阿米巴經(jīng)營在中國一直是一個起起落落的熱點，這種情況和阿米巴經(jīng)營模式在本土的實踐情況是息息相關(guān)的。中國很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)阿米巴、落實阿米巴，當某一企業(yè)實踐效果很好時，就會形成一股熱潮，而當另一個企業(yè)失敗時，熱度也會隨之而降。

我原來是做財務(wù)的，做了十年財務(wù)后才讀的MBA轉(zhuǎn)的人力，隨后在京瓷（中國）做了十幾年的人力和行政工作，期間負責阿米巴經(jīng)營經(jīng)營體系的內(nèi)部實施，所以對這一模式有著一些見解。今天，我就將這一模式的內(nèi)容和方法為大家做一些簡單的分析，如果大家想要學(xué)習(xí)一些組織經(jīng)營變革和人力變革方法，可以和我們共同交流探討。

陳守元：原京瓷（中國）人力行政管理和內(nèi)部體系建設(shè)負責人；現(xiàn)中金華銳咨詢合伙人、資深顧問。

01、什么是阿米巴經(jīng)營？

說起阿米巴經(jīng)營就不能不提它的創(chuàng)始人稻盛和夫。

稻盛和夫畢業(yè)于家鄉(xiāng)一個很平常的三本大學(xué)：鹿兒島大學(xué)工業(yè)部，畢業(yè)后現(xiàn)在松風工業(yè)工作，27歲時創(chuàng)辦了自己的第一家企業(yè)：京瓷。十幾年后年后，京瓷便先后在日本和美國上市。1984年，稻盛和夫又創(chuàng)立了KDDI公司。其創(chuàng)立的兩家公司都成為了世界500強，2010年又受日本政府委托振興日本航空公司，而這三家企業(yè)使用的都是阿米巴經(jīng)營模式，足以說明這一模式確實有著不錯的效果和可取之處。

那么，阿米巴是什么呢？

阿米巴經(jīng)營的含義

其實阿米巴是變形蟲Amoeba的中文譯音，阿米巴經(jīng)營就是變形蟲式的經(jīng)營管理，是一種對市場快速響應(yīng)的動態(tài)管理系統(tǒng)。

變形蟲是一種單細胞生物，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，以獲取食物，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

變形蟲靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫。他獨創(chuàng)了一套組織管理機制——阿米巴經(jīng)營，基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細的部門獨立核算管理，他將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，徹底追求附加價值的最大化。

京瓷公司有1000多個阿米巴，利潤中心下沉。以各個“阿米巴”為核心，依照公司經(jīng)營目標自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”。意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。需要補充一點的是，京瓷公司“高收益、高成長”的經(jīng)營成果與公司的阿米巴個數(shù)之間是不存在關(guān)聯(lián)的。

憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業(yè)集團歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一在半個多世紀中從未虧損的企業(yè)。

阿米巴經(jīng)營是目標管理

阿米巴經(jīng)營模式的核心是經(jīng)營會計獨立核算制度，每一個阿米巴團體都有自己獨立的收入和支出核算，人力和行政也會計算在收入和支出成本之內(nèi)。只有核算，才能看到每個團隊的收入在哪、成本在哪、利潤在哪，更好的界定收入和利潤的關(guān)系。

阿米巴經(jīng)營的目標只有一個，那就是“單位時間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。以單位時間核算與數(shù)據(jù)化經(jīng)營為導(dǎo)向，企業(yè)各部門都以完成任務(wù)和創(chuàng)造客戶價值為導(dǎo)向展開績效考核工作，對經(jīng)營結(jié)果負責是第一定律。同時，倒逼企業(yè)各環(huán)節(jié)都必須成為為客戶提供價值的環(huán)節(jié)，內(nèi)部快速傳遞市場壓力，讓企業(yè)自主自動實現(xiàn)內(nèi)部改善循環(huán)。

阿米巴經(jīng)營的背后

阿米巴成功的背后靠的是它的經(jīng)營思想，也就是“稻盛哲學(xué)”。稻盛和夫在與中國企業(yè)家交流時，就提出企業(yè)家應(yīng)該有自己的經(jīng)營哲學(xué)，經(jīng)營者一定要有自己的指導(dǎo)思想來左右我們的行動。

個人有價值觀、世界觀，企業(yè)也應(yīng)該有自己的價值觀。我們通過怎樣的模式賺錢，同樣是賺錢，我們和那些不擇手段甚至是違法獲利的人有什么不同，這就是一個企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。

此外，阿米巴經(jīng)營模式是日本企業(yè)的管理體系，到中國會不會水土不服？這個問題我也與許多人討論過，確實有企業(yè)不能適應(yīng)這一模式。但是從企業(yè)文化上來說，京瓷文化其實還是中國傳統(tǒng)的儒釋文化，如“每天都要反?。ㄎ崛杖∥嵘恚薄皾M招損，謙受益”等對經(jīng)營者的要求，其實就是取自中國。不能因為經(jīng)營者自身價值觀對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的影響，就簡單地將成功或失敗歸集為阿米巴經(jīng)營模式。這正是稻盛和夫老先生一直強調(diào)“經(jīng)營需要哲學(xué)”的原因。

02、阿米巴經(jīng)營與HR

阿米巴經(jīng)營的績效管理

企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營，如果不匹配科學(xué)的績效考核體系，也就難以取得好的效果。如何能解決阿米巴現(xiàn)有的績效管理問題？答案就是回歸阿米巴經(jīng)營原點，回歸績效的真正意義——培養(yǎng)阿米巴經(jīng)營人才與阿米巴經(jīng)營循環(huán)改善。

阿米巴經(jīng)營績效管理，首先給企業(yè)各個層面的管理者做好角色定位，劃分權(quán)責利清晰明確的組織架構(gòu)，賦予每個管理者相應(yīng)的績效管理職責。由上級導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向變?yōu)槿蝿?wù)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，企業(yè)組織架構(gòu)從金字塔走向扁平化，中間層逐步弱化，部門的概念也越來越弱化，而形成以目標任務(wù)為導(dǎo)向的一個個獨立核算的經(jīng)營單元。

阿米巴經(jīng)營的考核指標

對阿米巴引入兩個考核進行考核指標，一是阿米巴創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值；另外一個指標就是單位時間核算，至少包括三個指標：單位時間的成本、收入和利潤。經(jīng)營中，當銷售額最大化、經(jīng)費最小化時，產(chǎn)生的效益也就最高。但是還有一個隱性成本，就是時間成本，真正考核每個阿米巴的經(jīng)營效率時，計算中還要除以總的時間，這樣才能算出每個團隊的單位時間附加值。

PDCA循環(huán)

阿米巴經(jīng)營中的績效管理不同于傳統(tǒng)的KPI管理，而是屬于OKRs目標管理，是以目標為導(dǎo)向的、持續(xù)改進的動態(tài)標桿。其模式就是螺旋向上開展PDCA模式：

1、Plan：設(shè)定本階段達成目標的實施計劃。

2、Do：按照計劃實施（執(zhí)行）。

3、Check：檢查執(zhí)行目標的成果與設(shè)定目標的吻合度。

4、Act：糾偏，設(shè)定下一階段的新目標。

03、阿米巴經(jīng)營的經(jīng)典案例

阿米巴模式的通用性很強，京瓷官方數(shù)據(jù)顯示，截止到2015年6月份，全球有600多家企業(yè)通過京瓷來學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式，遍布制造業(yè)和非制造業(yè)中的各種企業(yè)。從金屬加工、冶金、機電到餐飲、物流、教育、零售都有企業(yè)實施這一模式。

案例A

早在2010年6月，陽光100置業(yè)集團就開始了對其經(jīng)營理念和模式的改造，其目標是，在企業(yè)內(nèi)部，全面導(dǎo)入稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營體系。

陽光100是國內(nèi)首家進行阿米巴經(jīng)營初步試點的房地產(chǎn)企業(yè)。在遭遇調(diào)控的2011年，陽光100在銷售額下滑的情況下，依然保持了100%的利潤增長，使得整個市場為之側(cè)目，也讓人們見證了稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營的威力。

不過在幾年的增長后，其對阿米巴經(jīng)營模式的理解和執(zhí)行越來越復(fù)雜，增加了大量的人力成本。阿米巴模式中有不少好的管理工具，但是在使用中所投入的資源不宜太高，否則徒增管理成本，還不如使用符合自身發(fā)展階段的方法。

案例B

第二個案例是我現(xiàn)在所在咨詢行業(yè)的一個同行企業(yè)。

在實施之前，該公司年營業(yè)額在8000左右，人員600人，連續(xù)數(shù)年盈利在±20萬左右。

通過阿米巴對其進行簡單的減員增效后，當年的營業(yè)額下降到不足7000萬元，人員規(guī)?？s減至200余人，但是年盈利卻猛增至600元。

04、問答階段

問：稻盛和夫怎樣在半年內(nèi)就將日本航空這么大的一個企業(yè)實現(xiàn)扭虧為盈的，在我看來時間上感覺不夠。

答：在到了日本航空后，稻盛和夫做了兩件事。第一，就是將他的“稻盛哲學(xué)”價值觀從領(lǐng)導(dǎo)層到一個普通員工不停地宣貫，將他的經(jīng)營理念宣傳給大家。其后有一個評判階段，接受的和不公開反對的，他將這些人留下了，其他不同意這一觀點的，都被裁掉了，當年日本航空一下裁員了40%。當然，裁掉的那些人也被他動用私人關(guān)系，安排在了自己的其他企業(yè)或者朋友的企業(yè)中，這樣留在日航的就都是與他志同道合的人。

第二就是開始做效益最大化的改革。首先調(diào)動所有人參與到銷售之中。從前日航的空姐空乘從來不關(guān)心售票情況，只做好自己的本職工作。改革后從空乘到駕駛員隨時都在關(guān)注售票情況，并向銷售做出反饋和建議。

此外還有很多減少成本的措施，比如日本的油價很高，那么每次起飛就要少加油，只帶夠到達目的地和備用的數(shù)量就行，而目的地的油價便宜，則加滿油后再出發(fā)，這樣剩下的油還可以下次再用或抽出后賣給其他國內(nèi)航線。當飛機是在有日航酒店的城市起飛或降落時，飛機上的餐飲就有集團內(nèi)部的酒店提供，這樣不僅提高了服務(wù)質(zhì)量，又增加了內(nèi)部的銷售。還有裁減虧損航線，并讓這些航線的人員自己選擇新的、盈利的航線執(zhí)行。種種措施減低了成本，增加了收入。

問：我想問一下公司職能部門收入和成本的確認問題，我現(xiàn)在有兩個方向，我是做人力資源的，我只需要控制本部門的人力成本，而收入就是我們的工作，比如招聘、工資核算和為員工繳納社保等工作。第二個就是我要控制全公司的人力成本，增加人員產(chǎn)出。想問問老師哪種方法是對的。

答：這兩種方向在國內(nèi)做阿米巴經(jīng)營時都有使用過，也都有是失敗和成功的案例。而從京瓷來說，他們使用的是第二種。人力和行政等管理職能部門的主要職責是達成公司目標，而不是某一個銷售部或某個產(chǎn)品線的目標。整個公司的各個團隊人力是否增加，成本的控制這些工作也是公司目標達成的重要部分。在這樣的定位下，人力部門的收入其實是在全公司收入的核算中體現(xiàn)出來的。