文 / 孫波，華夏基石高級合伙人、執(zhí)行副總裁，首席人力資源專家

當前全球經(jīng)濟已經(jīng)進入數(shù)字化時代，這個新時代是互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能技術綜合應用的時代，是實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟高度融合的新時代，是人的需求與技術共同進化與融合的新時代。就企業(yè)而言，如何實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、如何提升數(shù)字化生存能力成為當前必須面對的現(xiàn)實問題，傳統(tǒng)的組織和管理模式已經(jīng)無法適應和應對，這就要求必須用數(shù)字化生存的思維進行組織變革與人力資源管理體系的創(chuàng)新，其核心在于人與組織關系的重構。本文將從人力資源管理的變遷，人與組織關系的演變，以及數(shù)字化時代組織變革和人力資源管理發(fā)展的角度進行闡述。

一、思考人力資源管理問題的一般邏輯

當我們在思考人力資源管理問題的時候，必須回答清楚三個問題，它構成了一個基本的邏輯框架。第一，我們可以看到組織在今天發(fā)生了什么樣的變化？或者說在不同時代之下發(fā)生了什么樣的變化？第二，人發(fā)生了什么樣的變化？第三，組織與人的關系發(fā)生了什么樣的變化？

（一）組織和工作的變化

隨著數(shù)字化時代的到來，平臺型、網(wǎng)絡型等越來越多的組織形態(tài)不斷出現(xiàn)，這些新型組織形態(tài)與傳統(tǒng)組織形態(tài)相比具有不同的工作組合方式和不同的特點，主要表現(xiàn)在：

1、組織設計的基點發(fā)生了變化。傳統(tǒng)型組織設計是基于目標和功能的，新型組織設計則是基于戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導向。傳統(tǒng)型組織設計的基點是假設在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境之下，基于組織的能力和資源，預定一個戰(zhàn)略目標，組織和職位的設計是以支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為前提，是基于能力資源假設支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而設計的組織。新型組織處在動態(tài)變化的環(huán)境之下，基于能力資源假設預設的目標變化越來越快，越來越難以實現(xiàn)，或者說越來越動態(tài)了。組織設計更加強調(diào)基于客戶導向，而不是基于戰(zhàn)略目標。組織設計的基點變成了怎么樣更多的去捕捉到客戶的需求，進而滿足客戶的需求。

2、在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作內(nèi)容是確定的，職責是清楚的。在新型組織中工作內(nèi)容越來越不確定，職責也變得不清楚。因為組織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會消失，職位完全動態(tài)化。工作內(nèi)容由重復性、可復制性變?yōu)榫哂懈嗟膭?chuàng)新性、難以復制性特點，大量例外工作成為常態(tài)。

3、傳統(tǒng)組織內(nèi)部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的。而新型組織中，崗位之間的邊界并不清楚，職責劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。在任務中的角色旺旺替代了傳統(tǒng)崗位的概念，成為組織運轉(zhuǎn)的最小單元。

4、傳統(tǒng)組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個部門之間的關系，最基本的準則是權力法則，是來自于更高層級的協(xié)調(diào)。新型組織中處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場的需求，更多的強調(diào)責任和能力，各部門之間也是基于市場與客戶需求同級自動協(xié)調(diào)。

（二）人的變化

隨著就業(yè)人群年齡代際的更迭，原有的管理理論和管理方法越來越呈現(xiàn)出不適應的現(xiàn)象，而且隨著新知識、新技術的不斷引入和應用在工作場景中，員工的行為方式和工作方式也在發(fā)生著變化，這種變化在對傳統(tǒng)人力資源管理模式提出挑戰(zhàn)的同時也構成了我們思考人力資源管理發(fā)展的另一個重要支點。

1、員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個性自我張揚。新生代員工的參與感越來越強烈，對于溝通、理解和信任有著越來越多的需求，對工作自主性的要求、自我實現(xiàn)的需求，以及對個性的訴求和個人潛能的發(fā)揮越來越成為人的一種追求，員工對于機會和發(fā)展空間的需求比以往任何時候都更為強烈。

2、新生代員工的需求變得更加豐富和復雜，呈現(xiàn)出復合性的特點。既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的精神需求，各層次需求交織在一起。人的需求是十分復雜的，需求層次結(jié)構要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。這種復合性的需求對于經(jīng)典管理理論中激勵方式和激勵效果的實現(xiàn)提出了挑戰(zhàn)。

3、新生代員工技能要求發(fā)生變化，傳統(tǒng)組織中強調(diào)單一技術要求，新型組織則更追求多種技能的綜合要求。傳統(tǒng)組織是按照直線職能制進行專業(yè)化分工的個人工作模式，追求個人的專業(yè)化，對員工技能的要求也體現(xiàn)為專業(yè)化。新型組織形態(tài)中，工作開展模式更多是圍繞一項目標或任務進行人才的組合，采用項目型和跨團隊、跨職能的團隊工作模式，追求人才組合的協(xié)同性，對于新生代員工技能要求也從職能專業(yè)化轉(zhuǎn)向更高協(xié)同能力和更強的學習能力的要求。

4、新生代員工對于工作伙伴和工作場景有更高的要求，在新生代員工的訴求中，工作和生活越來越出現(xiàn)融合化趨勢，追求實現(xiàn)工作生活交融化，工作娛樂化、娛樂工作化。在交融場景下，人與人之間的關系處理起來會更加復雜，組織對人的個性、價值觀等深層次的素質(zhì)要素需求越來越強烈，人的素質(zhì)的內(nèi)涵也變得更加豐富而復雜多樣。

（三）人與組織關系的變化

組織的變化和人的變化構成了思考人力資源管理問題的兩個基本支點，最后是通過作用于人與組織關系的不斷變化來推動人力資源管理的發(fā)展，這種變化大致可以劃分為四個階段。

第一階段，“人”是工具。在農(nóng)業(yè)社會和工業(yè)社會早期，生產(chǎn)的第一要素顯然不是人力資源，而是土地和資本。只要有了土地和資本，工人是可以像生產(chǎn)原料、機器設備一樣被采購。這個時期組織所追求的是簡單的機械效率，這構成人與組織關系發(fā)展相對初級的階段。

第二階段，“人”“崗”匹配。隨著大工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，隨著行為科學的研究發(fā)現(xiàn)人作為“工具”，作為提供力量的個體，不同的人在同樣的生產(chǎn)條件下會帶來不同的產(chǎn)出。人力資源管理的概念逐漸產(chǎn)生和發(fā)展，作為個體的人和人身上蘊含的不同要素逐漸被關注，這一時期組織開始研究人與崗位的有效配置，人與組織的關系進入第二個階段。

第三階段，“人”“事”互動。隨著對人力資源認識的不斷深入，人力資源作為重要的生產(chǎn)要素，在工作完成過程中的價值越來越大，人與工作的價值越來越呈現(xiàn)出相互促進、相互作用的特點，組織從單一研究人崗匹配轉(zhuǎn)向研究通過人力資源開發(fā)實現(xiàn)組織和人的共同發(fā)展， 這一階段可以簡稱為“‘人’ ‘事’互動階段”。

第四階段，“人”是目的。隨著數(shù)字時代的到來，人力資本成為組織的第一生產(chǎn)要素，哲學家康德“人是目的”的理念逐漸成為一部分企業(yè)經(jīng)營的基本假設，企業(yè)通過支撐個體滿足客戶價值實現(xiàn)發(fā)展，進而作為平臺與個體分享價值，平臺型組織正在成為主流組織形態(tài)，人與組織的關系進入嶄新的階段。

“人”是目的和“人”是工具的觀點代表對人力資源截然不同的認識，同時反映出人與組織關系的劇烈變化。在“人”是工具階段，人力資源被簡單抽象為“力”的輸出者，人是作為實現(xiàn)組織目標的手段，認為人是被動工作的，強調(diào)組織的作用和價值，對人力資源的管理是基于職能和功能管理，企業(yè)經(jīng)營主要關注組織利潤回報和股東滿意度。在“人”是目的階段，人力資源本身的發(fā)展成為組織的主要目標，認為人在組織中是主動工作的，強調(diào)個體的作用和價值，對人力資源的管理是基于價值觀和共同愿景，企業(yè)經(jīng)營主要關注客戶價值和員工價值的實現(xiàn)。

在這種人力資源理念的主導下，人與組織的關系逐漸呈現(xiàn)五種新面貌：

1、組織不再有傳統(tǒng)的員工的概念，只有在組織平臺創(chuàng)造價值的人。比如海爾提出的以“人單合一”為核心的組織新型運作模式，客戶的需求或者創(chuàng)業(yè)意向都構成“單”，而承接客戶需求的“人”則通過海爾內(nèi)外部人才的競爭機制匹配，海爾作為平臺支撐客戶價值的實現(xiàn)過程，從這個概念上來看，組織不再有傳統(tǒng)的員工概念，能不能夠在組織平臺上創(chuàng)造價值更重要。

2、組織邊界打開，不再有嚴格意義上的企業(yè)和部門的概念，只有支持價值創(chuàng)造者創(chuàng)造價值的相互協(xié)作網(wǎng)。數(shù)字化時代，客戶的需求越來越個性化，客戶的自主意識越來越強，為了應對這種變化，企業(yè)內(nèi)部的運營不再是垂直的“金字塔”式的職能結(jié)構，而是真正以客戶為中心構建的一個一個前端小團隊來實現(xiàn)快速響應和實時交互，小團隊和組織之間就是基于數(shù)字的平臺化連接關系，即“大平臺+小前端”的相互協(xié)作的“賦能”體系。

3、組織內(nèi)部不再有層級之分，只有面向用戶價值創(chuàng)造不同的角色和功能。“大平臺+小前端 ”這種組織結(jié)構決定了“平臺”和“前端”之間的關系不在是領導與被領導的上下級關系，而是基于各自的職責和價值定位共同服務于客戶價值的實現(xiàn)過程，“前端”完成客戶交互和交付，“平臺”承擔向“前端”賦能的角色，所以組織內(nèi)部不再是層級關系。

4、員工不再有組織內(nèi)外身份之分，有的是社會化的人力資源生態(tài)和創(chuàng)造價值的協(xié)同生態(tài)圈。平臺化組織就是以支撐客戶價值實現(xiàn)作為自身的價值定位，必然需要構建開放的生態(tài)體系來最大化的對接客戶需求和實現(xiàn)客戶價值，組織“破界”思維下，一定是跨界、開放、與外部人才實現(xiàn)融合，構建出相互交融、開放的社會化的人力資源生態(tài)和創(chuàng)造價值的協(xié)同生態(tài)圈。

5、組織成為價值創(chuàng)造者的承載體，不再有無效勞動，因為無價值不存在，找不到價值創(chuàng)造方式不存在，沒有價值創(chuàng)造的持續(xù)增值都不存在。

人與組織的關系逐漸從單純的雇傭關系變?yōu)楹献麝P系，北京大學國家發(fā)展研究院陳春花教授在2017年的著作《激活個體：互聯(lián)時代的組織管理新范式》中進一步將人與組織的合作關系定義為共生關系，“共生”是一個生物學的概念，至少包括了六種關系。這六種關系在組織和人的關系中都能夠找到。

第一，寄生。一種生物寄附于另一種生物身體內(nèi)部或表面，利用被寄附的生物的養(yǎng)分生存。

第二，互利共生。共生的生物體成員彼此都得到了好處。

第三，競爭共生。雙方都受損，就是損人不利己。無論對組織的可持續(xù)發(fā)展，還是對個人的可持續(xù)發(fā)展，這種形式都沒有意義，顯然人與組織的發(fā)展不應該考慮競爭共生。

第四，偏利共生。對其中一方生物體有意義，對另一方?jīng)]有任何意義。在有些組織里面，個人獲得巨大，組織沒有獲得。

第五，偏害共生。對其中一方生物體有害，對其他共生的成員則沒有影響。

第六，無關共生。就是無益無損。

顯然，符合我們期望的絕大多數(shù)人和組織之間的共生是互利共生的關系。互利共生關系的一個核心詞是“互利”。沒有互利，共生是無法實現(xiàn)的。人與組織實現(xiàn)互利共生，則必須重新定義各自的價值，必須研究各自的價值發(fā)生了什么樣的變化?；ダ采P系的形成也主導了數(shù)字化時代組織變革和人力資源管理發(fā)展的基本方向。

二、數(shù)字化時代的組織變革

組織設計是由經(jīng)營假設決定的，工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)的基本經(jīng)營假設是組織基于資源與能力預設目標，確定一個戰(zhàn)略目標，再基于目標的實現(xiàn)設置組織架構。組織通過致力于人崗的有效匹配，保證每個人高效運轉(zhuǎn)起來，從而提高組織運行系統(tǒng)的高效率，進而保證組織基于能力和資源假設的目標能夠被實現(xiàn)。數(shù)字經(jīng)濟時代企業(yè)是基于另外一種截然不同的經(jīng)營假設。技術的更新、技術的應用、計算速度的提高、人工智能的處理速度提高，使得企業(yè)不再需要基于能力資源假設去選擇最優(yōu)目標，企業(yè)可以同時支撐多條線的個體創(chuàng)新，然后通過支撐個體創(chuàng)新、捕捉和快速響應外界的變化，進而滿足客戶的需求，帶動組織的發(fā)展。

經(jīng)營假設的變化改變的了企業(yè)的組織運行規(guī)則，包括企業(yè)的決策機制、評價機制、激勵機制等，傳統(tǒng)的組織體系已經(jīng)無法適應這些新的訴求，企業(yè)必須進行組織變革，才能持續(xù)激活組織價值創(chuàng)造要素。中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授提出了數(shù)字化時代的組織變革要有“四個圍繞”。

1、組織要圍繞戰(zhàn)略變。一個企業(yè)要構建什么樣的組織，首先要圍繞戰(zhàn)略來確定，戰(zhàn)略目標是動態(tài)目標的時候，組織必須是動態(tài)的。

2、組織要圍繞客戶變。未來的組織一定是圍繞著客戶的價值與市場的反應速度去變。打造客戶化的組織，核心就是圍繞客戶價值，圍繞市場的反應速度，使得整個組織真正去貼近客戶、貼近市場，提高市場的反應速度。

3、組織要圍繞人才變。管理對象變了，圍繞人才的組織變革最核心的命題，一個叫激活，一個叫人才效能。組織要激活人才價值創(chuàng)造的活力，始終保持組織的活，組織要圍繞人才變，實現(xiàn)協(xié)同價值的最大化。

4、組織要圍繞技術變。技術革命推動組織變革，尤其是數(shù)字化、大連接、人工智能時代，完全顛覆了過去的組織連接方式、溝通方式、勞動協(xié)同方式。所以，新的技術實質(zhì)上是為組織模式創(chuàng)新提供了技術平臺。

在企業(yè)的實踐中，我們也發(fā)現(xiàn)了包括海爾以“組織平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化”為導向的組織設計、華為的后方專業(yè)支持平臺和前方鐵三角（華為聚焦客戶需求的一線共同作戰(zhàn)單元，核心組成員由客戶經(jīng)理AR、解決方案經(jīng)理SR、交付專家FR三個角色構成）的賦能型組織模式、美的的789事業(yè)部改造（將原來的集團職能體系改造為7個共享平臺、8個職能中心和9個事業(yè)部）等組織變革實踐。總結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，所有這些企業(yè)的組織變革與創(chuàng)新都具有五個特征：

1、去中介化。縮減中間層，降低組織決策重心與減少管理層級，由垂直科層、單一結(jié)構轉(zhuǎn)向扁平網(wǎng)狀結(jié)構，打造扁平化、平臺化、賦能型組織。

2、去邊界化。打破內(nèi)外邊界，構建生態(tài)，使整個組織內(nèi)外跨界、開放融合，拆除部門墻、打破流程桶，以客戶為中心平行自動協(xié)同，形成生態(tài)化系統(tǒng)，為客戶提供一體化價值體驗。

3、去戒律化。打破固有秩序與規(guī)則，開放包容，鼓勵員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，充分尊重人的自主創(chuàng)新精神，通過事業(yè)合伙機制，真正讓員工有更多機會參與管理與共治，使員工從被動工作轉(zhuǎn)向自我擔責、自我驅(qū)動。

4、去威權化。淡化威權領導，倡導賦能領導，打破官本位，開放職業(yè)發(fā)展通道，尊重專業(yè)權威與業(yè)務權威，按角色與任務責任建立匯報溝通關系。

5、去中心化。打破一切以行政領導為中心的垂直指揮命令系統(tǒng)，一切以客戶為中心構建多中心平行運行機制，去中心化不是組織不要核心，不要集中配置資源，而是要以客戶為中心來實現(xiàn)資源的動態(tài)配置，中心不是來自于預先設計，而是來自于市場與客戶動態(tài)選擇。

“平臺化+分布式小前端+生態(tài)化”的模式已經(jīng)成為數(shù)字化時代組織變革的主要發(fā)展趨勢，中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授將“平臺+分布式前端（項目、自主經(jīng)營體）+生態(tài)”的組織模式歸結(jié)為48字管理方針。

“生態(tài)布局，網(wǎng)狀結(jié)構”，企業(yè)必須要有生態(tài)的戰(zhàn)略思維、生態(tài)的業(yè)務布局，對平臺化與生態(tài)有長遠的戰(zhàn)略意識、足夠的戰(zhàn)略耐心與戰(zhàn)略定力。同時，通過變革打破科層制組織的垂直結(jié)構，代之以扁平化的網(wǎng)狀組織結(jié)構。組織不再是封閉系統(tǒng)，而是通過開放合作同客戶、外部生態(tài)之間融合構建生態(tài)優(yōu)勢，整個組織的結(jié)構體系，不再是一種垂直結(jié)構（指揮命令系統(tǒng)一統(tǒng)到底），而是一種串聯(lián)和并聯(lián)交織在一起的網(wǎng)狀結(jié)構，是多頭的、多中心并行的、交織的網(wǎng)狀型結(jié)構。

“數(shù)據(jù)驅(qū)動，平臺管理”，在生態(tài)布局和網(wǎng)狀結(jié)構的組織中，組織的有效運行必須有兩個基礎條件：第一個基礎條件是數(shù)據(jù)驅(qū)動。沒有數(shù)據(jù)驅(qū)動就談不上生態(tài)布局以及網(wǎng)狀結(jié)構的運行，所以企業(yè)必須要實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動。數(shù)據(jù)驅(qū)動不僅僅是信息數(shù)字化、業(yè)務數(shù)字化，更需要企業(yè)在經(jīng)營管理模式上進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。整個企業(yè)內(nèi)部的運行不再是根據(jù)上級指令，而是依據(jù)消費者需求端所產(chǎn)生的任務市場和任務所轉(zhuǎn)化的業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動。第二個基礎條件是管理的平臺化。有了數(shù)據(jù)上移和數(shù)字驅(qū)動，組織就可以構建管控與賦能平臺向一線前端配置資源并賦能，提高一線業(yè)務單元的綜合能力。

“責任下沉，權力下放”，有了數(shù)據(jù)和平臺做保障，經(jīng)營責任就可以往下沉，而不是往上推，組織中端對端都在承擔經(jīng)營責任。企業(yè)通過建立責任共擔體系，在責任共擔體系下沉的同時實現(xiàn)權力的下放。沒有責任下沉和權利下放，就談不上自主經(jīng)營體，就談不上分布式經(jīng)營與管理。

“領導賦能，任務市場”，在數(shù)字化時代，領導不再是威權化領導，一定是愿景+賦能式的領導。愿景使得全員對應目標，用規(guī)范化、體系化取代領導化，領導的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄€組織建立標準、規(guī)范、體系、機制負責，確保整個體系的運轉(zhuǎn)和優(yōu)化，這就需要組織在實現(xiàn)扁平化改造，消減掉中間層以后，真正走向賦能式領導、愿景型領導。組織內(nèi)部任務分配引入市場化機制，企業(yè)內(nèi)部的任務基于數(shù)據(jù)進行資源（包括資金資源、人才資源）的配置并實現(xiàn)市場化交易。一線經(jīng)營單元跟職能平臺之間的關系主要是市場化交易關系，一是內(nèi)部任務可以市場化交易，二是內(nèi)部任務也可以外包化。前提條件是必須建立內(nèi)部的任務市場交易體系。

“獨立核算，自主經(jīng)營”，沒有獨立核算體系，就談不上分布或自主經(jīng)營。企業(yè)內(nèi)部必須建立獨立核算體系，重構財務核算系統(tǒng)。只有這樣，才能做到內(nèi)部任務市場依據(jù)標準、依據(jù)模塊，真正實現(xiàn)任務市場的交易。依據(jù)任務市場的市場化交易來組合人才、整合資源，所有的職能部門都是動態(tài)化的、模塊化的、標準化的、插件化的，依據(jù)任務市場來形成新的機構和新的人才組合。

“共識共擔，共創(chuàng)共享”，“平臺化+分布式小前端”的機制順暢運行更加強調(diào)理念的一致和統(tǒng)一，必須在共享價值觀的基礎上構建起“共識共擔、共創(chuàng)共享”的利益分配機制。所謂共識就是共享愿景與目標，所謂共擔就是共擔風險與共治責任，共創(chuàng)就是發(fā)揮個體優(yōu)勢，團隊協(xié)同共創(chuàng)價值并依據(jù)價值貢獻共同分享收益。

三、數(shù)字化時代的人力資源管理發(fā)展

人與組織的關系從單純雇傭關系變?yōu)榛ダ采P系，組織價值、個體價值、用戶價值、社會價值等都必須進行重新的定義和匹配，存在一個全方位價值的重新定義與匹配的過程。個體可以通過與多個平臺組織建立合作關系實現(xiàn)個體價值的最大化，這種自我雇傭但又不同于創(chuàng)業(yè)的靈活就業(yè)方式有逐漸成為新生代知識勞動群體主流就業(yè)形態(tài)的趨勢，據(jù)阿里研究院2017年預測“未來20年，八小時工作制將被打破，中國高達4億的勞動力將通過網(wǎng)絡自我雇傭和自由就業(yè)，相當于中國總勞動力的50%”。與此相適應，組織通過平臺化來支撐社會價值、個體價值、用戶價值的實現(xiàn)并分享這些價值，進而來實現(xiàn)自身的價值。這種組織價值實現(xiàn)最典型的案例就是海爾的案例，海爾將集團職能部門改造為資源創(chuàng)新平臺、人才吸引平臺、創(chuàng)客孵化平臺、領域業(yè)務平臺、共享服務平臺等五大平臺，通過五大平臺支撐“人單合一”機制的運作，海爾這些平臺的價值就在于支撐“小微”創(chuàng)業(yè)主體完成從捕捉客戶需求，提供和整合資源協(xié)助 “小微”創(chuàng)業(yè)主體響應客戶需求，到實現(xiàn)客戶需求的全過程，通過這一過程，“小微”創(chuàng)業(yè)主體在平臺的協(xié)助下完成了滿足客戶需求的過程，并且通過和客戶的交易的實現(xiàn)獲得實際收益，組織作為平臺就可以和“小微”創(chuàng)業(yè)主體基于價值的不同分享收益，當組織作為平臺通過促進個體（小前端）的價值實現(xiàn)來分享價值，價值創(chuàng)造的問題得以解決。

組織價值和個體價值的重新定義與匹配，促使人力資源管理機制的內(nèi)涵發(fā)生了巨大的變化，職能型人力資源管理模式顯然無法適應數(shù)字化時代組織變革的要求，人力資源管理體系的演變方向很清楚，就是必須圍繞價值創(chuàng)造、價值評價來重構管理模式，重構人力資源管理體系，重構整個組織的經(jīng)營管理體系。當面對一個嶄新的平臺經(jīng)濟體時，原來所有的管理模式可能都會失效，至少會面臨很多挑戰(zhàn)。因此，人力資源管理機制建設必然從基于職位的人力資源管理走向基于能力的人力資源管理，最終走向基于價值創(chuàng)造與價值評價的人力資本管理。接下來，本文試圖從“選、用、育、留”四個方面闡述數(shù)字化時代人力資源管理機制內(nèi)涵的變化。

1、“選”的變化。在基于職位的人力資源管理體系中，選人主要體現(xiàn)在招聘職能和配置職能，其目的是通過對潛在人力資源的識別和測評，將人力資源吸納入組織內(nèi)部，是以保障人力資源與職位任職條件的匹配為標準，組織的最小單元是職位。

如前文所述，在數(shù)字化時代，組織轉(zhuǎn)型為平臺經(jīng)濟體，致力于打造開放的人力資源生態(tài)來保證組織對外界變化的快速響應，選人的目的不是以將潛在人力資源納入組織內(nèi)部為目的，不是追求人力資源與職位任職條件的匹配，而是追求人力資源與客戶需求的快速匹配，人力資源管理的范圍延伸到組織外部，招聘職能和配置職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬殴湽芾砗徒ㄔO。通過人才供應鏈建設緊密鏈接企業(yè)戰(zhàn)略、客戶需求和內(nèi)、外部人才市場，人才供應鏈管理的衡量標準是能否無時差實現(xiàn)人力資源和迅速變化的客戶需求的無縫對接，譬如海爾以“世界就是我的人力資源部”為基本理念打造的社會化人力資本生態(tài)，其表現(xiàn)就是聯(lián)結(jié)、交互和開放，聯(lián)結(jié)是基礎，交互是方式，開放既是過程也是目的。各類價值創(chuàng)造主體的個體知識和隱性知識，通過在組織平臺上的交互、應用轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新，既構成知識創(chuàng)新的循環(huán)鏈，又保證了對客戶需求的最大化響應。在這樣的人才供應鏈平臺上，人力資源不再有組織內(nèi)外部的身份區(qū)別，任何組織和個人都可以來平臺上創(chuàng)業(yè)。為了實現(xiàn)最優(yōu)價值的創(chuàng)造，人才供應鏈平臺的管理范圍不受組織邊界的制約，以保證能夠接入最優(yōu)資源方進行合作。

2、“用”的變化。傳統(tǒng)的人力資源管理“用人”主要表現(xiàn)在工作任務分配、評價和激勵環(huán)節(jié)，組織以職位作為最小管理單元，任務分配是以職位職責為基礎的，以職位職責為邊界對應組織目標的分解和流程任務的承接，考核評價和激勵都是以職位履職狀況為基本標準和依據(jù)。

在數(shù)字化時代，“平臺化+小前端”的組織運行模式下，自主經(jīng)營體成為直接面對客戶的前端，自主經(jīng)營體內(nèi)部分工依據(jù)實現(xiàn)客戶價值過程中的角色分工進行，人員身份和工作開展方式的變化都使得基于職位履職狀況的績效評價失去基礎，評價是以價值創(chuàng)造為唯一標準，人員追求自主經(jīng)營和自主管理。在企業(yè)實踐中，也出現(xiàn)越來越多的企業(yè)從以KPI（關鍵績效指標）為核心的績效管理轉(zhuǎn)向OKR（目標與關鍵結(jié)果法）管理，OKR被定義為“一種批判性思維框架和持續(xù)性練習，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動企業(yè)不斷前進”。OKR的核心是幫助企業(yè)找到對其發(fā)展最關鍵的方向，并且保持專注，通過集中優(yōu)勢資源，在最重要的地方取得突破，其基本假設就是建立在人員自我管理和自我驅(qū)動基礎上得。

人員需求的多樣化也迫使組織由相對單一的以薪酬激勵為主的激勵模式轉(zhuǎn)為全面認可激勵，激勵范圍包括對工作任務認可、服務認可 、合作認可、標桿行為認可、公民行為認可、成長認可等，通過全面認可激勵模式實現(xiàn)良好的組織氛圍、更高的績效產(chǎn)出、更有效的人才利用和 人力資源自我潛能的挖掘以及更加豐富的工作場景。

3、“育”的變化。基于職位的人力資源管理體系是通過人力資源與職位的匹配保證組織的高效率，所以人力資源的專業(yè)化成為組織運行效率提高的關鍵，對人力資源的培育也主要體現(xiàn)在專業(yè)知識和專業(yè)能力的提升，方式相對單一。

數(shù)字化時代，人與組織關系變?yōu)榛ダ采Ｊ剑?a target="_blank" class="keylink" style="box-sizing: border-box; text-decoration-line: none; background-color: transparent; line-height: inherit; display: inline-block; cursor: pointer; transition: all 0.3s ease 0s;">人力資源不是依附于組織，而是通過主動響應和實現(xiàn)客戶需求，實現(xiàn)個體發(fā)展和組織發(fā)展，所以對人才能力的要求也越來越復合化。傳統(tǒng)的培訓職能轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織能力規(guī)劃和人員賦能管理，組織既要通過組織能力規(guī)劃設計開發(fā)人力資源能力發(fā)展通道來牽引人員能力提升，同時還要通過組織變革轉(zhuǎn)型為賦能型組織，如前文所述的“平臺化+小前端”的組織模式就是典型的賦能型組織，平臺集合資源并向處在前端的自主經(jīng)營體或個體賦能，以提高對客戶需求的轉(zhuǎn)換能力。賦能型組織的建設將組織由職能界面導向客戶化組織模式，通過內(nèi)、外部客戶化，實現(xiàn)從垂直威權指揮命令到平行自動協(xié)同，實現(xiàn)從專業(yè)劃分到賦能服務思維的轉(zhuǎn)變。

4、“留”的變化。傳統(tǒng)人力資源管理倡導“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”的理念，在具體職能上表現(xiàn)為薪酬激勵、企業(yè)文化建設和職業(yè)生涯管理等。但是，在人與組織關系變化的大前提下，人員的需求層次變得更加復雜，“留人”的問題變成能否持續(xù)互利共生，而不是從內(nèi)部視角來看待人員的去留問題。持續(xù)互利共生的關鍵在于能否真正形成互贏生態(tài)系統(tǒng)，“事業(yè)合伙人機制”、“人力資本合伙人機制”、透明的利益分享機制等都是在回答和解決這個問題，同時共享的價值觀管理也顯得愈發(fā)重要。

四、總結(jié)

數(shù)字化時代的到來，極大地加劇了企業(yè)外部環(huán)境的變化速度，要求企業(yè)必須以生態(tài)化思維來思考組織的變革和人力資源管理問題，必須充分認識到人與組織關系由雇傭關系轉(zhuǎn)變?yōu)榛ダ采P系，數(shù)字化不僅是技術變革，更是認知重構，底層管理邏輯的變化驅(qū)動了組織的變革和人力資源管理體系的重構，“平臺化+小前端+生態(tài)化”成為未來組織變革的方向，人力資源管理由基于職位的人力資源管理走向基于能力的人力資源觀念，最終走向基于價值創(chuàng)造與價值評價的人力資本管理。