思考

傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營困局、雇傭制度的天然弊端、核心人才的創(chuàng)業(yè)大潮，這三大特征成為企業(yè)面臨的三大難題。

新經(jīng)濟與新技術(shù)給了無數(shù)人才創(chuàng)業(yè)成功的機會，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)加劇了傳統(tǒng)企業(yè)被顛覆的程度，這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環(huán)：曾經(jīng)的公司員工找到了行業(yè)的痛點，紛紛出走創(chuàng)業(yè)，侵蝕和顛覆著他們原來從事的行業(yè)。而雇傭制固化了公司的管理機制，束縛了人才的發(fā)展，更成為了這個惡性循環(huán)的加速器。因此，升級和替換雇傭制這種勞資關(guān)系，打造人才追利逐夢的事業(yè)平臺，才是破解這三大難題的根本所在。

改變員工的職業(yè)經(jīng)理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑒?chuàng)業(yè)的合伙關(guān)系，成為在新時代背景下管理學(xué)的新課題。

合伙人制瞬間成為了熱門詞匯、成為了眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。

公司變成事業(yè)平臺，給人才提供更好的機會與資源，身份轉(zhuǎn)換、完全放權(quán)、獨立運營、內(nèi)部市場化、利益共享、風(fēng)險共擔，讓人才變身為合伙人，讓人才借助公司的平臺創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人才的人生價值與創(chuàng)富夢想，而更多人才的創(chuàng)業(yè)共同鑄就一個生態(tài)型的平臺企業(yè)。

合伙人制的方式及案例

（一）何為合伙人制

從法律意義上來說，合伙是相對于公司制來說的。合伙企業(yè)是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。

而對于雇傭制來說的合伙人制，是從企業(yè)管理角度來說的。合伙人制的本質(zhì)在于建立一套企業(yè)分配機制，轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的身份，實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔的創(chuàng)業(yè)機制，為人才提供創(chuàng)業(yè)平臺，幫人才實現(xiàn)人生價值。

實施合伙人制，一方面體現(xiàn)為對人才貢獻和價值的一種認可，并建立給予人才合理回報的機制；另一方面對于企業(yè)來說，通過合伙人制更大地激發(fā)人才創(chuàng)造力，并將企業(yè)經(jīng)營行為下放給合伙人團隊，從而實現(xiàn)吸引和保有優(yōu)秀人才的目的；通過企業(yè)組織形態(tài)、經(jīng)營形態(tài)的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺型企業(yè)的過渡。

（二）合伙人制的主要形態(tài)及商業(yè)案例

合伙人制主要可以分為三類：即業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股份合伙。在商業(yè)實踐中很多企業(yè)會運用到多種合伙制的結(jié)合，成為混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解，即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運營的同時，承擔經(jīng)營與投資風(fēng)險、享受股份分紅。股份合伙在過去是最常見的形式，對于創(chuàng)業(yè)公司來說即是共同出資、共同經(jīng)營稱為創(chuàng)始合伙人，而對于傳統(tǒng)企業(yè)或非創(chuàng)業(yè)期的公司來說，更多地表現(xiàn)為公司與業(yè)務(wù)骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

事業(yè)合伙，即常見的虛擬股份或項目跟投，員工出資認購公司虛擬股份，共同經(jīng)營、共享利潤、共擔風(fēng)險，但并不涉及法人主體或工商注冊信息變更。事業(yè)合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目、區(qū)域（單店）等可獨立核算的經(jīng)營體與參與該經(jīng)營體運營的員工共同投資、共享利潤、共擔投資風(fēng)險，如萬科的項目跟投、很多連鎖企業(yè)的單店員工入股；另一類是公司不區(qū)分不同業(yè)務(wù)/項目/區(qū)域，其虛擬股份對應(yīng)整體經(jīng)營盈利情況，全體合伙人出資認購公司整體的虛擬股份，并根據(jù)公司整體盈利狀況進行分紅、承擔風(fēng)險，如華為的內(nèi)部員工持股計劃。

業(yè)務(wù)合伙常見的有兩類形式：一類是經(jīng)營團隊獨立自主進行業(yè)務(wù)開拓與執(zhí)行，享受團隊經(jīng)營所得的利潤，這是合伙人制最早的形態(tài)，常見于智力服務(wù)機構(gòu)如：管理咨詢、會計師事務(wù)、律師事務(wù)所、投資銀行等輕資產(chǎn)運作的機構(gòu)，人力資本是企業(yè)經(jīng)營的主要因素，對于新業(yè)務(wù)板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業(yè)務(wù)；另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業(yè)績、利潤基礎(chǔ)之上，由經(jīng)營團隊通過努力實現(xiàn)的增值部分進行利潤共享，不足部分影響員工收益，適用于非輕資產(chǎn)運作但員工對業(yè)績/利潤起到較大作用、員工經(jīng)濟實力不足以進行資金跟投的企業(yè)，更多應(yīng)用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。業(yè)務(wù)合伙不涉及法人主體及股份身份事宜，業(yè)務(wù)合伙人通過自己的開拓與努力實現(xiàn)業(yè)績與利潤，并享受分成。

（三）合伙人制的企業(yè)案例

1、海爾的變革——內(nèi)部市場化、組織失控、自由競爭、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

2013年，海爾提倡進行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。企業(yè)平臺化就是總部不再是管控機構(gòu)，而是一個平臺化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強調(diào)個性化、創(chuàng)客化。

第一，平臺化企業(yè)與分布式管理。海爾企業(yè)總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再強調(diào)集中式的中央管控，而是通過分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去。

第二，人單合一自主經(jīng)營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)造的價值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價值來進行企業(yè)價值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動。

第三，員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。

第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”，就是企業(yè)不再強調(diào)“以某某某為核心”，員工只是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強調(diào)“人人都是CEO”，人人都成為自主經(jīng)營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價值，就可以分享超值的利益。

海爾變革的啟示、啟發(fā)

平臺與合伙人制度大勢不可逆：作為一家極為傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，其借助互聯(lián)網(wǎng)思維，將企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)變，將組織與激勵向人單合一轉(zhuǎn)變，將雇傭關(guān)系向生態(tài)圈的合伙創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變，這一變革對于一家?guī)兹f人的制造業(yè)企業(yè)來說無疑是巨大的。海爾的變革也預(yù)示著在新的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)變、向合伙制轉(zhuǎn)變這一歷史潮流的到來。

接受公司的組織失控與無序狀態(tài)：在海爾的變革中，從領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)到自己找“用戶”，從公司發(fā)放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關(guān)系倒合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系，在這一轉(zhuǎn)變過程中，海爾作為一個幾萬人的組織明確、流程嚴謹?shù)闹圃鞓I(yè)企業(yè)，逐步進入了混序甚至無序狀態(tài)，組織進入失控狀態(tài)，內(nèi)部市場化、自由競爭，從同事變?yōu)榱送小膮f(xié)作變成了競合。每個人自己找自己的位置與價值，前端向市場去找、后端向前端去找。

用市場規(guī)則而非管理邏輯塑造企業(yè)：類似海爾這樣的大變革，過程一定會出現(xiàn)無序和失控的，很多員工會不適應(yīng)，找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取訂單，內(nèi)部競爭和搶單等等情況都會出現(xiàn)。這種失控是將習(xí)慣了打卡上班領(lǐng)工資的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體的一個適應(yīng)過程，正是在這種“亂象叢生”中會走出一批批真正適應(yīng)市場、能抓住市場、有外部競爭力的團隊和經(jīng)營體，實現(xiàn)最終的轉(zhuǎn)型和成功。

用管理邏輯、管理者的價值判斷來管理企業(yè)，必然會遇到市場阻礙，將員工放入市場，用市場規(guī)則去重塑企業(yè)，才能實現(xiàn)競爭力的增長，才能不被時代淘汰，永遠站在時代的風(fēng)口。

在合伙人制推行的過程中，同樣的道理，必須減少“行政干預(yù)”，實現(xiàn)內(nèi)部市場化，員工一定是自己找位置、自己找團隊，自己找自己在大平臺中的價值點，而非人力資源部主導(dǎo)、安排。從海爾來看，這樣的雙向選擇，會使得那些對平臺、對各個合伙人團隊沒有任何價值的工作不再有人為其支付酬勞，對平臺和合伙人團隊沒有任何貢獻的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部凈化。

海爾變革小貼士：員工創(chuàng)客化的小微自主經(jīng)營體

雷神科技是海爾內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人路凱林及其三名合伙人是海爾的員工，在海爾推行內(nèi)部變革的時候成為海爾內(nèi)部小微主，并成功創(chuàng)辦了雷神科技。

像雷神這般的小微公司，海爾集團內(nèi)部212個，實現(xiàn)比例為20%左右；而像雷神這般已獲得風(fēng)投親睞的小微企業(yè)，在海爾內(nèi)部畢竟還是少數(shù)。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內(nèi)部誕生上百乃至上千個雷神，是張瑞敏現(xiàn)在要考慮的問題。

海爾的配送派單由過去的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;車小微”，員工自己購買車輛，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了。”海爾原服務(wù)中心的高如強成為海爾的“車小微”后如是說。

海爾的財務(wù)共享中心功能也進行了人單合一的改造，過去由業(yè)務(wù)部門提出申請后，財務(wù)部門按部就班地處理，而如今轉(zhuǎn)變成了業(yè)務(wù)部門將需求發(fā)布到平臺，財務(wù)部門同一崗位的人員可以像滴滴打車一樣的進行“搶單”，及時辦結(jié)，并獲得自己的“單酬”。

2、小米的合伙制——獨當一面的創(chuàng)始股東合伙人、初期員工的全員入股、充分授權(quán)與放手

深入到小米的組織與人力資源創(chuàng)新去看，會發(fā)現(xiàn)小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期員工的股份合伙。小米擁有8位合伙人，據(jù)公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初創(chuàng)期的40多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。

第二、充分授權(quán)的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分授權(quán)，各自全權(quán)負責(zé)自己負責(zé)的一塊業(yè)務(wù)或職能，其他人不予干預(yù)。而其組織架構(gòu)基本是只有三級：合伙人-和新主管-員工。

第三、一流人才的保障。合伙人意味著共同的使命遠景、共同努力、達成組織目標，因此對于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊伍、人才隊伍，靠的是有創(chuàng)新心態(tài)的靠譜的技能高超的人才。用小米的話說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅(qū)動力”

小米的啟示

找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式充分授權(quán)，各管一塊，實現(xiàn)了每一塊的高效運轉(zhuǎn)，就像樂高玩具一樣，用這樣的優(yōu)秀合伙人組建出一個個美妙的“世界”。也正是有了硬件、工業(yè)設(shè)計、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等等模塊的合伙人，才搭建出“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)”的小米公司。

平臺型企業(yè)已經(jīng)逐漸成為常態(tài)，由單一產(chǎn)品或應(yīng)用的開發(fā)時代到多產(chǎn)品/應(yīng)用組合的平臺，甚至發(fā)展為商業(yè)生態(tài)型組織的過程，正詮釋著商業(yè)社會的發(fā)展進步。充分授權(quán)、給人才機會、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等形式發(fā)育一塊塊的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，打造平臺型的企業(yè)成為未來競爭的常態(tài)。

對于傳統(tǒng)企業(yè)中已經(jīng)具有一定規(guī)模的非初創(chuàng)期企業(yè)來說，未來釋放內(nèi)部的人才能量、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺、給足機制與授權(quán)，讓合適的、優(yōu)秀的人才一個個出來參與到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，才能打造平臺企業(yè)，用以應(yīng)對無數(shù)的即將崛起的“小米”公司。

3、萬科的合伙制——利益與風(fēng)險捆綁、自我革除賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度

萬科當年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實現(xiàn)了公司由個人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人制度，正是這一制度引領(lǐng)了萬科過去的快速發(fā)展與專業(yè)化能力；

而隨著行業(yè)環(huán)境的惡化、公司規(guī)模的快速擴大，職業(yè)經(jīng)理人制度的弊端不斷出現(xiàn)：KPI導(dǎo)向使得職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣“賺快錢”、過度的專業(yè)主義而忽略問題本身、職業(yè)經(jīng)理“天花板”問題、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的業(yè)務(wù)部門在原有制度下獎金最少，甚至出現(xiàn)了面對面坐著卻要通過工作郵件的形式進行溝通等；

2010年—2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開，甚至還引發(fā)了關(guān)于萬科“中年危機”的大討論。

在這個背景下，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過度流失，應(yīng)對已經(jīng)到來的新形式。

用萬科總裁郁亮的話說：“事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就。”

萬科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人機制進行革新，祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創(chuàng)共享的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險共擔，“共創(chuàng)、共享、共擔”成為萬科合伙人制的核心。

萬科合伙人制的主要內(nèi)容主要包含持股計劃與項目跟投，未來還將打造生態(tài)鏈合伙人：

雇傭制的弊端不可掩蓋

雇傭制下，專業(yè)主義的職業(yè)經(jīng)理人制度在新環(huán)境下弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產(chǎn)生的時打工心態(tài)，做好自己的事情而非關(guān)注整體的事情，郁亮在采訪說過：面對面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來溝通，極大影響了效率。

這種現(xiàn)象的本質(zhì)在于雇傭制下的員工養(yǎng)成痕跡化的習(xí)慣，痕跡用以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同體、事業(yè)共同體乃至命運共同體的期許在雇傭制下一定無法實現(xiàn)。

利益與風(fēng)險捆綁是事業(yè)合伙人制的本質(zhì)

萬科的合伙人制改革，將公司的業(yè)績、股市的表現(xiàn)、投資的風(fēng)險與員工切合聯(lián)系在一起，項目開發(fā)的過程中，項目所在區(qū)域公司相關(guān)人員要求必須跟投項目，共享利益、共擔風(fēng)險；而管理者須將年終收入購買公司的股票；使得所有人員的收入不再僅僅靠個人績效考核來定，而是與公司的收益、項目的收益緊緊捆綁在一起。

“風(fēng)險共擔”這一要求對于內(nèi)部人員的篩選有著直觀性的作用，對于公司內(nèi)部“搭便車”、只想收益不想付出、害怕承擔風(fēng)險責(zé)任的員工或許會離開平臺；但同樣的，有能力、有擔當、對公司真正認可的人才，在改革的過程中一定能夠與公司同呼吸、共命運。

隨著事業(yè)合伙人制度的推行，萬科的團隊被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營銷更生猛，這就是事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。未來萬科合伙人制還將逐漸沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游合作伙伴延伸，讓萬科產(chǎn)業(yè)鏈上下游的參與者能夠參與到利益分配和風(fēng)險共擔上來，從承包工程到建設(shè)自己投資的工程，質(zhì)量、效率必然大幅提升，而參與者同時亦能享受更多的增量收益。

對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程來說，需要資本金投入的項目，萬科的項目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬科的合資、跟投制度等，將收益拿出來與人才共享，人才也與企業(yè)共擔風(fēng)險，從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P(guān)系，由雇傭體轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w、事業(yè)共同體、命運共同體，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢。

4、阿里巴巴的合伙人制

2009年9月，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。

阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一定的股份，但是在60歲時退休或在離開阿里巴巴時同時退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。

阿里合伙人并非公司的經(jīng)營管理機構(gòu)，合伙人會議的主要權(quán)力是董事會成員候選人的提名權(quán)：合伙人擁有人事控制權(quán)，而非公司運營的直接管理權(quán)。

創(chuàng)立背景：為了解決兩大核心問題——如何掌控對公司未來的控制權(quán)，及如何在創(chuàng)始人不在的情況下，建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新文化。 2010 年開始，阿里巴巴開始在管理團隊內(nèi)部試運行“合伙人”制度。

團隊組成：由30名具有不同的業(yè)務(wù)能力和背景的高層管理人員組成（共持有阿里14%的股權(quán)）。在合伙人團隊中，有負責(zé)交易系統(tǒng)的、有來自技術(shù)部門、也有具有金融背景，負責(zé)金融業(yè)務(wù)的。從任職過的部門、負責(zé)過的業(yè)務(wù)來看，也橫跨了財務(wù)、人力、技術(shù)、戰(zhàn)略、法務(wù)等。

團隊分工：合伙人團隊“三代人”負責(zé)不同的管理內(nèi)容：最年輕的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。

阿里巴巴合伙人的任職資格：在阿里巴巴工作5年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認同公司文化，對公司發(fā)展有突出貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。

合伙人的權(quán)力：擁有董事提名權(quán)，不擁有公司運營的直接管理權(quán)。有權(quán)提名超過一半董事會董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權(quán)再次提名新的董事，直到被股東大會批準。

合伙人主要職責(zé)：體現(xiàn)和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。

阿里巴巴合伙人類別：

阿里巴巴的啟示：平臺型企業(yè)更具有未來

阿里巴巴是一家典型的平臺型企業(yè)，也是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，全球市值最高的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司之一，強力證明了平臺型、生態(tài)型企業(yè)的價值和對社會的貢獻遠遠大于產(chǎn)品型和應(yīng)用型。這也是海爾要轉(zhuǎn)型的重要因素，要向平臺型轉(zhuǎn)型，打造生態(tài)圈。

合伙人的標準和條件值得深思

阿里巴巴對于合伙人的條件和標準：有能力、有突出貢獻，高度認同阿里文化，文化與使命堅定的守護與傳承者、經(jīng)過過往至少五年的驗證，這些條件和標準對于推行合伙人制的傳統(tǒng)企業(yè)巨大極大的借鑒意義。

實行合伙人制改革中，公司內(nèi)部哪些人可以做合伙人？公司將資源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項目？通過阿里的案例來看，公司雖然提供創(chuàng)業(yè)平臺，但并非每個人都應(yīng)該完全的享受公司的資源，而是那些有能力、有意愿、經(jīng)得起實踐檢驗、認同企業(yè)文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。

三、思考與啟示

（一）經(jīng)濟的新常態(tài)倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打造創(chuàng)業(yè)平臺成為必然趨勢

如引言部分所說，無數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)在新經(jīng)濟、新技術(shù)的沖擊下，充滿焦慮；過去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。而對于有了一定規(guī)模和積累的企業(yè)來說，必須轉(zhuǎn)型升級，從產(chǎn)品經(jīng)營升級為產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)生態(tài)經(jīng)營才是轉(zhuǎn)型的根本之道。

而在轉(zhuǎn)型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事長王明夫提到的觀點，資源、資本、地皮不再是競爭成功的根本要素，人才才是競爭勝出的根本，資源需要人才去經(jīng)營、資本需要人才的使用并發(fā)揮效能。

（二）內(nèi)部市場化與組織失控成為企業(yè)管理新常態(tài)

在企業(yè)向平臺型過渡中，失控將成為組織新常態(tài)，適應(yīng)失控與混序，鼓勵內(nèi)部市場化、允許內(nèi)部競爭，不怕亂，亂才有未來，官僚式的、固化的組織流程已經(jīng)不適應(yīng)這個時代與轉(zhuǎn)型需要。讓內(nèi)部員工走向市場，去市場中磨煉能力、野蠻生長，鼓勵內(nèi)部相互競爭才能勝出。

將過往的公司績效考核、公司人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲆?guī)則競爭、用戶選擇。這必然導(dǎo)致內(nèi)部流程的失效與重塑，顯得“混亂”。每個團隊有每個團隊的打法，企業(yè)不再有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)層面的標準和流程，都去讓市場檢驗，雖亂但亂中出人才，亂中取勝?？此?ldquo;找死”但實則是解放與釋放。

正如凱文·凱利在《失控》一書中說的“傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將置企業(yè)于死地,未來的企業(yè)組織會更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。”

（三）人才大爭之勢不可阻擋

大眾創(chuàng)業(yè)的時代已經(jīng)來臨，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維為人們提供了創(chuàng)業(yè)的無限遐想，而屌絲逆襲不斷成為現(xiàn)實。一線的從業(yè)者更直觀的接觸用戶，更容易的發(fā)現(xiàn)用戶的需求與痛點；借助資本的力量、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、適應(yīng)新一代消費者的經(jīng)營思維，去創(chuàng)業(yè)、去顛覆、去打劫。對于無數(shù)企業(yè)來說，圍繞著人脈、資源的獲取而去的競爭勝出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應(yīng)。

如果在新形勢下，依然靠著“戰(zhàn)略—組織—人力資源”這一管理邏輯必然行不通。人才才是要點，公司的戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營、資源、資本等等都要圍繞著人才轉(zhuǎn)，去獲取人才、占有人才、給人才提供平臺才是唯一出路。未來一定是人才大爭之世。

（四）雇傭制必將被合伙人制取逐漸取代

對于人才大爭之世，對于傳統(tǒng)企業(yè)被顛覆之世，過去的管理機制已經(jīng)逐漸不適應(yīng)新時代。雇傭制慢慢將被淘汰，雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人制度無法解決核心的勞資關(guān)系問題，員工與股東永遠是雇傭關(guān)系，是打工心態(tài)，依靠職業(yè)道德、職業(yè)精神、傳統(tǒng)的激勵機制無法實現(xiàn)人才的潛能激發(fā)、“不關(guān)我事”的狀態(tài)。

激發(fā)人的潛能、轉(zhuǎn)變?nèi)说臓顟B(tài)，唯有施行合伙人制。企業(yè)中有能力、有夢想的人，不愿受制于雇傭制，紛紛創(chuàng)業(yè)；企業(yè)中無擔當?shù)娜瞬?，在雇傭制下本著職業(yè)精神做好本職工作，但并不會關(guān)心“整體”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共享利益、共擔風(fēng)險，讓有夢想的人有發(fā)揮的平臺、讓無擔當?shù)娜吮仨氜D(zhuǎn)型，徹底激發(fā)公司的人才價值。

企業(yè)轉(zhuǎn)型、人才創(chuàng)業(yè)、人力資本的浪費這些鮮明的時代特征成為合伙人制誕生并將取代雇傭制的土壤。時代呼喚合伙人制。