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  2013年09月01日       
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   解決日常業(yè)務(wù)問題的質(zhì)量管理實(shí)用技巧。

  隨著質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的迅速鋪開,許多人耗費(fèi)大量時(shí)間和精力在自己的企業(yè)內(nèi)實(shí)施質(zhì)量管理。可是,他們經(jīng)常失望地發(fā)現(xiàn),他們很難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場(chǎng)合。

  下面介紹幾種質(zhì)量工具及如何運(yùn)用它們解決日常業(yè)務(wù)問題。每種工具的討論都包括下列內(nèi)容:何時(shí)用、何時(shí)不用、學(xué)習(xí) 、能達(dá)到何目的、注意事項(xiàng)和使用程序。

  魚缸會(huì)議

  這是一種組織會(huì)議的方式。不同的群體本著合作的精神,一起分享各自的觀點(diǎn)和信息。因此,讓 銷售 部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問碰頭,這種做法一定管用。

  何時(shí)用:魚缸會(huì)議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體加強(qiáng)溝通。

  何時(shí)不用:如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責(zé),就不宜使用。

  學(xué)習(xí) :會(huì)議召集人需要接受學(xué)習(xí) 。

  能達(dá)到何目的:迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。

  注意事項(xiàng):這類會(huì)議影響巨大??赡軙?huì)暴露實(shí)情,使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅,因此需要精心組織。

  使用程序:把與會(huì)者計(jì)劃 成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會(huì)上比較活躍,外圈人員則從旁觀察、傾聽,必要時(shí)提供信息。會(huì)議結(jié)束時(shí)推薦改進(jìn)方案,取得外圈人員的贊同。

  橫向思維

  這是一種為老問題尋找新解決方案的工具。

  何時(shí)用:由于老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好,需要尋找新方法、新思路時(shí)使用。

  何時(shí)不用:種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時(shí)不要用。

  學(xué)習(xí) :建議讀Edward de Bono(愛德華)寫的Lateral Thinking for Management(管理中的橫向思維)一書(1982年企鵝出版社出版)。

  能達(dá)到何目標(biāo):開創(chuàng)新思路,激發(fā)創(chuàng)意,找出可行的解決方案。

  注意事項(xiàng): 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛德華建議,只有10%的解決問題過程采用橫向思維。

  使用程序:確定問題。運(yùn)用幽默、隨機(jī)排列和對(duì)流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對(duì)找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩帷?/p>

  舉例來說,某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場(chǎng)已經(jīng)消失,公司不得不另尋出路。對(duì)此,公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是,從常規(guī)思路出發(fā),為產(chǎn)品找新的出路、新的市場(chǎng)或新的銷售手段。不過,事態(tài)的發(fā)展很快表明,他們需要一種徹底的解決方案。

  公司召開了一次集思廣益會(huì),對(duì)參加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗(yàn),但只能把它作為起點(diǎn)。結(jié)果,橫向思維把他們引向高爾夫球,成為一家成功的高爾夫球制造商。


帕雷托分析法(Pareto Analysis)

  該方法強(qiáng)調(diào)為80%的問題找出關(guān)鍵的幾個(gè)致因(通常為20%)。

  何時(shí)用:凡是一個(gè)問題的產(chǎn)生有多個(gè)變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時(shí),都可使用這一方法。在一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的開始階段尤為有用。

  何時(shí)不用:如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。

  學(xué)習(xí) :需具備基本的統(tǒng)計(jì)知識(shí)以備分析之用。

  能達(dá)到何目標(biāo):非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序,將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級(jí)一看就懂。

  注意事項(xiàng):仔細(xì)分析結(jié)果總是很重要;不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識(shí)來找出問題的原因和優(yōu)先順序。

  使用程序:找出問題和可能的原因。收集有關(guān)原因的信息。繪制帕雷托分析圖,橫坐標(biāo)表示原因,縱坐標(biāo)表示問題,以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關(guān)鍵的幾個(gè)原因。依據(jù)重要性排序,利用改進(jìn)技術(shù)消除產(chǎn)生問題的原因。

  例如,某洗衣機(jī)制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)。在一次廣泛的可信度測(cè)試中,一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費(fèi)者不要購買。

  該公司具有完善的失誤記錄,列出的失誤種類達(dá)22種。但運(yùn)用帕雷托分析法表明,僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。

  質(zhì)量功能分布圖(QFD)

  這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)工具,可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點(diǎn)。采用該方法能防止企業(yè)僅因?yàn)槟承┯^念似乎有效就予以實(shí)施。

  何時(shí)使用:用以設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或流程,保證提供顧客切實(shí)需要的產(chǎn)品特性;專為 制造業(yè) 設(shè)計(jì)的,但也可用于服務(wù)業(yè)。

  何時(shí)不用:如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設(shè)計(jì)卓有成效或設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)老到,不要采用該方法。

  學(xué)習(xí) :該方法運(yùn)用特定的慣例,建立相關(guān)的矩陣圖和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。在這方面有必要進(jìn)行學(xué)習(xí) 。

  能達(dá)到何目標(biāo):有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色,這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報(bào)。同時(shí),還提供了一個(gè)評(píng)估產(chǎn)品或流程變化影響的框架準(zhǔn)則。

  注意事項(xiàng):花時(shí)間通過市場(chǎng)調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。

  使用程序:研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計(jì)特色。建立一個(gè)矩陣圖,將顧客的需求與設(shè)計(jì)特色進(jìn)行比較(即性能/方案矩陣圖)并加以計(jì)分。選取5個(gè)左右分?jǐn)?shù)最高的設(shè)計(jì)特色,然后再按3個(gè)層次建立矩陣圖:設(shè)計(jì)特色和關(guān)鍵部件特點(diǎn)、關(guān)鍵部件特點(diǎn)和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。

  例如,某割草機(jī)制造商耗時(shí)費(fèi)資重新設(shè)計(jì)其暢銷割草機(jī)的控制性能,卻發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)此毫無反應(yīng)。因此,公司 經(jīng)理人 在計(jì)劃改進(jìn)另一較老型號(hào)時(shí),想要確保所做的改善的確是顧客想要的。

  研究結(jié)果表明,顧客感興趣的是性能。因此改善馬達(dá)、驅(qū)動(dòng)鏈和刀的效率比改善控制性能可以產(chǎn)生大得多的影響。

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隨機(jī)讀管理故事:《管仲病榻論相》
   管仲病重,齊桓公親往探視。君臣就管仲之后擇相之事,有一段對(duì)話,發(fā)人深省。桓公:“群臣之中誰可為相?”管仲:“知臣莫如君。”桓公:“易牙如何?”管仲“易牙烹其子討好君主,沒有人性。這種人不可接近。”桓公:“豎刁如何?”管仲:“豎刁閹割自己伺侯君主,不通人情。這種人不可親近。”桓公:“開方如何?”管仲:“開方背棄自己的父母侍奉君主,不近人情。況且他本來是千乘之封的太子,能棄千乘之封,其欲望必然超過千乘。應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離這種人,若重用必定亂國。”桓公:“鮑叔牙如何?”管仲:“鮑叔牙為人清廉純正,是個(gè)真正的君子。但他對(duì)于善惡過于分明,一旦知道別人的過失,終身不忘,這是他的短處,不可為相。”桓公:“隰朋如何?”管仲:“隰朋對(duì)自己要求很高,能做到不恥下問。對(duì)不如自己的人哀憐同情;對(duì)于國政,不需要他管的他就不打聽;對(duì)于事務(wù),不需要他了解的,就不過問;別人有些小毛病,他能裝作沒看見。不得已的話,可擇隰朋為相。”閱讀更多管理故事>>>
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