高速增長(zhǎng)后的本土企業(yè)，如何從供應(yīng)鏈的角度找到解決方案，應(yīng)對(duì)成本高企、重資產(chǎn)和高庫(kù)存等諸多問(wèn)題。本土企業(yè)的挑戰(zhàn)，概括起來(lái)就三句話：前端雜、后端重、中間亂。而其解決方案中，一個(gè)重要組成就是供應(yīng)鏈管理。
　　后端重，說(shuō)的是重資產(chǎn)運(yùn)作。同樣在增長(zhǎng)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)建了一個(gè)又一個(gè)的廠房、倉(cāng)庫(kù)、配送中心，買了一臺(tái)又一臺(tái)的設(shè)備，開(kāi)了一個(gè)又一個(gè)的門店。固定投資的增長(zhǎng)速度超過(guò)營(yíng)收和利潤(rùn)的增速，資產(chǎn)的邊際產(chǎn)出遞減，資產(chǎn)回報(bào)率越來(lái)越低。例如2014年，中國(guó)500強(qiáng)的資產(chǎn)利潤(rùn)率為1.36%，四分之一左右的公司甚至不如商業(yè)銀行一年定期存款利率，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率不到美國(guó)500強(qiáng)的一半。重資產(chǎn)運(yùn)作有國(guó)家政策因素，比如國(guó)資委推動(dòng)央企做大“做強(qiáng)”，那么這些央企就大規(guī)模地并購(gòu)、豎向集成。從根本上看，重資產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是沒(méi)有能力從市場(chǎng)有效獲取資源，即供應(yīng)鏈整合和管理能力薄弱，所以就選擇自己投資，走重資產(chǎn)的路?！　∏岸穗s，是說(shuō)產(chǎn)品和需求的復(fù)雜度。在增長(zhǎng)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)的產(chǎn)品線越來(lái)越長(zhǎng)，產(chǎn)品型號(hào)越來(lái)越多，零部件設(shè)計(jì)越來(lái)越獨(dú)特，導(dǎo)致批量越來(lái)越小，規(guī)模效益喪失。復(fù)雜的產(chǎn)品需要復(fù)雜的組織和流程來(lái)支持。產(chǎn)品、組織和流程的復(fù)雜度一起，成為高成本的驅(qū)動(dòng)器，表現(xiàn)為規(guī)模越大，成本就越高、速度就越慢。這是典型的大企業(yè)病。說(shuō)是大企業(yè)，其實(shí)小企業(yè)也是同樣。企業(yè)資金充裕，決定做什么容易，決定不做什么難。就這樣，高復(fù)雜度侵入到公司的角角落落，成了成本做不低、速度做不快的根源。

　　中間亂，主要是指企業(yè)疏于計(jì)劃，沒(méi)法有效平衡需求和供應(yīng)，對(duì)接營(yíng)銷和供應(yīng)鏈。一方面，計(jì)劃的先天不足只能由執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)，執(zhí)行的成本很高；另一方面，計(jì)劃的不足最后往往形成庫(kù)存，庫(kù)存成本高昂。有句話說(shuō)，表面上賺了，但都賺到庫(kù)存里了----庫(kù)存吞噬了企業(yè)的利潤(rùn)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)慢、呆滯庫(kù)存多，體現(xiàn)了資產(chǎn)利用率低，投資回報(bào)率低。影響庫(kù)存的因素非常多，但計(jì)劃薄弱是最主要的一個(gè)。庫(kù)存來(lái)自計(jì)劃上的先天不足，以及執(zhí)行上的拖泥帶水。計(jì)劃是個(gè)主要因素，如果要給庫(kù)存找個(gè)主要責(zé)任方的話。

　　總結(jié)起來(lái)，本土企業(yè)，特別是生產(chǎn)制造企業(yè)，前端雜（復(fù)雜度）、后端重（重資產(chǎn)）、中間亂（計(jì)劃薄弱）導(dǎo)致的低投資回報(bào)率，是很多企業(yè)共同面對(duì)的問(wèn)題。那相應(yīng)的解決方案呢，也得從這三個(gè)方面來(lái)著手----這就是我的第二本書(shū)的核心內(nèi)容。

　　第一是前端防雜，即控制復(fù)雜度，通過(guò)降低產(chǎn)品、組織和流程的復(fù)雜度，把復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本降下來(lái)。供應(yīng)鏈對(duì)接產(chǎn)品設(shè)計(jì)與供應(yīng)商的工藝設(shè)計(jì)，在推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)的交互優(yōu)化上發(fā)揮重要的作用。

　　第二是后端減重，即通過(guò)外包走輕資產(chǎn)之路，讓專業(yè)的公司做專業(yè)的事，在規(guī)模效益的基礎(chǔ)上提高資產(chǎn)利用率。而外包成功的前提是加強(qiáng)供應(yīng)商和供應(yīng)鏈的管理能力。這也是北美企業(yè)這二三十年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。 第三是中間治亂，即改善計(jì)劃體系，有效平衡需求和供應(yīng)，降低庫(kù)存，減少浪費(fèi)。計(jì)劃是供應(yīng)鏈的引擎。計(jì)劃做到位了，執(zhí)行起來(lái)效率就更高，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)也是?？傮w來(lái)說(shuō)，本土企業(yè)強(qiáng)于執(zhí)行而弱于計(jì)劃，計(jì)劃是我們的短板。

　　這三項(xiàng)舉措都是結(jié)構(gòu)性地降低成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越談判降價(jià)、精益生產(chǎn)等常用的降本措施。為支持這三項(xiàng)舉措，采購(gòu)和供應(yīng)鏈必須上升到戰(zhàn)略地位，從圍繞訂單、料號(hào)的小優(yōu)化，上升到圍繞產(chǎn)品、供應(yīng)商的大優(yōu)化，成為與營(yíng)銷、設(shè)計(jì)并列的三大戰(zhàn)略職能之一，在設(shè)計(jì)一個(gè)好產(chǎn)品（研發(fā)）、賣出一個(gè)好價(jià)錢（營(yíng)銷）的基礎(chǔ)上，確保產(chǎn)品以適當(dāng)?shù)某杀竞退俣壬a(chǎn)出來(lái)（供應(yīng)鏈）。