Explorers）遭遇翻車致死、輪胎召回、起訴及反訴等事件。據(jù)我多年前與凡世通制造商的接觸，我不得不說以工作單元為基礎(chǔ)的制造流程也許能助其逃過此劫。當時還是80年代初，我受邀前去位于美國佐治亞州的凡世通子午線輪胎廠舉辦一場研討會。以下摘自我書中的某些片斷介紹了這個故事的來龍去脈：

　　"我受邀于六月的某個星期六為56名 經(jīng)理人 舉辦一場為期一天的研討會。這是一個典型的批量列隊生產(chǎn)型工廠，在這種工廠里，工人們通常對質(zhì)量問題視而不見。

　　"星期五下車伊始，我就被領(lǐng)著參觀全廠，這為我正在設(shè)計的以工作單元為基礎(chǔ)的輪胎制造流程方案提供了素材（輪胎制造是非連續(xù)性生產(chǎn)，其原料來自于同一工廠在其生產(chǎn)的早期階段所批量生產(chǎn)出來的橡膠）。我發(fā)現(xiàn)該工廠的輪胎制造分為四個步驟，也被稱為四個生產(chǎn)部門或車間：第一階段，第二階段，加壓硫化以及最后的上漆。第一階段大約有20臺機器生產(chǎn)出12,000件胎體（carcass），然后貯存于貨架上備用。接著，第二階段的40臺機器會將胎體變成胎胚（green tire），然后貯存于貨架上，以待200臺加壓硫化機器的處理。這些輪胎貯存架通?？梢再A存10,000到12,000個胎胚。

　　"12,000個胎體和10,000到12,000個胎胚實在是給改進提供了一個絕佳的機會。在周六的研討會上我就向他們演示了我草擬的將其生產(chǎn)流程一次性地轉(zhuǎn)化為多重工作單元的構(gòu)想。為了保持平衡，每一個工作單元將有2臺第一階段機器、1臺第二階段機器、4臺加壓硫化機器以及最后的上漆工作平臺組成。

　　"工廠經(jīng)理克拉克（Dick Clarke）及其員工都熱情高漲，決心將該方案付諸實施。方案最終是否得以實施了呢？并沒有。而且事與愿違的是，公司投入了2,000萬美元的資金進行自動化改造，卻在我造訪的一年之后關(guān)閉了該工廠，約有2,000人因此而無所事事。

　　"工作單元是否能夠挽救該工廠的命運并不是我們討論這個話題的原因，真正的原因在于：工作單元讓操作工、主管、技師和工程師都不再對流程視而不見，同時在質(zhì)量問題初露端倪之時就將其根源暴露出來。拒絕接受工作單元方案，這間工廠與行業(yè)內(nèi)的其他許多工廠都在不知不覺中將其自身推向了幾年后普利司通－凡世通公司（Bridgestone/ Firestone）所遭遇的崩潰的邊緣（凡世通公司后為普利司通公司收購）。"

　　這里的教訓(xùn)是顯而易見的，而且這不僅適用于制造型的企業(yè)，也適用于服務(wù)性行業(yè)。貸款的申請、訂單的輸入或者發(fā)票的處理都必須經(jīng)歷從一個部門到另一個部門的工作流程，這些流程都帶有類似的特征。