從2006年開始，華為在招聘面試中引入“領(lǐng)軍人才五素質(zhì)”，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行甄別?！拔逡亍卑ㄖ鲃?dòng)性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向和堅(jiān)韌性，是一個(gè)人相對(duì)恒定的特質(zhì)，由此可推測(cè)一個(gè)人適合做什么事、可以做成什么事。

　　冉濤曾是華為全球招聘負(fù)責(zé)人，曾作為2009年華為人力資源變革項(xiàng)目組組長(zhǎng)，主導(dǎo)了華為全球招聘體系的設(shè)計(jì)，主持華為全球招聘共享中心、能力中心的建設(shè)。近日，他在一次分享活動(dòng)中，以其新著《華為灰度管理法：成就華為的基本法則》為基礎(chǔ)，深入闡述了“領(lǐng)軍人才五要素”的定義及其在人才管理中的運(yùn)用。

　　主動(dòng)性 善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)

　　主動(dòng)性是指人在工作當(dāng)中不惜投入更多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的事情，提前采取行動(dòng)，從而提高工作績(jī)效。

　　這種主動(dòng)不只是簡(jiǎn)單地積極行動(dòng)，而是強(qiáng)調(diào)要有結(jié)果，要有預(yù)見性，而且這種預(yù)見性要產(chǎn)生好的結(jié)果。

　　主動(dòng)性可以分成四個(gè)等級(jí)。

　　主動(dòng)性零級(jí)的人不會(huì)自覺完成工作，需要他人的督促；不能提前計(jì)劃和思考問題，直到問題發(fā)生才意識(shí)到事情的嚴(yán)重性。

　　主動(dòng)性一級(jí)的人不需要?jiǎng)e人督促，只要分配的工作在他的工作范圍內(nèi)，他就會(huì)自覺地投入時(shí)間去做。在深圳南山的科技園里，每天晚上10點(diǎn)之后還有很多大廈燈火通明，這種場(chǎng)景的出現(xiàn)是因?yàn)?，企業(yè)選擇了一大批主動(dòng)性一級(jí)以上的人才。

　　主動(dòng)性二級(jí)的人能主動(dòng)思考、快速行動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)某種機(jī)會(huì)或問題并快速做出反應(yīng)。這些總是“蠢蠢欲動(dòng)”的人，是公司的寶。

　　主動(dòng)性三級(jí)是最高等級(jí)。這類人不會(huì)等著問題發(fā)生，而是會(huì)未雨綢繆，提前行動(dòng)，規(guī)避問題，甚至創(chuàng)造出機(jī)會(huì)。

　　談管理的時(shí)候，常常會(huì)說到一個(gè)抗洪的例子。很多人說洪水來的時(shí)候有抗洪先鋒就行了，但也有人說我們平時(shí)把工作做好，疏浚通淤，建造堤壩，就不會(huì)有洪水發(fā)生。這個(gè)例子很好地說明了主動(dòng)性二級(jí)和三級(jí)的區(qū)別。

　　任（正非）總在接受媒體采訪的時(shí)候曾說，華為不僅5G做得好，微波也做得好，這兩個(gè)合起來，在全世界范圍內(nèi)，華為做得最好。而華為微波產(chǎn)品就是主動(dòng)性三級(jí)的人才打造的。

　　早年任總認(rèn)為微波沒多大用，提出把微波這條產(chǎn)品線砍掉。但微波產(chǎn)品線總裁彭智平根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的嗅覺，覺得這是一個(gè)好產(chǎn)品，就在他的人力預(yù)算中偷偷擠出了幾十號(hào)人去研發(fā)微波產(chǎn)品。兩年以后，發(fā)現(xiàn)在非洲市場(chǎng)埋光纖不現(xiàn)實(shí)，建基站成本太高，而微波是成本最低的通信工具。正在任總?cè)f分懊悔的時(shí)候，彭智平說，我們的微波產(chǎn)品已經(jīng)可以交貨了。

　　這個(gè)故事體現(xiàn)的就是主動(dòng)性三級(jí)人才未雨綢繆的能力。

　　從零級(jí)的沒有主動(dòng)性到一級(jí)的主動(dòng)行動(dòng)，再到二級(jí)的主動(dòng)思考、快速行動(dòng)，最后到三級(jí)的未雨綢繆，每一個(gè)提升都是一次飛躍。華為的用人標(biāo)準(zhǔn)是至少達(dá)到主動(dòng)性二級(jí)，也就是說，只有能主動(dòng)思考、快速行動(dòng)的人才，公司才會(huì)錄用。

　　概念思維  識(shí)別內(nèi)部聯(lián)系的能力

　　我們常說要找聰明人，那么聰明和不聰明的區(qū)別到底在哪里呢？其實(shí)最主要的就是概念思維，換言之就是思考方式。

　　概念思維是一種識(shí)別表面上沒有明顯聯(lián)系的事情之間內(nèi)部聯(lián)系本質(zhì)特征的能力，也就是說在面對(duì)不確定現(xiàn)象的時(shí)候，能找到里面的要害，能根據(jù)有限的信息做出全面的判斷。

　　概念思維也分成四個(gè)等級(jí)。

　　概念思維零級(jí)的人不能準(zhǔn)確而周密地去思考問題，碰到問題想不清楚，弄不明白。

　　概念思維一級(jí)的人可以進(jìn)行簡(jiǎn)單的類比。所謂簡(jiǎn)單類比，就是根據(jù)自己過去的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)某個(gè)行為進(jìn)行復(fù)制。比如說我會(huì)打籃球，那么在此基礎(chǔ)上，我也能通過簡(jiǎn)單類比，很快學(xué)會(huì)其他相似的球類運(yùn)動(dòng)。

　　概念思維二級(jí)的人能觸類旁通。觸類旁通就是指運(yùn)用復(fù)雜概念的能力，通過掌握事物發(fā)展的客觀規(guī)律，以點(diǎn)帶面地思考問題。有一些做營(yíng)銷的人跨界做人力資源也做得很好，去做財(cái)務(wù)也能勝任，那是因?yàn)槊總€(gè)職位背后的深層規(guī)律是相通的。

　　更厲害的人甚至可以跨行業(yè)，在不同的行業(yè)間游刃有余地切換。這不是因?yàn)樗麄兪翘觳?，而是因?yàn)樗麄冋莆樟耸挛锇l(fā)展的根本規(guī)律，做到了觸類旁通。

　　概念思維三級(jí)的人懂得深入淺出，他們不僅能將復(fù)雜事物一眼看破，還能高度總結(jié)成簡(jiǎn)單易懂的概念，讓別人也能理解。1997年，李一男在華為領(lǐng)導(dǎo)無線產(chǎn)品的開發(fā)。當(dāng)時(shí)華為要從固網(wǎng)轉(zhuǎn)到無線產(chǎn)品開發(fā)，沒有任何技術(shù)積累。李一男就從國(guó)外類似產(chǎn)品的一張產(chǎn)品說明書開始，構(gòu)建起了龐大的華為無線產(chǎn)品開發(fā)體系。李一男之所以能創(chuàng)造出這樣的奇跡，是因?yàn)樗軌蜃プ∈挛锏纳顚右?guī)律。

　　影響力  用復(fù)雜的策略影響別人

　　影響力就是指施加影響的能力，是試圖去說服、勸服、影響他人，留下印象，讓他人支持自己觀點(diǎn)的能力。

　　影響力其實(shí)是人與人之間的一個(gè)場(chǎng)。這個(gè)場(chǎng)是一個(gè)人魅力所構(gòu)成的天然資源，是一種人和人相互影響的方式。影響力的難點(diǎn)在于，主觀上我們想讓別人接受我們的觀點(diǎn)，但是客觀上我們又沒有權(quán)力將自己的意愿強(qiáng)加給別人。

　　影響力同樣分成四個(gè)等級(jí)。

　　影響力零級(jí)的人不能清楚地表達(dá)，說服不了別人。這類人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響，成為盲從者、從眾者。

　　影響力一級(jí)的人采用直接說服的方法來施加影響，通過擺事實(shí)來直接說服對(duì)方接受自己的觀點(diǎn)。但是有時(shí)候我們會(huì)遇到一種情況，叫作“秀才遇到兵，有理說不清”。這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)光講理是說服不了不講理的人的。

　　影響力二級(jí)的人能換位思考。換位思考就是轉(zhuǎn)變溝通立場(chǎng)，能夠站在別人的角度去思考和表達(dá)，不是叫別人去做什么，而是啟發(fā)別人應(yīng)該去做什么。

　　影響力三級(jí)的人用的是綜合策略。他會(huì)用復(fù)雜的策略影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受自己的觀點(diǎn)。圍魏救趙就是個(gè)典型例子。我其實(shí)想要A，但是我不說A，我講的是B的故事，最后通過B得到了A。

　　零級(jí)的人影響不了別人；一級(jí)的人用簡(jiǎn)單的道理說服他人；二級(jí)的人能換位思考；三級(jí)的人有一種智慧，具備領(lǐng)袖氣質(zhì)。很多企業(yè)招人的時(shí)候會(huì)優(yōu)先考慮當(dāng)過學(xué)生干部的應(yīng)聘者，是有一定道理的。

　　這里有一點(diǎn)要注意，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的影響不算影響力。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的影響其實(shí)是一種因彼此地位不對(duì)等而產(chǎn)生的權(quán)威影響，這種影響并不能佐證一個(gè)人影響力的高低。

　　成就導(dǎo)向  自我驅(qū)動(dòng)，不斷向前

　　成就導(dǎo)向指的是擁有完成某項(xiàng)任務(wù)，或在工作中追求卓越的愿望。也就是說，一個(gè)人對(duì)自己的定位是“小富即安”，還是愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作。成就導(dǎo)向高的人在工作中會(huì)強(qiáng)烈地表現(xiàn)自己的能力，并且不斷地為自己樹立標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們經(jīng)常講的自驅(qū)力。

　　成就導(dǎo)向也有四個(gè)等級(jí)。

　　成就導(dǎo)向零級(jí)的人安于現(xiàn)狀，不追求個(gè)人技能或?qū)I(yè)上的進(jìn)步。不少管理者經(jīng)常抱怨，用了很多績(jī)效管理的方法，就是沒辦法讓某個(gè)員工提高積極性，反而要花很多精力盯著他工作。這樣的人就是成就導(dǎo)向零級(jí)的人。

　　成就導(dǎo)向一級(jí)的人努力將工作做得更好，或努力要達(dá)到某個(gè)優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。中國(guó)企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效管理已經(jīng)很多年了，但踐行成功的寥寥無幾，根本原因就在于企業(yè)中成就導(dǎo)向一級(jí)的人少，具有工匠精神、追求完美的人少，安于現(xiàn)狀的人多，績(jī)效管理難以發(fā)揮作用。

　　成就導(dǎo)向一級(jí)的人天生就喜歡將自己的工作做得更好，績(jī)效管理在這個(gè)過程中就能充分發(fā)揮作用。

　　成就導(dǎo)向二級(jí)的人會(huì)自設(shè)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。他們壓根兒不需要上級(jí)設(shè)定目標(biāo)，而是會(huì)自己給自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并且為達(dá)到目標(biāo)而努力。這樣的人不需要外部驅(qū)動(dòng)，他會(huì)自我驅(qū)動(dòng)，不斷向前進(jìn)。

　　成就導(dǎo)向三級(jí)是最高級(jí)，這類人會(huì)在仔細(xì)權(quán)衡代價(jià)和收益之后，冒險(xiǎn)做出某種決策。這是企業(yè)家的特質(zhì)之一。

　　再舉個(gè)華為的例子。余承東2011年臨危受命，負(fù)責(zé)華為終端公司的日常管理。當(dāng)時(shí)的華為終端公司營(yíng)收不過一兩百億元，手機(jī)產(chǎn)品都是運(yùn)營(yíng)商定制，沒有品牌，質(zhì)量一般。他毅然宣布不再給運(yùn)營(yíng)商代工，而要做自己的品牌。這是需要冒極大風(fēng)險(xiǎn)的，可能沒有做出自己的品牌，反而失去了原先一兩百億元的營(yíng)收。但在他的領(lǐng)導(dǎo)下，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)最終提升到了一個(gè)驚人的高度。余承東的成就導(dǎo)向達(dá)到了三級(jí)。

　　堅(jiān)韌性  人生的厚度，成功的基礎(chǔ)

　　堅(jiān)韌性是指在艱苦或不利的條件下能克服自身困難，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；面對(duì)他人的敵意，能保持冷靜和穩(wěn)定的狀態(tài)，忍受這種壓力。

　　聰明人往往韌性不夠，韌性夠的人沖勁又往往不足，但最終能成功的人不一定要極為聰明，卻一定要足夠堅(jiān)持。堅(jiān)韌性是成功的基礎(chǔ)。一個(gè)人沒有經(jīng)歷過磨煉，是不可能走向成功的。

　　堅(jiān)韌性零級(jí)的人經(jīng)受不了批評(píng)、挫折和壓力，稍微遇到點(diǎn)壓力就選擇放棄。一個(gè)人很聰明，成就導(dǎo)向很強(qiáng)，概念思維也很強(qiáng)，但受不了一點(diǎn)挫折，那這個(gè)人根本不可能成事。

　　堅(jiān)韌性一級(jí)的人叫“壓不垮”。這類人在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒，能頂住壓力工作。他們能像老黃牛一樣勤勤懇懇地工作，任勞任怨，但是不能對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，也不一定能把事情做好。

　　堅(jiān)韌性二級(jí)的人叫“干得成”。這類人不僅能在艱苦的環(huán)境中頂住壓力，重要的是一定能把事做成。

　　華為內(nèi)部在給新員工培訓(xùn)的時(shí)候，曾講過一個(gè)“把信送給加西亞”的故事。

　　這個(gè)故事講的是19世紀(jì)美西戰(zhàn)爭(zhēng)中，美方有一封具有戰(zhàn)略意義的書信，急需送到古巴盟軍將領(lǐng)加西亞的手中，可是加西亞當(dāng)時(shí)正在叢林中作戰(zhàn)，沒人知道他到底在什么地方。年輕的中尉羅文挺身而出，接受了這個(gè)任務(wù)。他在危機(jī)四伏的戰(zhàn)場(chǎng)上徒步跑了三星期，成功把信交給了加西亞。羅文這種不管多大困難都一定要把任務(wù)完成的表現(xiàn)，就達(dá)到了堅(jiān)韌性二級(jí)。

　　堅(jiān)韌性三級(jí)的人能通過建設(shè)性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定，不受制于壓力，還能把壓力解除。

　　在銷售管理中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況，好的客戶資源被一些老員工占有，新人只能分到一些差的客戶資源，或者沒有客戶資源，長(zhǎng)此以往整個(gè)資源就會(huì)板結(jié)。華為也遇到過類似的問題。1996年，時(shí)任華為董事長(zhǎng)的孫亞芳曾經(jīng)負(fù)責(zé)策劃當(dāng)年的市場(chǎng)干部“大辭職”，通過讓所有干部辭職、公司重新挑選和聘用的方式，打破本位制度，構(gòu)建“哪里需要人才，人才就往哪里去發(fā)展”的公司文化。這一事件的負(fù)責(zé)人需要堅(jiān)韌性達(dá)到三級(jí)。

　　在堅(jiān)韌性三級(jí)的人眼中，困難是人生的日常。在挑戰(zhàn)困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅。但是在堅(jiān)韌性零級(jí)的人眼里，困難就是越不過的坎兒。這就是人與人在堅(jiān)韌性上的區(qū)別。

　　五項(xiàng)素質(zhì)  對(duì)應(yīng)三類人才分類標(biāo)準(zhǔn)

　　我們來分析一下華為識(shí)人的五項(xiàng)素質(zhì)的內(nèi)在邏輯：主動(dòng)性代表著一個(gè)人的態(tài)度和追求；概念思維是一個(gè)人的本體，一個(gè)人的本體是良好的、強(qiáng)大的，才可能驅(qū)動(dòng)成功；影響力是一個(gè)人和外部進(jìn)行能量和信息交互的場(chǎng)，影響力越大，場(chǎng)就越大，對(duì)周邊的影響也就越大；成就導(dǎo)向是一個(gè)人的目標(biāo)追求，目標(biāo)追求越遠(yuǎn)大，動(dòng)力就越足；堅(jiān)韌性是一個(gè)人的底，這個(gè)底構(gòu)建了人生的基礎(chǔ)。如果這個(gè)底很厚，也就是如果一個(gè)人有很強(qiáng)的堅(jiān)韌性，他就可以在人生的歷程中克服一個(gè)又一個(gè)困難。

　　這五項(xiàng)素質(zhì)是一個(gè)人相對(duì)恒定的特質(zhì)，由此可以用它來推測(cè)這個(gè)人未來能不能干成事、適合干什么事，以實(shí)現(xiàn)人盡其才。

　　五項(xiàng)素質(zhì)的評(píng)估結(jié)果，對(duì)應(yīng)了三類人才分類標(biāo)準(zhǔn)：開創(chuàng)型人才，五項(xiàng)素質(zhì)均達(dá)到二級(jí)及以上；守成型人才，主動(dòng)性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向?yàn)橐患?jí)及以上，堅(jiān)韌性為二級(jí)及以上；執(zhí)行型人才，五項(xiàng)素質(zhì)均達(dá)到一級(jí)。

　　對(duì)于不同的人才，應(yīng)該根據(jù)其特點(diǎn)，充分發(fā)揮人才的價(jià)值，做到人盡其才，這是五項(xiàng)素質(zhì)應(yīng)用的最大價(jià)值。