隨著精益制造越來越廣泛地被人們所認知，精益“一詞”也逐漸擺脫了僅僅停留在書本上的文字，人們已在工廠的現(xiàn)場看到了精益后的成果——連續(xù)流的生產(chǎn)線、傳遞信息的看板卡等等，尤其在汽車行業(yè)。很多人深信脫胎于豐田汽車的諸多 現(xiàn)場管理 方法同樣可以幫助其他制造行業(yè)消除浪費，縮短交貨周期，降低庫存。很多企業(yè)的精益推動者在逐步認識到精益不僅牽動著工廠的設備布局、作業(yè)的重組、全員參與改善，而且還在觸動著 企業(yè)文化 的變革。另外越來越多的人們意識到精益并不僅僅是指具體的技術，同時還是不斷去除不增值活動的一種改善精神。

　　人們對精益的理解在深化，然而我們在已經(jīng)導入精益的企業(yè)中所看到的更多的是設備重組后的連續(xù)流加工單元或生產(chǎn)線，尤其是在汽車、家電等行業(yè)，連續(xù)流生產(chǎn)似已成了精益的代名詞。“連續(xù)流”即是按照產(chǎn)品的工藝流程順序將不同的設備或其他制造資源排列在一起組成生產(chǎn)線，產(chǎn)品的加工基本沒有停滯和等待的生產(chǎn)方式。這樣的生產(chǎn)線時常被稱為“U型線”或加工“單元”，又由于產(chǎn)品在其間的加工和流轉批量近似為1，有時人們干脆稱之為單件流。在這樣的流程中，無疑產(chǎn)品的加工周期更短，品質(zhì)更高，因此這些行業(yè)中人們很容易將精益制造同連續(xù)流的單元式生產(chǎn)畫上等號。但我們稍加思考便可分析出，構建這樣連續(xù)流的生產(chǎn)線是有條件的，第一，在線內(nèi)加工的產(chǎn)品加工流程須相同或相似，包括工序及所用設備，企業(yè)須有這樣的類似產(chǎn)品；第二，生產(chǎn)是可重復的，至少是定期可重復；第三，產(chǎn)品應在加工線內(nèi)全部加工完成；第四，趨向于專線生產(chǎn)，為了保證產(chǎn)品在線內(nèi)連續(xù)加工完成，每條線都需要投入足夠的設備。如果以上四點其中之一的條件不能滿足的話，這樣的連續(xù)流線便無法建成，我們經(jīng)常會了解到很多工廠在建成精益線后發(fā)現(xiàn)設備不夠，只能買進新設備。好在這類企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境基本滿足上述四個條件，算一算再投資購買的設備并不多。同時那些可以重復生產(chǎn)的產(chǎn)品，無論從產(chǎn)品設計還是工藝設計方面其標準化水平都較高，或是具備了追求標準化的條件，即工序相同或近似的產(chǎn)品較多。另一方面來看，這類企業(yè)通常是靠補充庫存來滿足客戶需求。

    如果企業(yè)完全是接定單生產(chǎn)，這些公司的產(chǎn)品往往是客戶化的，數(shù)量較少，品種較多，而且是一次性生產(chǎn)，至少是在年度的短期內(nèi)一次性生產(chǎn)，如儀器、飾品類的加工。從上述四個條件來看，這類產(chǎn)品的加工流程沒有多少近似性，或者是一些小公司，沒有能力購進更多的設備，建立專線生產(chǎn)。在這樣的工廠內(nèi)很難建立起單元式的生產(chǎn)線，至多只能運用于少量的通用部件的生產(chǎn)。在這樣的工廠中的單元式 生產(chǎn)線不但難以發(fā)揮出其優(yōu)越性，反而會降低效率。由此可見，連續(xù)流生產(chǎn)并非萬能，它不是為每個人準備的，但定單生產(chǎn)的企業(yè)仍然需要精益。

    我們還是回到精益思想的本原來探究一下其根本目的吧。精益的根本目的是在去除浪費的基礎上使制造環(huán)節(jié)更加接近于市場的需要，即只制造需要的。日本人發(fā)明的看板（KANBAN）即是汽車 制造業(yè) 很好地連接需求與制造環(huán)節(jié)的觸發(fā)器，汽車業(yè)靠看板實現(xiàn)了拉動生產(chǎn)，而且只要條件具備，可以在生產(chǎn)中的全部或任意一段實現(xiàn)拉動，當然也可以稱為是市場拉動。定單生產(chǎn)的企業(yè)同樣需要設法使制造接近于市場，追求更短的制造周期，這類企業(yè)目前大部分有富余的產(chǎn)能，但仍無法快速滿足客戶的需求，經(jīng)?？嗯c交貨期太長，庫存積壓太多。根據(jù)精益五原則——價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美，難以流動的流程是無法實現(xiàn)拉動的，對于此類定單生產(chǎn)的環(huán)境，促使制造更接近市場的因素應該是市場需求本身，或者說是非常直接的市場拉動。

    這樣的市場拉動怎樣實現(xiàn)呢？例如某工廠接受的定單產(chǎn)品的交貨期是6周，而且接單后馬上投料。一般來說，6周之中創(chuàng)造價值的時間不超過24小時，即該產(chǎn)品在工廠內(nèi)是可以用不到1/10交貨期的時間內(nèi)完成的（在生產(chǎn)現(xiàn)場可以看到非常緊急的定單即是這樣完成的）。產(chǎn)品加工流程中90%以上的時間是 排隊等待時間，包括：

　　一、 產(chǎn)品在一個批量內(nèi)的排隊等待時間（其中包括等待加工和切換等待）；

　　二、 由于多個定單排隊而導致的產(chǎn)品排隊等待時間；

　　三、 搞錯了定單優(yōu)先順序而延長的產(chǎn)品排隊等待時間；

　　四、 緊急定單的干擾而延長的產(chǎn)品等待時間。

　　其中導致第二、三、四類的排隊等待的根本原因是接單后過早投入物料，設備旁的在定單過多。現(xiàn)在對于已接的定單停止投料，當然還可以承諾給客戶6周的交貨期，待到距交期還有約三周的時再投料。此時等待在工序旁的定單減少了，因此上述二和三的等待時間會減少，優(yōu)先順序更容易識別，流程中的產(chǎn)品較容易按照正常的順序來控制，緊急定單的干擾也將減少。我們可以在該過程中仔細觀察定單的加工狀況，三周的交貨期還可以再縮短。產(chǎn)能的富余量將會隨著在制品量的下降而顯露出來。

　　連續(xù)流生產(chǎn)中需要節(jié)拍這根“指揮棒”，來調(diào)節(jié)市場需求和制造之間的關系，使制造更加貼近市場，定單生產(chǎn)則需要更直接的貼近，需要市場直接來拉動，這種拉動是依據(jù)市場需求的交期，通過控制投料，并有效地跟催定單而實現(xiàn)的。當然，若觀察一下改進后的產(chǎn)品價值流程便可知，不增值的等待大幅減少了。

　　我更樂于將實現(xiàn)這樣拉動的基礎看作是廣義的連續(xù)流，定單生產(chǎn)的精益改進因其更貼近市場需求，而使企業(yè)獲得更加直接的收益——通過承諾給客戶更短的交貨期，有效地阻擋競爭對手，并最終獲得更多的定單。

　　由此可見，在探索中不斷地改進和創(chuàng)造應該是我們從精益實踐中獲得的最寶貴財富！