今天是關(guān)于績效問題的??第3講，主題是“自我驅(qū)動(dòng)與績效管理”。要談這個(gè)主題，離不開一個(gè)經(jīng)典的?理論——??目標(biāo)管理。??現(xiàn)在很多企業(yè)都很關(guān)注“OKR”（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果工作法），好像不談點(diǎn)“OKR”就覺得??層次不夠。??從人力資源體系來說，目標(biāo)管理是KPI??的基礎(chǔ)，??也是OKR的基礎(chǔ)，??這兩種模式都是以德魯克的目標(biāo)管理??為??根本的。??怎樣看待目標(biāo)管理，對(duì)于回答績效的問題??以及OKR的探討，??都會(huì)有很大的幫助。??

01

KPI與OKR的理論基礎(chǔ)——目標(biāo)管理理論的發(fā)展歷程

目標(biāo)管理的概念和體系，是德魯克先生1954年在《管理的實(shí)踐》這本書里??首次提出的。德魯克提出目標(biāo)管理，并非空穴來風(fēng)，在此之前不同的管理理論都為目標(biāo)管理提供了養(yǎng)份，可以說目標(biāo)管理理論是在多位管理學(xué)者、多個(gè)管理流派持續(xù)多年的研究和共同努力下逐漸成型，并不是一蹴而就。

第一階段，科學(xué)管理理論創(chuàng)始人泰勒(1856—1975)曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)：“在現(xiàn)代科學(xué)管理中，最突出的要素是任務(wù)觀念”，?為40年以后德魯克目標(biāo)管理的提出奠定了基礎(chǔ)。泰勒研究如何提升勞動(dòng)效率的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)工人??由于對(duì)??工資或者勞動(dòng)條件??不滿意，出現(xiàn)了??磨洋工的現(xiàn)象，只貢獻(xiàn)出了1/3左右的??產(chǎn)出。???如果解決掉磨洋工的問題，勞動(dòng)效率至少可以翻兩番。??

泰勒發(fā)明的方法是??事先??提出計(jì)劃，??至少提前一天??拿出計(jì)劃，??要求工人第二天按照計(jì)劃??去干活，??然后按計(jì)劃的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)去衡量，??結(jié)算當(dāng)天的薪酬收入。????“計(jì)劃”的提出??是??目標(biāo)的前身，將以前在做事的過程中邊想邊做、??計(jì)劃和執(zhí)行合在一起的方式，??改變?yōu)槭孪扔?jì)劃、計(jì)劃和執(zhí)行分離開的方式，??這就使得“目標(biāo)”的提出有了基礎(chǔ)。這是科學(xué)管理理論學(xué)派對(duì)于目標(biāo)管理理論最大的貢獻(xiàn)。

???第二階段，泰勒思想的追隨者莉蓮·吉爾布雷思(1878—1972)進(jìn)一步發(fā)展了泰勒“任務(wù)管理”的這種觀點(diǎn)，把組織中的“任務(wù)”發(fā)展成為組織的“目標(biāo)”。??她發(fā)現(xiàn)任務(wù)與組織之間有復(fù)雜的關(guān)系，即??個(gè)人任務(wù)的實(shí)現(xiàn)是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)前提，??同時(shí)有了組織目標(biāo)，個(gè)人任務(wù)才能夠??分解出來。

第三階段，以法約爾為代表的管理過程理論學(xué)派，包括厄威克、穆尼、賴萊等人，將目標(biāo)視為一項(xiàng)單獨(dú)的管理活動(dòng)和管理的基本職能。他們認(rèn)為：“組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)的聯(lián)合形式”，組織的基礎(chǔ)就是組織中的人共同理解的組織的共同目標(biāo)，共同的目標(biāo)不僅可以更好地實(shí)現(xiàn)組織效率，還可以起到協(xié)調(diào)的作用。??這??成為了未來??德魯克以目標(biāo)管理為核心構(gòu)建的一套管理體系或管理哲學(xué)的??基礎(chǔ)。??以上幾位學(xué)者都是管理過程學(xué)派，??研究的是管理本身，主要解決了組織效率的問題，把??管理作為一個(gè)專業(yè)的職能獨(dú)立出來，??所以有了管理者的職業(yè)。

第四階段，以福萊特為代表的行為科學(xué)學(xué)派，??也叫做人際關(guān)系學(xué)派，在此基礎(chǔ)上提出了“自我管理”的概念。在目標(biāo)管理法中，目標(biāo)計(jì)劃是管理的一個(gè)很重要的職能，需要大家互相配合。??而福萊特獨(dú)創(chuàng)性地提出了“建設(shè)性沖突”的思想，認(rèn)為協(xié)調(diào)是組織的首要任務(wù)，而且應(yīng)該在“早期”，在政策和決定形成前讓所有的相關(guān)人員都參與協(xié)調(diào)，不是由上級(jí)來控制下級(jí)，而是在組織中所有要素的統(tǒng)一和合作??。所以??，行為學(xué)派或者人際關(guān)系學(xué)派最大的貢獻(xiàn)是??提出了“自我管理”，??構(gòu)成了??德魯克思想的一個(gè)很重要的基石。??

總結(jié)一下，在德魯克的目標(biāo)管理思想提出之前，首先是以泰勒代表的??科學(xué)管理學(xué)派把計(jì)劃和執(zhí)行分開；其次，管理過程學(xué)派??把管理作為一個(gè)獨(dú)立的職業(yè)，把目標(biāo)??計(jì)劃作為一個(gè)獨(dú)立的職能明確出來，并且指出在??目標(biāo)計(jì)劃完成的過程中需要互相的配合，去實(shí)現(xiàn)組織的效率；最后，以福萊特為代表的行為管理學(xué)派??提出自我管理的概念。至此，??目標(biāo)管理的??基本思想初具雛形。???

?在此之后，近代管理理論的奠基人巴納德拔高了??組織目標(biāo)的意義。??他認(rèn)為一個(gè)組織?存在且持續(xù)發(fā)展的三個(gè)基本條件里，第一個(gè)就是要有一個(gè)共同的目標(biāo)，??每個(gè)人基于自己的任務(wù)去做事情是沒有意義的。巴納德????最經(jīng)典的理論就是反駁??亞當(dāng)?斯密在《國富論》里所提出的分工理論。????巴納德則指出，分工很重要，但??共同目標(biāo)更重要。??巴納德把共同目標(biāo)的意義提升到了新高度。??在此基礎(chǔ)上，??德魯克??的目標(biāo)管理應(yīng)運(yùn)而生。

02

德魯克：目標(biāo)是管理的核心，??管理是圍繞目標(biāo)決策的一種實(shí)踐

德魯克的目標(biāo)管理理論具有重大的意義。首先，??打破了管理學(xué)界一貫把目標(biāo)作為計(jì)劃的一部分的傳統(tǒng)看法。德魯克把目標(biāo)管理作為一門管理哲學(xué)提出來，???他認(rèn)為管理的真正意義??就在于設(shè)定目標(biāo)，并以此來決定管理者做的是什么樣的事情，目標(biāo)應(yīng)該是什么樣，以及如何才能實(shí)現(xiàn)。

??法約爾的管理職能概念深入人心，一般都認(rèn)為管理的職能是目標(biāo)、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，計(jì)劃只是其??中一個(gè)職能而已，而德魯克認(rèn)為管理應(yīng)該圍繞著目標(biāo)??進(jìn)行。??同時(shí)，很多學(xué)者??認(rèn)為目標(biāo)就是一個(gè)不需要過多討論的概念，而德魯克認(rèn)為??管理應(yīng)該圍繞怎么樣設(shè)定目標(biāo)，??通過目標(biāo)的制定來決定??我們做什么樣的事情、怎么樣做。??所以，目標(biāo)是管理的核心，??管理是圍繞目標(biāo)決策的一種實(shí)踐。

其次，目標(biāo)管理在管理學(xué)界的意義相當(dāng)于哥白尼“日心說”的突破。??他將過去的管理專注于行為??的監(jiān)控，轉(zhuǎn)移到了對(duì)??行為的結(jié)果的注重，把管理的整個(gè)重點(diǎn)從工作努力——輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率——輸出上來。最后，德魯克的目標(biāo)管理是一種為了使管理能夠真正達(dá)到預(yù)期效果并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而在企業(yè)管理過程中采用的以自我控制為主導(dǎo)思想、以結(jié)果為導(dǎo)向的過程激勵(lì)管理方法。德魯克目標(biāo)管理的主要內(nèi)容，有三個(gè)方面：

第一，將管理的重點(diǎn)從尋找弱點(diǎn)轉(zhuǎn)移到績效分析上來，以區(qū)分人的能力和潛力。德魯克認(rèn)為:“目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強(qiáng)制性管理?！蓖ㄟ^對(duì)制定目標(biāo)??的過程的參與和自我管理，目標(biāo)管理可以把客觀的需要轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)，通過自我控制取得成就。??所以經(jīng)理人??要跟員工一起制定目標(biāo)，在過程中要分析目標(biāo)怎么樣能夠?qū)崿F(xiàn)、為什么能實(shí)現(xiàn)、存在什么困難等等，把管理的重點(diǎn)從尋找??弱點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了績效本身能否完成，以及怎么去完成。

??第二，引導(dǎo)管理者從重視流程、管理制度等細(xì)節(jié)問題轉(zhuǎn)為重視組織的目標(biāo)。只有這樣的目標(biāo)考核，才能激發(fā)管理人員的積極性。德魯克說：“不是因?yàn)橛腥私兴麄冏瞿承┦?，或是說服他們做某些事，而是因?yàn)樗麄兊娜蝿?wù)目標(biāo)要求他們做某些事(崗位職責(zé))；他們付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘麄冞@樣做，而是因?yàn)樗麄冏约赫J(rèn)為必須這樣做——他們像一個(gè)自由人那樣行事?！??

第三，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人對(duì)上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)的責(zé)任，就意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真參與他們所屬的上一級(jí)單位的目標(biāo)制定工作。德魯克指出：“企業(yè)的宗旨和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理者必須通過這些目標(biāo)來領(lǐng)導(dǎo)下層并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?/p>

無論我們今天所談的KPI還是OKR，背后都遵循著目標(biāo)管理的基本原則，??所以不把目標(biāo)管理這個(gè)問題搞清楚，只是談KPI和OKR，??意義不大。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)一句話：視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。??一定要去從根源上去看，而目標(biāo)管理是我們思考這個(gè)問題最根本的根源。??

03

反駁與擁護(hù)：“德戴??之爭”與目標(biāo)管理四項(xiàng)原則

盡管目標(biāo)管理具有這么重大的意義，但問世之后仍飽受攻擊。批評(píng)者認(rèn)為，??目標(biāo)管理?把我們整個(gè)的工作導(dǎo)向了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，??沒有了人情。直??到今天還有人這么去談。??

10年以前，??索尼公司出了問題，一個(gè)高管離任后寫了一篇文章《績效主義毀了索尼》，最主要就是針對(duì)目標(biāo)管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。??馬斯洛?直接說，??德魯克的??目標(biāo)管理對(duì)于工人的要求是“??有責(zé)任心的工人”，但這種要求簡直是做夢。那些??素質(zhì)比較高，??情緒控制能力比較強(qiáng)，??自己想上進(jìn)，想努力工作，??想有所成就，想有所發(fā)展的，??才適合目標(biāo)管理，??但大多數(shù)工人不是這個(gè)樣子的。與之相類似的，也有人提出，??德魯克的??目標(biāo)管理太理想化了，??實(shí)現(xiàn)不了。???甚至??一直到本世紀(jì)初，??還有人??在質(zhì)疑德魯克。??有人在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)文章稱，德魯克的目標(biāo)?管理究竟是誰的目標(biāo)??？??言下之意就是目標(biāo)管理根本就沒有考慮員工的需求，只考慮組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。?

最著名的爭論，??還屬于“德戴??之爭”——德魯克和戴明的爭論，因?yàn)槎硕际侵R(shí)分子，并且都有一大批追隨者，所以這場架從1954年德魯克提出目標(biāo)管理，吵到80年代??戴明研究日本企業(yè)為何在當(dāng)時(shí)全面超越美國企業(yè)，持續(xù)了幾十年。

戴明的支持者攻擊德魯克的目標(biāo)管理的方法非常厲害。有一位曾明確說，什么叫目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是那些在現(xiàn)實(shí)世界中搞垮公司的管理方式的代名詞。??還說，??美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法（意指目標(biāo)管理），至少不能出口到友好的國家。目標(biāo)管理法多少只能算是“心想事成”的夢想清單，無異于我們兒時(shí)圣誕節(jié)前的許愿。????

這些攻擊??都是??對(duì)目標(biāo)管理提出的批評(píng)和質(zhì)疑。??作為回應(yīng)，德魯克的擁躉者總結(jié)了目標(biāo)管理四項(xiàng)基本原則，KPI與OKR的共同點(diǎn)，依據(jù)的都是這四項(xiàng)原則：

??第一，聚焦關(guān)鍵和有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。??無論管理過程學(xué)派??還是行為管理理論學(xué)派，都是聚焦于組織目標(biāo)或者共同目標(biāo)。

??第二，??將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)緊密連接在一起。這里起到關(guān)鍵作用的是自我控制和自我管理。??無論KPI和OKR都注重這一點(diǎn)。KPI通過目標(biāo)的層層分解，讓個(gè)人和??團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之間建立緊密的聯(lián)系。一個(gè)最經(jīng)典的例子，說美國宇航中心開電梯那個(gè)人精神狀態(tài)很飽滿，別人問他為什么這么高興，是干什么工作的？他說，我做的是把宇航員送上天的事情。??這就是?KPI?建立個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系??的最經(jīng)典的例子。OKR則是通過目標(biāo)對(duì)齊的方式，??保證每個(gè)人對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

第三，定性目標(biāo)與定量目標(biāo)相結(jié)合。這是目標(biāo)管理??法里最關(guān)鍵的一點(diǎn)。定量是看結(jié)果的，定性是看過程的。KPI除了定量的結(jié)果指標(biāo)，還考察??定性指標(biāo)，比如周邊績效模型主要是對(duì)周邊績效行為進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，以及對(duì)??組織環(huán)境氛圍的促進(jìn)、非量化的任務(wù)績效，等等。對(duì)于OKR，O指的就??是模糊的目標(biāo)，只能是定性的；而KR??是關(guān)鍵結(jié)果，是可被評(píng)價(jià)的。所以O(shè)KR本身就是定性和定量的結(jié)合。??

第四，??注重長期目標(biāo)。KPI設(shè)計(jì)方法中以綜合評(píng)分計(jì)分卡為代表的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，不只是看結(jié)果，也關(guān)注過程。強(qiáng)調(diào)在制定目標(biāo)的時(shí)候，并?不是簡單的量化，因?yàn)榱炕瘯?huì)使得我們關(guān)注短期目標(biāo)，所以要與關(guān)注長期目標(biāo)相結(jié)合。????OKR在制定目標(biāo)的時(shí)候，就是模糊的，是關(guān)注長期的等待被實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

所以，目標(biāo)管理的支持者指出，目標(biāo)管理不只是美好的概念，而已經(jīng)轉(zhuǎn)化成了具體的工作方式和方法。這些關(guān)于目標(biāo)管理法的質(zhì)疑，只是沒有掌握其精髓而已。????

所謂的自我控制，??實(shí)際來自于目標(biāo)管理。計(jì)劃和目標(biāo)從職能里面分離之后，逐漸成為一個(gè)單獨(dú)的管理職能，??而這種管理職能是組織目標(biāo)的前提或來源。目標(biāo)與組織建立關(guān)系，之間就會(huì)產(chǎn)生配合和協(xié)調(diào)，??來保證組織的一體化。???在目標(biāo)管理里，經(jīng)理人通過自我??驅(qū)動(dòng)、自我管理參與了目標(biāo)的分解過程。

我相信我相對(duì)系統(tǒng)介紹了目標(biāo)管理之后，大家再回過頭來看所謂的KPI和OKR，??理解層次就不一樣了。

接下來我會(huì)??以技術(shù)方法的形式來介紹KPI和OKR。??大家對(duì)此都非常感興趣，好像是一門??獨(dú)門絕技，能夠??放之四海而皆準(zhǔn)。其實(shí)最重要的還是要理解前面的基礎(chǔ)。

04

KPI：戰(zhàn)略落地的??評(píng)價(jià)工具

KPI有很多分解方法，??最主要的分解方法叫關(guān)鍵成功要素法，其他的方法基本上都帶有它的影子，我們可以通過對(duì)??它的介紹，??來理解KPI的核心思想。??這里有兩個(gè)概念，一個(gè)叫做關(guān)鍵成功要素（CSF），一個(gè)叫做關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。??關(guān)鍵成功要素是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述??，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具。通過使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量，并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。??

KPI是戰(zhàn)略落地的??評(píng)價(jià)工具。??企業(yè)首先要有自己的??頂層設(shè)計(jì)，即戰(zhàn)略。??戰(zhàn)略會(huì)轉(zhuǎn)換成具體要做的事情，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。??業(yè)務(wù)戰(zhàn)略再轉(zhuǎn)化成各個(gè)職能，構(gòu)成了職能層面的戰(zhàn)略。?????戰(zhàn)略有了，那么??促使我們達(dá)成??戰(zhàn)略目標(biāo)的因素，?就是戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素。KPI是戰(zhàn)略落地的??評(píng)價(jià)工具，而其基礎(chǔ)則是一個(gè)戰(zhàn)略具體化的過程，先要有使命愿景，??在頂層層面上構(gòu)成了戰(zhàn)略，然后將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略目標(biāo)——具體是根據(jù)頂層的戰(zhàn)略、愿景、??使命來構(gòu)建關(guān)鍵成功要素，??再根據(jù)要素來確定戰(zhàn)略目標(biāo)。進(jìn)而分析什么因素促進(jìn)或者阻礙了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后有具體的舉措，??對(duì)舉措進(jìn)行評(píng)價(jià)，就構(gòu)成了一套指標(biāo)。

用關(guān)鍵成功要素法來設(shè)計(jì)指標(biāo)，其實(shí)是強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略本身的關(guān)注，??或者對(duì)戰(zhàn)略分解和執(zhí)行情況的衡量。??過去我們說的基于資源和能力假設(shè)來確定戰(zhàn)略目標(biāo)，就是這個(gè)概念。??而反過來看，??其實(shí)就是一個(gè)??戰(zhàn)略如何被??完成的過程。

05

KPI基本設(shè)計(jì)方法：關(guān)鍵成功因素法，五步確定KFS

戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素，有一定的分解方法和模型????。比如華為的BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型從8個(gè)維度展開去談戰(zhàn)略，大家有興趣可以自行了解，這里不展開講了。大多數(shù)情況下，使用的是頭腦風(fēng)暴法，??大家在一起思考幾個(gè)問題：

第1個(gè)，??實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？??或者怎么樣就意味著實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)？??第2個(gè)，??什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的支持或者??障礙、瓶頸。??第3個(gè)，外界的變化和壓力是什么？??什么要素會(huì)導(dǎo)致從過去到今天不能持續(xù)??成功?？?接著，?在這些因素中，選擇最重要和最優(yōu)先解決的??大綱提煉出來，分析對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。

?在關(guān)鍵成功因素分解的過程中，可以通過魚骨圖的方式，??找到影響成功的那些最關(guān)鍵的、被我們稱之為維度的東西。尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，然后??凝煉為關(guān)鍵成功要素，分為不同的維度，在每個(gè)維度??上層層分解，最后變成指標(biāo)。

找到關(guān)鍵成功??要素和維度，然后用五步來分解為指標(biāo)。

第一步，通過??頭腦風(fēng)暴法確定關(guān)鍵成功要素，??分析之后，??提煉出來的幾個(gè)要素就可以稱之為??戰(zhàn)略成功關(guān)鍵的??成功要素，就構(gòu)成了指標(biāo)維度。

第二步，??確定策略（描述狀態(tài)）??，把其中的一個(gè)維度繼續(xù)??往下分解，??比如技術(shù)創(chuàng)新，要確定一個(gè)??策略來保證技術(shù)創(chuàng)新，并解釋什么叫技術(shù)創(chuàng)新。??如果技術(shù)創(chuàng)新是關(guān)鍵成功要素，要描述什么才是技術(shù)創(chuàng)新的狀態(tài)？怎么樣才意味著創(chuàng)新??？比如??產(chǎn)品多樣性、研發(fā)成本控制、響應(yīng)市場速度，這些就意味著技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。??

第三步，確定策略目標(biāo)（手段）??。已經(jīng)明確了實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功要素的策略，就要進(jìn)一步確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。定義是什么？???采取什么?手段才能達(dá)成?？比如產(chǎn)品多樣性是依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競爭對(duì)手不同的、高質(zhì)量、多樣化產(chǎn)品，手段包括增加產(chǎn)品差異化程度、增加新產(chǎn)品開發(fā)量、增加產(chǎn)品設(shè)備功能??。響應(yīng)市場速度，??即同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品，采取的手段包括縮短研發(fā)周期、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理、流通渠道規(guī)范與建設(shè)、擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用??。當(dāng)有了這些具體手段，有了具體要做的事情，??就可以被評(píng)價(jià)了。??

第四步，定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)。??指標(biāo)設(shè)計(jì)有一些原則，包括：

（1）重要性原則：對(duì)整個(gè)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響；

（2）可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，以及數(shù)據(jù)來源；

（3）可控性原則：該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力；

（4）關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性；

（5）量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”。類似于smart原則。

KPI和OKR都是??目標(biāo)管理的??擁躉者，在制定指標(biāo)的時(shí)候，??都強(qiáng)調(diào)smart原則，??即??具體的??、??可被衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、??有時(shí)間限制的、緊密相關(guān)的。針對(duì)每個(gè)手段制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如針對(duì)增加產(chǎn)品功能數(shù)量，每年增加多少新增量、供應(yīng)商每年增加多少個(gè)，??就構(gòu)成了指標(biāo)。

第五步，形成規(guī)范的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)集。對(duì)指標(biāo)進(jìn)行規(guī)范，??形成??規(guī)范的指標(biāo)體系。?這就是??關(guān)鍵成功要素法設(shè)計(jì)指標(biāo)的過程。關(guān)鍵成功要素法的邏輯，首先是找到對(duì)戰(zhàn)略層起關(guān)鍵影響作用的??關(guān)鍵??維度或者要素；其次，對(duì)這些維度和要素進(jìn)行??定義、描述狀態(tài)；再次，??在定義的基礎(chǔ)之上，????選擇相應(yīng)的手段來保證能達(dá)到它；最后，對(duì)手段進(jìn)行衡量，??就構(gòu)成了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

我們再回過頭來看什么叫做??KPI：???首先，KPI來自戰(zhàn)略；其次，KPI來自戰(zhàn)略的層層分解；??最后，?KPI每個(gè)節(jié)點(diǎn)的達(dá)成是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的??基礎(chǔ)或者前提。??這套邏輯就決定了在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，KPI的每個(gè)指標(biāo)都必須被達(dá)成，以此來保證關(guān)鍵??成功要素和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。??當(dāng)然，在達(dá)成的基礎(chǔ)之上，我們還期望能夠超越。??所以一般??會(huì)提出120%的目標(biāo)，激勵(lì)大家去努力。但是達(dá)成是前提，?這?恰恰是和KPI和OKR的一個(gè)巨大區(qū)別。??

06

OKR是目標(biāo)管理工具，不是績效考核工具

??OKR和KPI??都源自于??德魯克的??目標(biāo)管理。OKR（Objectives and Key Results），又叫目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。??OKR這兩年??特別火，相關(guān)書籍也很多。在《OKR：Driving focus，alignment and engagement with OKRs》一書中，Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續(xù)性練習(xí)，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)”。

其中，Objectives就是目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)將在預(yù)期的方向取得的成果的精練描述，它主要回答的是“我們希望做什么”的問題；好的目標(biāo)應(yīng)該能夠引起所有團(tuán)隊(duì)成員的共鳴，并且應(yīng)該界定達(dá)成目標(biāo)的時(shí)限。??而且這個(gè)目標(biāo)很有可能只是一個(gè)方向，或者是很難被清晰界定的。??那么如何去??衡量？就需要用到關(guān)鍵成果（Key Results）：衡量既定目標(biāo)成果的定量描述，它主要回答的是“我們?nèi)绾沃獣詫?shí)現(xiàn)了目標(biāo)”的問題；好的關(guān)鍵結(jié)果必須是定量的。??這就是OKR最基本的定義和概念。??

OKR起源于德魯克的目標(biāo)管理，??然后得到了英特爾??的COO格魯夫??的認(rèn)可和??擁護(hù)，在目標(biāo)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上提出了“高產(chǎn)出管理”（HOM）的概念，??聚焦少數(shù)幾個(gè)??核心目標(biāo)。他認(rèn)為過去的周期太長，應(yīng)該提高OKR設(shè)定的頻率，??今天我們稱為“不斷迭代”，當(dāng)時(shí)叫“不斷修正”，來保證對(duì)總目標(biāo)的持續(xù)聚焦和關(guān)注。他認(rèn)為OKR的設(shè)計(jì)是自上而下和自下而上的雙向過程，注重培養(yǎng)員工的自我管理能力，而且OKR要具有挑戰(zhàn)性。

后來的故事很多人都知道，??格魯夫作為英特爾的管理者，??除了經(jīng)濟(jì)學(xué)之外，最大的關(guān)注點(diǎn)就是培養(yǎng)干部。??他培養(yǎng)的干部出來之后，??到不同的企業(yè)里面去。??1999年，其中一位，即KPCB合伙人約翰杜爾將OKR引入成立不到一年的谷歌公司。??谷歌不僅將這個(gè)方法沿用至今，而且還推廣到它的投資公司。隨著谷歌、推特、領(lǐng)英等公司的相繼使用，OKR在硅谷盛行起來，并向各個(gè)行業(yè)和其他地區(qū)的企業(yè)蔓延。

企業(yè)今天對(duì)OKR如此關(guān)注，??源自于對(duì)組織活力的追求。我們可以從??華為任正非的??表述中看到這個(gè)影子，他說，“目標(biāo)大致正確，組織充滿活力”。??在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代劇烈變化的環(huán)境中，??基于資源能力假設(shè)的那一套運(yùn)營邏輯遇到了挑戰(zhàn)。??這個(gè)時(shí)候??保持方向大概正確，而組織的活力是最重要的。??這句話??對(duì)企業(yè)或企業(yè)家的影響非常大。OKR是對(duì)這句話最好的響應(yīng)，??大家就以為找到了這么一個(gè)利器。??但是最大的問題是，???OKR確實(shí)源自于目標(biāo)管理，是目標(biāo)管理的工具，但它不是績效考核的工具。

我們現(xiàn)在始終糾結(jié)于OKR和KPI的關(guān)系，想著怎么樣用它替代KPI，這反而使得我們遇到了很多現(xiàn)實(shí)的問題。??OKR的核心強(qiáng)調(diào)的是嚴(yán)密的思考框架、持續(xù)的紀(jì)律要求、員工的緊密協(xié)作、精力聚焦、可衡量的貢獻(xiàn)、促進(jìn)組織成長。實(shí)施OKR的可能原因包括：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行、動(dòng)態(tài)的組織與崗位、持續(xù)增長與創(chuàng)新、員工的價(jià)值創(chuàng)造??。OKR強(qiáng)調(diào)的是每個(gè)人對(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)的程度，而不是??僅僅履行崗位??職責(zé)，而這個(gè)職責(zé)有可能對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)??沒有??貢獻(xiàn)度。??這也恰恰反映了現(xiàn)在的??年輕人??由于價(jià)值認(rèn)可變化所帶來的對(duì)影響力的訴求。

???OKR是通過改變組織的行為方式，進(jìn)而提升組織的績效水平。OKR是目標(biāo)管理工具，??我們可以把它理解為一個(gè)??項(xiàng)目管理、過程管理的利器，而不是績效考核的工具。

07

OKR和KPI的本質(zhì)差異：立足點(diǎn)、設(shè)計(jì)過程、驅(qū)動(dòng)機(jī)制

??OKR和KPI都來自目標(biāo)管理，差異在哪里呢？??二者的本質(zhì)區(qū)別，我總結(jié)為三點(diǎn)：?第一，??設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)不同。KPI具有非常明確的指標(biāo)，?所以追求的是高效率地完成這些指標(biāo)。上一講我們提到，??KPI是基于效率的概念去進(jìn)行人力資源組織活動(dòng)，??而不是基于效能。??而且在選擇指標(biāo)時(shí)，它關(guān)注的是有能力做到同時(shí)又必須做到的目標(biāo)，通過它們引導(dǎo)員工做出企業(yè)期望的正確行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，持續(xù)獲得高效益回報(bào)。當(dāng)然也期望你有120%的努力，但KPI側(cè)重于完成明確的目標(biāo)，而不是超越目標(biāo)。雖然在某些情況下，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的突出表現(xiàn)，但這不是必須的，超越的程度也相對(duì)有限。

而OKR的?目標(biāo)往往是相對(duì)模糊的，??它更關(guān)注提出極具挑戰(zhàn)性和追蹤意義的方向。?OKR傾向于在正確的方向上努力，通過激發(fā)員工的熱情，得到超出預(yù)期的結(jié)果。??所以O(shè)KR致力于指引前進(jìn)的方向，而且取得突破性的進(jìn)展。由于目標(biāo)本身設(shè)置的極為難以實(shí)現(xiàn)，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標(biāo)的百分之六七十就足以引導(dǎo)出一個(gè)超出預(yù)期的結(jié)果。因?yàn)橹唤o出了方向，并沒有預(yù)設(shè)目標(biāo)是什么，??而通過激發(fā)員工，使員工在正確的方向上以超常的熱情向這個(gè)方向去努力，??得到的目標(biāo)就有可能超越本身設(shè)計(jì)出來的目標(biāo)。??

??第二，??設(shè)計(jì)過程存在差異。??KPI的設(shè)計(jì)通常還是自上而下委派式的，雖然也有自下而上、自上而下相結(jié)合，??但本質(zhì)上它是對(duì)戰(zhàn)略的層層分解，分解的邏輯根子里是自上而下的??。無論采用哪種方法，開發(fā)KPI的過程都是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，對(duì)獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，進(jìn)行自上而下的定義。

KPI更多反映的是組織希望個(gè)體做出的績效行為。??現(xiàn)在由于外界環(huán)境的變化，對(duì)員工的成長越來越關(guān)注，提出很多所謂的創(chuàng)新績效、成長績效，但是??這些還是組織對(duì)員工提出來的要求。??對(duì)于個(gè)體能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)主動(dòng)做出什么貢獻(xiàn)，在具體的指標(biāo)中體現(xiàn)得并不明顯，這導(dǎo)致KPI的互動(dòng)性往往是比較差的。

??相較而言，OKR更加注重上下左右的多維互動(dòng)，包含三個(gè)方面：

（1）??方向的一致性。要求企業(yè)首先明確對(duì)自身發(fā)展最重要的事務(wù)，將之轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定各自的團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工的個(gè)人目標(biāo)則是在所在團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)基礎(chǔ)上制定的。

??（2）員工的主動(dòng)性。OKR不應(yīng)該由上級(jí)以委派任務(wù)的形式分配，而是由評(píng)價(jià)對(duì)象根據(jù)自身價(jià)值和能夠?yàn)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)主動(dòng)制定，它反映了組織內(nèi)每個(gè)個(gè)體對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和對(duì)自身工作的期望值，追求的是“影響力??”。

（3）跨部門的協(xié)作。??OKR的設(shè)計(jì)過程要求各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與關(guān)鍵成果必須獲得其他協(xié)助團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，因此團(tuán)隊(duì)間的溝通交流是必不可少的。OKR設(shè)計(jì)，很重要一點(diǎn)就是透明，??所有人都能看到其他人的OKR是什么。??從這個(gè)角度來說，通常會(huì)對(duì)信息系統(tǒng)會(huì)提出要求，??然后通過短周期進(jìn)行不斷迭代、修正。??如果別人做過這個(gè)事，再做就是重復(fù)行為，就不用再做了。????

第三，驅(qū)動(dòng)機(jī)制的差異。?KPI的執(zhí)行一般需要依靠外在激勵(lì)因素的牽引，包括基本的薪酬、績效等。這是由它開發(fā)過程的特點(diǎn)決定的。KPI的設(shè)計(jì)以自上而下的形式為主，這導(dǎo)致它很大程度上反映了企業(yè)要求員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果，員工常常處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，個(gè)人意志無法得到體現(xiàn)。

在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關(guān)系來調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性是比較常見的做法。??薪酬其實(shí)就是一種契約關(guān)系，??借助外部的??因素達(dá)成這樣一種契約式的關(guān)系，來調(diào)動(dòng)員工積極性。??KPI就是這樣的契約，你達(dá)成了，就給你這些；??你超過了，就多給你一些；你沒達(dá)成，就少給或者不給你。????很多管理者和研究人員稱之為“賄賂制”激勵(lì)，“賄賂”員工讓他來完成這個(gè)事，或者叫“契約式”或“交易式”。

??OKR則更強(qiáng)調(diào)員工基于自我價(jià)值的驅(qū)動(dòng)去??實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。??首先，員工的參與程度會(huì)影響他們的工作行為。其次，OKR不僅是企業(yè)的愿景，也是員工個(gè)人價(jià)值的充分體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)OKR的過程也是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程。這點(diǎn)上更能體現(xiàn)德魯克的??目標(biāo)管理思想的影響。

德魯克說，每個(gè)員工都應(yīng)該清楚自己的目標(biāo)，??對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)任。即使他們??不愿意，也應(yīng)該讓他們自己負(fù)責(zé)。因?yàn)榈卖斂说募僭O(shè)是，??每一個(gè)員工都是有責(zé)任心的人，都是??愿意工作而且??需要工作的人??。??這就涉及到一個(gè)哲學(xué)問題，德魯克說人的價(jià)值體現(xiàn)需要通過工作去實(shí)現(xiàn)。??德魯克是一個(gè)管理學(xué)者，????更像一個(gè)社會(huì)學(xué)者，他晚年的回憶錄《旁觀者》，表達(dá)了構(gòu)建一個(gè)??理想社會(huì)的思想。

08

OKR不做績效考核，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的情況？

??OKR的??幾個(gè)特點(diǎn)，恰恰和??當(dāng)年卡耐基梅隆大學(xué)的一個(gè)專家提出的“高績效員工的秘密”的研究一致。????OKR確實(shí)??已經(jīng)用到了高績效員工的行為模型，??對(duì)員工個(gè)體人格成熟度要求比較高。??當(dāng)然，??它的適用范圍主要是一些創(chuàng)新型、突破型的，??需要通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在不確定的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)突破性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)???；ヂ?lián)網(wǎng)是典型的OKR的適用行業(yè)，很多企業(yè)在大量運(yùn)用OKR。??

現(xiàn)在有很多總部、機(jī)關(guān)的職能型企業(yè)??也在跟我們探討OKR。??我覺得不是不可以探討，??但是，?OKR的理念所決定的這種對(duì)目標(biāo)的自主貢獻(xiàn)行為，??和職能型的崗位重復(fù)性的工作之間的矛盾，是我比較擔(dān)心的一個(gè)問題。

總之，績效考核與績效管理有著本質(zhì)區(qū)別，OKR更應(yīng)該是一個(gè)績效管理的工具。??OKR的理念是鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，如果要和薪酬、績效掛鉤進(jìn)行考核，??員工就沒有必要冒著達(dá)不到目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)去挑戰(zhàn)自己，有能力也會(huì)藏著。這樣就會(huì)使得OKR本身的功能無法全部發(fā)揮。OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)組織與個(gè)人能力的極限，設(shè)置看似無法完成的高水平的目標(biāo)，通過自我價(jià)值驅(qū)動(dòng)，朝著實(shí)現(xiàn)高水平目標(biāo)的方向努力。

在OKR要推行的時(shí)候，要明確一個(gè)概念：沒有實(shí)現(xiàn)一個(gè)難度很高的目標(biāo)，不一定代表沒有取得關(guān)鍵的工作成果；而實(shí)現(xiàn)一個(gè)不具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，也不意味著能力就此得到了提升。?將OKR的完成情況與績效評(píng)估甚至獎(jiǎng)懲制度完全掛鉤，很容易導(dǎo)致OKR執(zhí)行者為了獲得較好的績效評(píng)價(jià)結(jié)果而降低目標(biāo)的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。當(dāng)然OKR也會(huì)有很多激勵(lì)員工的方法，??但OKR確實(shí)不是做績效的工具。

大家可能會(huì)有疑問——不做績效考核，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的情況？格魯夫已經(jīng)回答過這個(gè)問題了：

“當(dāng)挑戰(zhàn)并非自發(fā)產(chǎn)生時(shí)，管理者需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)這樣的環(huán)境去孵化它。舉例來說，在MBO系統(tǒng)中，目標(biāo)應(yīng)該被設(shè)定得非常有挑戰(zhàn)性，這樣即使員工（或組織）竭盡全力，也只能有一半的成功機(jī)會(huì)。當(dāng)每個(gè)人都努力地去超越自己的現(xiàn)有水平時(shí)，結(jié)果一定不同凡響，哪怕這意味著有一半的幾率會(huì)失敗。如果你想要你和你的下屬達(dá)到巔峰績效，這種目標(biāo)設(shè)定機(jī)制就尤其重要?！?/p>

MBO就是目標(biāo)管理，這段話??其實(shí)在說，當(dāng)組織把每個(gè)人的積極性調(diào)動(dòng)起來之后，即使??設(shè)定的非常有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)沒完成，并不意味著所產(chǎn)生的??績效不是高價(jià)值的。

09

如何創(chuàng)建有效目標(biāo)，如何設(shè)計(jì)有效KR?

??OKR的設(shè)計(jì)原則，??從兩方面去??看：“O”是偏定性的，強(qiáng)調(diào)描述性、??挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實(shí)性、結(jié)果可控、具有商業(yè)價(jià)值；而“KR”一般遵循SMART原則，強(qiáng)調(diào)可量化、有野心、易于跟蹤進(jìn)展、引導(dǎo)正確的行為并指定負(fù)責(zé)人。

• 如何確定一個(gè)有效的目標(biāo)（objective）？

所謂目標(biāo)，首先是對(duì)驅(qū)動(dòng)該組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡潔描述；其次，回答我們必須要做成的事情是哪些。有效的目標(biāo)，特征是：鼓舞人心但是可以預(yù)期；團(tuán)隊(duì)可以控制的；有時(shí)間限制的；定性的。

創(chuàng)建目標(biāo)的技巧是：要??避免??定下來的目標(biāo)能夠輕易被達(dá)到，也就是說要挑戰(zhàn)能力，避免安于現(xiàn)狀。??然后??及時(shí)澄清疑問以找到根源問題；什么阻礙了我們的前進(jìn)？什么是最關(guān)鍵的？這里就有些類似于KPI的關(guān)鍵成功要素思想。

• 如何設(shè)計(jì)有效的KR？

首先，科學(xué)準(zhǔn)確的度量Objective的意圖是否達(dá)成；其次，回答的是我們?nèi)绾沃朗欠褚呀?jīng)達(dá)成目標(biāo)？有效的KR特征有：必須是可量化的；需要有較高的挑戰(zhàn)，不應(yīng)是常規(guī)水平的預(yù)測；具體的，符合SMART原則；上下左右對(duì)齊一致；絕大多數(shù)應(yīng)該是自主制定的。

制定有效的KR，有如下要點(diǎn)：只寫關(guān)鍵項(xiàng)，避免全部羅列；描述結(jié)果，而不是任務(wù)；一定要有明確的負(fù)責(zé)人；設(shè)計(jì)能夠有其中進(jìn)度的KR；使用積極正向的語言進(jìn)行表述。??

10

谷歌的OKR評(píng)價(jià)：理想的OKR得分在0.6至0.7之間

??OKR的評(píng)價(jià)是由谷歌先推出的。谷歌一再強(qiáng)調(diào)，??目標(biāo)一定要有挑戰(zhàn)性。谷歌將評(píng)分范圍控制在0 至1分，分為4個(gè)檔級(jí)，分別是：

1.0分：百分之百完成目標(biāo)，取得了極其卓越，幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的成果；

0.7分：雖然沒有完成目標(biāo)，但是付出了極大的努力，取得了關(guān)鍵成果；

0.3分：沒有完成目標(biāo)，取得了通過常規(guī)努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的成果；

0.0分：沒有完成目標(biāo)，也沒有取得任何成果。

谷歌認(rèn)為，如果多數(shù)OKR得分在0.9以上，很可能說明目標(biāo)設(shè)置得過于簡單；如果多數(shù)得分在0.4以下，則說明目標(biāo)設(shè)置得過高，或者目標(biāo)定位錯(cuò)誤，將本不屬于重要和核心的領(lǐng)域當(dāng)作工作重點(diǎn)；得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說明在正確的方向上取得了不錯(cuò)的結(jié)果。這說明以100%的努力去達(dá)成很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是最理想的。

我們清楚了打分標(biāo)準(zhǔn)，還有三個(gè)問題需要回答：問題1：OKR分?jǐn)?shù)是整體分?jǐn)?shù)還是目標(biāo)分?jǐn)?shù)？問題2：KR可以設(shè)置權(quán)重嗎？問題3：KR分?jǐn)?shù)與KR負(fù)責(zé)人的關(guān)系？

??這三個(gè)問題????并不好回答。因?yàn)??我們不能簡單地看分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)??是用來衡量每一個(gè)??KR的完整程度的標(biāo)尺。??KR可以作為一個(gè)溝通的工具，來衡量目標(biāo)的制定??是否合理。如果0.6、0.7分，說明這個(gè)目標(biāo)是合理的，那我們??還有什么方式繼續(xù)改進(jìn)，來獲得更大的??成就？??這是KR作為溝通工具的價(jià)值。??如果把KR做成一個(gè)權(quán)重之后得出來的總分?jǐn)?shù)，是??沒有意義的。??通過這一點(diǎn)可以發(fā)現(xiàn)，??KR的分?jǐn)?shù)加權(quán)之后是打不出一個(gè)總分?jǐn)?shù)的，顯然，分?jǐn)?shù)和負(fù)責(zé)人的??業(yè)績或者績效評(píng)價(jià)??就沒有關(guān)系。??所以，??OKR的功能就是當(dāng)你負(fù)責(zé)這個(gè)事時(shí)，用來溝通的工具。

OKR的關(guān)鍵詞叫聯(lián)結(jié)、對(duì)齊，而不是分解。OKR的聯(lián)結(jié)過程中，??不能期望所有群體都對(duì)公司的每一個(gè)Objective施加影響。每個(gè)下級(jí)的目標(biāo)始終應(yīng)該是達(dá)成影響力——我們能影響公司的哪些OKR？每個(gè)業(yè)務(wù)單元至少應(yīng)當(dāng)和公司的某一OKR建立聯(lián)結(jié)。絕大多數(shù)OKR聯(lián)結(jié)過程都應(yīng)當(dāng)自下而上進(jìn)行，讓他們展示該團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特貢獻(xiàn)。

OKR制定過程中，一定要避免績效指標(biāo)的分解方法?？冃е笜?biāo)分解法里非常??經(jīng)典的一種叫目標(biāo)手段法，我們不自覺就會(huì)用到這種方法。

比如，????實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)采用的手段就作為二級(jí)目標(biāo)，??二級(jí)目標(biāo)采用的手段就構(gòu)成了三級(jí)目標(biāo)，然后這樣層層分解下去，通過“目標(biāo)-任務(wù)-子目標(biāo)”的層層傳遞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。這是典型的分解邏輯。????而OKR一定要自下而上進(jìn)行，避免這種分解方法，一定注意不要用這種分解的邏輯思考OKR的問題。

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使用OKR的企業(yè)如何實(shí)施績效考核？

既然OKR不是績效考核的工具，??使用OKR的企業(yè)怎么進(jìn)行績效考核呢？??我們先看谷歌怎么做的。??谷歌的方法是OKR + Peer Review（同伴評(píng)審），??類似于360度評(píng)估反饋的概念，????KR作為一個(gè)溝通工具和過程管理工具，??通過這個(gè)工具，可以看到某個(gè)人對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，??以及他的努力程度。??這時(shí)候大家一起進(jìn)行評(píng)估，對(duì)員工表現(xiàn)出的任務(wù)績效與周邊績效進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。????

谷歌績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的步驟是：

（1）??員工自評(píng)，要求員工填寫一個(gè)績效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容、承擔(dān)的角色、工作成果、能力提升情況、待改進(jìn)事項(xiàng)等；

（2）同伴評(píng)審。員工邀請(qǐng)上下級(jí)、合作伙伴或其他協(xié)作團(tuán)隊(duì)的同事對(duì)工作重要性、表現(xiàn)與成果、待改進(jìn)事項(xiàng)等方面提出反饋建議；

（3）經(jīng)理初評(píng)。員工的上級(jí)根據(jù)該員工的季度OKR表現(xiàn)，自評(píng)與同伴評(píng)審意見以及客觀環(huán)境等因素，為員工的績效打分；

（4）績效校準(zhǔn)。參與初評(píng)打分的經(jīng)理組成校準(zhǔn)委員會(huì)，向彼此闡明自己的打分理由，通過此種方式消除偏見，確保評(píng)分的公正性；

（5）績效面談。經(jīng)理將績效評(píng)價(jià)結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，同時(shí)提供必要的輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)績效表現(xiàn)。??

這??和我們理解的那種以量化數(shù)據(jù)為依據(jù)的嚴(yán)格的績效??考核，是不一樣的。??我始終認(rèn)為??，管理??絕對(duì)不是像計(jì)算機(jī)一樣，輸入一個(gè)程序就出來結(jié)果。如果那么簡單，就不需要我們這么費(fèi)勁學(xué)習(xí)了。????中國很多企業(yè)管理人員對(duì)管理的理解??，是由我們的慣性決定了的，只關(guān)注任務(wù)的結(jié)果，追求??量化的指標(biāo)。在管理過程中，??這種??必要的??溝通和評(píng)議??是始終少不了的。??雖然我們也強(qiáng)調(diào)，??不要把人和人放在一起互相對(duì)比，??因?yàn)槿伺c人相比就會(huì)帶來一系列管理難題。??但是??并不意味著??我們不可以就某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)把人放在一起評(píng)議。?????

實(shí)施OKR的企業(yè)，??除了谷歌之外，據(jù)我觀察到的企業(yè)實(shí)踐，還存在一些方法：

第一，??設(shè)置不同的OKR評(píng)價(jià)周期和績效評(píng)價(jià)周期。??長周期的結(jié)果看KPI，短??周期??通過OKR進(jìn)行管理。??長周期的KPI定義為??底線指標(biāo)，??必須得完成；??然后通過OKR??告訴你，??其實(shí)你可以做得更好。KPI決定固定的薪酬和??獎(jiǎng)金，OKR??決定可浮動(dòng)的、更長期的激勵(lì)。

????第二，??參考谷歌的評(píng)價(jià)方式，采用述職或360反饋評(píng)估。如果企業(yè)的管理水平夠，??我認(rèn)為????從微軟引進(jìn)的述職評(píng)價(jià)的方式，??依然非常有效。??述職評(píng)價(jià)不僅僅是一個(gè)評(píng)價(jià)方式，還是一種訓(xùn)練方式，??價(jià)值非常大。??

第三，借鑒事后評(píng)估的方式，獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目成果和貢獻(xiàn)。????OKR其實(shí)也需要開發(fā)??很多的獎(jiǎng)勵(lì)資源。

??當(dāng)然，??從研究角度，放棄績效考核也是一種選擇。??其實(shí)??這個(gè)聲音并不是今天才有的，??很多人從一開始就說??績效考核??是最錯(cuò)誤的一種管理思想。放棄績效考核并不意味著放棄評(píng)價(jià)，而是將目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)分成兩個(gè)系統(tǒng)。前瞻性的研究分析認(rèn)為，業(yè)績評(píng)級(jí)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的單項(xiàng)匹配逐漸被淘汰，企業(yè)需要減少甚至割裂兩者之間的高度關(guān)聯(lián)性，而應(yīng)該基于員工價(jià)值創(chuàng)造、客戶影響力、性能、職位本身特性等來調(diào)整員工激勵(lì)制度。

以上是我今天講的主要內(nèi)容，下面回答大家的提問。??

【互動(dòng)問答環(huán)節(jié)】

Q1：OKR實(shí)施需要有相應(yīng)的鼓勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)可控的企業(yè)文化或者價(jià)值觀，這對(duì)很多企業(yè)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，也是很多企業(yè)推行失敗的原因。??為了克服這個(gè)困難，有什么好的做法來提高OKR實(shí)施的有效性？

??答：OKR確實(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)有一定程度的要求。如果企業(yè)文化不支持，確實(shí)有點(diǎn)難度。我們認(rèn)為需要有一個(gè)改變的過程，通過??持續(xù)的、及時(shí)的激勵(lì)??來解決這個(gè)問題。????KR在推進(jìn)過程中，有一點(diǎn)小的成績，??要及時(shí)認(rèn)可、及時(shí)激勵(lì)。這樣??會(huì)逐漸??讓大家轉(zhuǎn)變對(duì)OKR的??認(rèn)識(shí)，明白OKR并不是進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，其實(shí)是引導(dǎo)我們?nèi)??突破超越。文化的改變需要一個(gè)相對(duì)較長的時(shí)期，這個(gè)沒有捷徑可走。??

Q2：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在哪個(gè)發(fā)展階段、什么樣的規(guī)模，實(shí)施OKR比較合適？

答：據(jù)我們觀察，??越是初創(chuàng)的企業(yè)，??OKR成功的概率會(huì)更高一點(diǎn)。因?yàn)橐?guī)模比較小，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作??和對(duì)總目標(biāo)的理解的一致性等等，都??比較容易達(dá)成。??

但并不一定說企業(yè)到了一定程度，做到很大了，就??比較難了。對(duì)于這樣的企業(yè)，OKR的實(shí)施??可以分層次、分系統(tǒng)地進(jìn)行。?但是，??分層次或者分系統(tǒng)的??前提是團(tuán)隊(duì)的使命愿景和頂層設(shè)計(jì)是健全的。

比如分市場或者研發(fā)系統(tǒng)，??或者以某一個(gè)事業(yè)部為單位推進(jìn)。??如果缺乏這個(gè)前提，??那么把大家整合在這個(gè)方向上的??困難比較大。一般企業(yè)都會(huì)從??技術(shù)類、研發(fā)類崗位上??做試點(diǎn)。但是也不??一定??說不能全面推開，現(xiàn)在很多集團(tuán)性的企業(yè)、總部型的企業(yè)也在和我們探討OKR，我覺得可以做這種嘗試。當(dāng)然會(huì)遇到很多問題，但沒有關(guān)系。??前提是一定要知道OKR背后的東西來自于目標(biāo)管理，知道OKR與KPI的區(qū)別。

??Q3：??組織中不同職位，如果有的實(shí)行KPI，有的實(shí)行關(guān)鍵事件，有的實(shí)行OKR，有可能協(xié)調(diào)嗎？??是不是一個(gè)組織必須用一種結(jié)果管理模式？

答：??您這個(gè)問題本身就進(jìn)行了自我回答。您提到結(jié)果管理模式，???就應(yīng)該知道，??無論KPI、OKR，還是關(guān)鍵事件的方式，都是針對(duì)不同類別、不同特點(diǎn)??的工作內(nèi)容和人員所使用的控制管理過程、保證結(jié)果實(shí)現(xiàn)的方式。??一個(gè)組織完全可以用不同的方式，??因?yàn)樽詈罂吹氖墙Y(jié)果而不是??控制結(jié)果的方法。

??這個(gè)問題背后其實(shí)蘊(yùn)含?著?中國企業(yè)典型的問題——激勵(lì)??怎么保持一致。用KPI可以很快把薪酬算出來，??而OKR如果和績效薪酬不掛鉤，就會(huì)產(chǎn)生疑問。??這個(gè)問題，可以通過??開發(fā)多樣的??激勵(lì)資源，????用不同的方式去解決。??

Q4：員工關(guān)注物質(zhì)回報(bào)，OKR如何激勵(lì)員工？

答：OKR強(qiáng)調(diào)員工的突破，如果員工實(shí)現(xiàn)了突破，??可以通過????類似重大項(xiàng)目貢獻(xiàn)突破獎(jiǎng)來激勵(lì)。在某些行業(yè)，?員工?一年工資可能是20多萬，????但是一個(gè)重大突破的獎(jiǎng)金可能在五六十萬。??另外，還可以通過階段性的獎(jiǎng)勵(lì)工具來激勵(lì)。??

這個(gè)問題也說明了?我們面臨一個(gè)理念上的誤區(qū)，總覺得??績效對(duì)應(yīng)的概念就必須與物質(zhì)回報(bào)相關(guān)。??其實(shí)，??前沿性的研究趨勢，越來越把??激勵(lì)措施和單一的評(píng)價(jià)脫鉤。??????IBM??、谷歌這類企業(yè)現(xiàn)在的管理模式，和我們所理解的國企的??管理模式有相似之處?，F(xiàn)在一些國企，實(shí)際上沒有用我們所理解的國企的管理方式。?IBM??、谷歌，現(xiàn)在看起來好像沒有什么考核，也沒有嚴(yán)格的區(qū)分，類似吃大鍋飯。??一般都是提出一個(gè)目標(biāo)，然后REVIEW。??其實(shí)??這就呈現(xiàn)了把激勵(lì)和單一的評(píng)價(jià)脫鉤的趨勢，其背后有更龐大的系統(tǒng)在發(fā)揮更大的力量。

Q5：績效結(jié)果是否應(yīng)該和獎(jiǎng)金晉升掛鉤？感覺掛不掛鉤各有利弊，掛鉤可以讓考核更加引起重視，??導(dǎo)向發(fā)揮更好。不過有的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致為了完成指標(biāo)的一些短期行為。??對(duì)于考核文化不太深入人心的企業(yè)，??考核結(jié)果究竟應(yīng)該在哪些方面、做什么程度的掛鉤更好？??

答：大家提的問題基本上都在一個(gè)??圈子里繞。??績效結(jié)果和考核掛鉤，本來就很有爭議，??有很多文章在討論。???當(dāng)年??華為??績效考核是強(qiáng)考核，就用得很好?。??華為甚至說，沒有績效考核的文化是假文化。又有另外的觀點(diǎn)不贊成這種說法，比如??“績效主義毀了索尼”。??所以本來就存在爭議。

??我認(rèn)為還是要針對(duì)??企業(yè)的??階段??和人員的??特點(diǎn)。如果人員都是那種??高知識(shí)的腦力工作類崗位，??建議??短期薪酬脫鉤，月工資固定化。??然后??用綜合評(píng)價(jià)的方式，在一定周期內(nèi)進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果??整體都是重復(fù)性體力性的工作，薪酬水平不是特別高，薪酬敏感度非常高的情況下，??考核和績效掛鉤的效果是很好，??但是難度也很大，??成了一把雙刃劍。??所以??掛不掛鉤，??還是結(jié)合企業(yè)的??實(shí)際情況決定。??

Q6：能介紹幾本比較好的關(guān)于OKR的書嗎？

答：OKR相關(guān)的書可能就那么三五本，名字我不一定說得對(duì)，包括《這就是OKR》、??還有介紹谷歌一本書，還??有一家中國軟件公司推行OKR的一本電子書，都可以找到。如果大家有興趣，可以看一下?2018年復(fù)旦大學(xué)出版社出品的孫波老師，我本人的《績效管理：本源與趨勢》這本書。??開個(gè)玩笑，大家有興趣可以看一看。

Q7：KPI和OKR對(duì)企業(yè)資源的投入要求有什么不同？??OKR的目標(biāo)和關(guān)鍵績效結(jié)果是由誰確定，誰的話語權(quán)更大？??對(duì)員工來講，這些目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是否存在被動(dòng)和被迫的情況，運(yùn)用OKR的企業(yè)是不是可以更多通過文化來進(jìn)行管理？

答：??我講的前半部分就是在回答這些??問題。????公司級(jí)的“O”是由公司級(jí)的管理者提出來的，基層團(tuán)隊(duì)的“O”是自下而上基于對(duì)總目標(biāo)的理解和??貢獻(xiàn)度提出來的，然后通過對(duì)齊??和聯(lián)結(jié)的方式來進(jìn)行修正。??

??Q8：資金不充裕的小企業(yè)，在并行探索多條業(yè)務(wù)線的時(shí)候，如何設(shè)定KPI和OKR，如何把短期和長期激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來？

答：在并行探索多條業(yè)務(wù)線的時(shí)候，??寄希望于個(gè)人的成分更高一點(diǎn)，類似事業(yè)合伙人機(jī)制。??這種方式本質(zhì)上是用一種??虛擬股權(quán)或者利益分享機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。在摸索業(yè)務(wù)階段，其實(shí)很難去評(píng)價(jià)，在股權(quán)設(shè)計(jì)里就有一點(diǎn)對(duì)賭的概念。????以??最有效的方式實(shí)現(xiàn)??客戶認(rèn)可的價(jià)值，????如果做出了客戶認(rèn)可價(jià)值，就可以推進(jìn)下去?？蛻綦m然認(rèn)可但你還沒??研發(fā)生產(chǎn)出來，這時(shí)候需要??找到這個(gè)業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵衡量點(diǎn)，拿出數(shù)據(jù)。??

比如說??互聯(lián)網(wǎng)引流，引流量要達(dá)到多少??在資本市場上才是有價(jià)值的，基于這個(gè)點(diǎn)公司給你??激勵(lì)，對(duì)賭這個(gè)業(yè)務(wù)是不是有價(jià)值的。??當(dāng)然還取決于是什么類型的企業(yè)，國有還是民營，或者上市公司。??不同企業(yè)可使用的資源是不一樣的，??一般可以考慮三個(gè)問題：第一，與資產(chǎn)價(jià)格掛鉤，可以設(shè)置虛擬股等。??第二，??如果是上市公司，有資源的話，可與股票價(jià)格相結(jié)合。??第三，與利潤相結(jié)合的利潤分享計(jì)劃，??然后附加????評(píng)價(jià)和對(duì)賭的概念，??這是特別有效的一種方式。??

Q9：如果OKR在中高管理層推行，其他人員用KPI，??要怎么銜接？??

答：銜接指的??是??績效獎(jiǎng)金怎么發(fā)的問題嗎？????用OKR強(qiáng)調(diào)管理者的突破，其他人用KPI，唯一的銜接就是制定目標(biāo)的時(shí)候上下層目標(biāo)之間的關(guān)系。

管理者制定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，分解給下屬，下屬壓根沒法完成，這可能是個(gè)挑戰(zhàn)。??所以應(yīng)該是目標(biāo)的分解和銜接的問題。首先，這本身可能不是一個(gè)好的選擇。??因?yàn)??存在目標(biāo)的來源和聯(lián)結(jié)問題。??其次，如果??基層員工工作的??例行性??和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)??非常健全的情況下，??也不是不可以。??雖然中高管制定OKR是在進(jìn)行挑戰(zhàn)和嘗試，??而基層員工的工作例行性很高、職責(zé)內(nèi)容很清楚，??不需要做創(chuàng)新，如果數(shù)據(jù)很精準(zhǔn)，那么只要考核員工的改進(jìn)就可以。????但是最好的方式是在某一個(gè)系統(tǒng)或者某一個(gè)業(yè)務(wù)單元里去用。??如果以分層級(jí)的方式去用OKR，??在目標(biāo)銜接上確實(shí)會(huì)有一點(diǎn)問題。??

??Q10：KR制定的思路有哪些？如果KR的制定采用關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素法，??與KPI提取的思考邏輯是不是一致的？??是不是可以理解為KR與KPI有很多相同之處？??

??答：在制定KR的時(shí)候，確實(shí)隱含著關(guān)鍵成功要素的影子。????平衡計(jì)分卡里也隱含著??這個(gè)因素。??從??這個(gè)角度理解，它們的思考邏輯存在相通之處，因?yàn)槎叨际菍?duì)某一種要素進(jìn)行衡量，差異就在于目標(biāo)本身：KPI??所衡量的是關(guān)鍵的成功要素，??是從戰(zhàn)略分解下來的；KR所要衡量的是“O”實(shí)現(xiàn)之后，關(guān)鍵成果??的體現(xiàn)形式。從??邏輯來說，我覺得??相類似。??